Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів icon

Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів




НазваНавчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів
Сторінка10/35
Дата02.12.2012
Розмір6.64 Mb.
ТипНавчально-методичний посібник
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   35

^ Основні види слухання та їх характеристики


Тип слухання, його визначення

Умови ефективності

^ Основні прийоми

Нерефлексиве слухання. Це вміння уважно мовчати, не втручаючись в мову співрозмовника своїми зауваженнями. Нерефлексивне слухання не можна розуміти просто як мовчання і відсутність візуального контакту

1. Співрозмовник „горить” бажанням висловити своє ставлення до чогось або виразити свою точку зору. Він емоційно збуджений, хоче, щоб його слухали, і не цікавиться нашими зауваженнями.

2. Співрозмовник має труднощі у вираженні своїх проблем.

3. Співрозмовник – сором’язливий і невпевнений у собі

1. Мінімум питань – що людина хоче сказати – можливо визначити з виразу її обличчя (міміці), по позі, жестам. На самому початку розмови допоможуть так звані буферні фрази типу „Вас щось турбує?”, „У Вас вигляд щасливої людини!”, „Ви чимось стривожені”

2. Мінімум відповідей – „Так”, „Розумію Вас”, „Продовжуйте, це цікаво”, „Приємно чути”, „Чи можна детальніше?”, Проте слід уникати таких ремарок, як: „Це чому ж?”, „Наведіть мені хоча б причини!”, „Ну, не може бути, щоб так вже й погано!”, які можуть призвести до того, що співрозмовник „замкнеться”, припинить бесіду

Рефлексивне слухання – об’єктивний зворотній зв’язок з промовою, що використовується в якості контролю точності почутого

1. Нестача або відсутність бажання говорити у співрозмовника (немає нагальних питань, немає важливої інформації, сильних переживань), тобто побутового характеру.

2. Хто говорить прагне отримати більш активну підтримку або схвалення, прагне знайти союзника, отримати конструктивну пораду

1. З’ясування – звернення до мовця за уточненням. Допомагає зробити спілкування більш зрозумілим. Найбільш типові репліки, що залежать від мети з’ясування:

а) щоб отримати додаткову інформацію або уточнити зміст окремих висловлювань – „Будь ласка, уточніть це ...”;

б) якщо необхідно зрозуміти явище в цілому – „Чи в цьому полягає проблема, як Ви її розумієте?”. Ключовими фразами прийому з’ясування є: „Повторіть ще раз”, „Я не зрозумів, що Ви маєте на увазі”, „Чи не поясните Ви це ... ”.

Зауваження слухача фокусуються на змісті інформації, на самому процесі спілкування, але не на особистості співрозмовника („Ви завжди говорите незрозуміло!”).

2. Перефразування – полягає в передачі тому, хто говорить його ж повідомлення, але словами слухача. Особливо важливо не міркувати, не аналізувати, а просто повторити промову співрозмовника своїми словами. При перефразуванні слухача повинні цікавити зміст та ідеї, а не становлення і почуття співрозмовника. Ключовими фразами прийому є: „Як я зрозумів Вас ...”, „На Вашу думку ...”, „Ви думаєте, що ...”, „Ви можете поправити мене, якщо я помиляюся, але...”. „Іншими словами, ви вважаєте ...” та ін.

3. Відображення почуттів. Акцент робиться не на змісті, а на відображенні керівником почуттів, виражених співрозмовником, його установок і емоційних станів. Найбільш поширені фрази: „Мені здається, що Ви відчуваєте ...”, „Ймовірно, Ви відчуваєте ...”, „Чи не відчуваєте Ви себе кілька ...”. Крім того, необхідно враховувати інтенсивність почуттів, використовуючи відповідну градацію: „Ви кілька засмучені (абсолютно, страшно та ін.)”.

4. Резюмування підсумовує основні ідеї і почуття співрозмовника. Прийом застосовується в тривалих бесідах, допомагаючи з’єднати фрагменти розмови в смислову єдність. Резюмування доречно в ситуаціях, що виникають при обговоренні розбіжностей, врегулювання конфліктів, розгляд претензій, вирішенні проблем, наприкінці телефонної розмови, якщо розмова стосується різних питань або передбачає будь-які дії з боку керівника. Типові фрази: „Те, що Ви в даний момент сказали, може означати ...”, „Вашими основними ідеями, як я зрозумів, є ...”, „Якщо тепер підсумувати сказане Вами, то...”


^ Умови ефективного сприйняття мови


Способи сприйняття

Прийоми сприйняття почутого

Увага

Стала увага (мінімум відволікань), спрямована увага до мовця. Візуальний контакт. Позитивна мова поз і жестів (активна поза: „не розвалившись”, „не лежачи”, „не зігнувшись”, ясне обличчя, „живі очі”).

Нерефлексивне слухання

Слухання (уважне мовчання). Мінімум відповідей. Мінімум питань.

Мова невербального спілкування

Міміка. Зміна висоти голосу й інтонації. Пози і жести.

Сприйняття

Налаштування партнерів та зворотній зв’язок.


Вербальні та невербальні засоби ділового спілкування доповнюючи один одного, можуть відображати переконання партнерів по спілкуванню, ставлення людини до конкретної людини або інформації, моральну або аморальну поведінку партнерів. У кожному разі, через вербальні та невербальні засоби спілкування знаходять своє вираження моральні та естетичні аспекти ділового спілкування.


Ключові поняття: вербальні засоби спілкування, невербальні засоби спілкування, кинестичні засоби спілкування, просодичні та екстралінгвістичні засоби спілкування, такестичні засоби спілкування, проксемічні засоби спілкування, діалог.


Питання та завдання:

  1. Які невербальні засоби забезпечують результативність ділового спілкування?

  2. Дати визначення понять „міміка”, „поза”, „просодика”, „екстралінгвістичні засоби спілкування”.

  3. Чому праксемічні засоби спілкування іноді порушують ефективність спілкування?

  4. Дати визначення понять „рефлексивне”, „нерефлексивне” слухання.

  5. Назвіть норми літературної мови.


Проблемне завдання: Проговорити словосполучення „Дуже приємно” з радістю, байдужістю, здивуванням, іронією, гнівом, запобіганням, які потрібно супроводжувати невербальними засобами спілкування.


^ 3.2. Ділове спілкування у робочій групі


У діяльності робочої групи реалізуються норми моральної культури співробітників організації, тому що основа успіху будь-якої сучасної колективної діяльності – відносини співробітництва і взаємодопомоги в противагу конфлікту і конфронтації. Поведінка, що орієнтується на спільну діяльність, передбачає, наявність певних передумов. У якості умов формування кооперативної взаємозалежності виділяються:

  • свобода і відкритість інформаційного обміну;

  • взаємна підтримка дій, переконання в їх виправданості;

  • довіра, дружелюбність у відносинах сторін.

У свою чергу, взаємній довірі сторін сприяють: наявність нейтральних осіб, що полегшує взаємні успіхи; можливість отримати попередню інформацію про дії іншого; особистісні особливості учасників взаємодії.

^ Робоча група (колектив) у своєму зовнішньому виразі – це соціальна група, спільність людей, об’єднаних спільною діяльністю, єдністю цілей та інтересів, взаємною відповідальністю, відносинами товариства і взаємодопомоги.

З іншими соціальними групами робочу групу зближує постійне спілкування і взаємодія її членів один з одним, почуття приналежності до цієї групи, наявність спільних потреб, інтересів і мотивів. У той же час вона має низку рис, відсутніх у інших соціальних груп: суспільно значущою метою діяльності і наявністю органів управління та керівництва.

Робочі групи (колективи) розрізняються по:

  • формам власності (державні, змішані, приватні);

  • характером діяльності (виробничі, торгівельні, наукові, навчальні, військові);

  • формам зв’язку (контактні, неконтактні);

  • значимості (первинні, вторинні);

  • часу дії (постійні, тимчасові);

  • ступеню формалізованності (жорстка і гнучка організації) та ін.

У робочій групі діалектично поєднані два компоненти – матеріальний і духовний. Матеріальний компонент – це її фізичні члени, конкретні індивіди; духовний – її ідеологія і психологія.

Ідеологія робочої групи включає сукупність ідей та поглядів, що відображають соціально-політичні уявлення, що регулюють кінцеві цілі трудової діяльності. Такими можуть бути служіння політичному, моральному або релігійною ідеалу або просто прагнення до наживи.

^ Психологія робочої групи – це сукупність певних соціально-психологічних явищ, що виникають у процесі її формування і функціонування на основі становлення внутрішніх зв’язків в колективі, форм і способів взаємозадовільнення потреб її членів, а також морально-психологічний клімат, способи спілкування, громадська думка і настрій, звичаї і традиції, проблема лідерства, природа внутрішньогрупових конфліктів тощо.

У рамках аналізу змісту відносин між членами робочої групи можна виділити наступні сфери відносин: 1) професійну, 2) ціннісно-світоглядну і 3) сферу міжособистісних відносин.

У другій і третій сферах відносин в більшому ступені, ніж у першій реалізується компоненти моральної культури.

Професійна сфера охоплює відносини, що складаються в процесі вирішення виробничих завдань:

  • субординаційні відносини між керівниками і підлеглими;

  • відносини, пов’язані з координацією спільної діяльності;

  • відносини в системі „людина – комп’ютер”.

Ціннісно-світоглядна сфера включає:

  • взаємини між особистими і корпоративними цінностями;

  • моральні установки, домінуючі в конкретній соціальній групі.

Їх співвідношення може змінюватись від повної підтримки до глибокої незгоди і конфронтації.

Сфера міжособистісних відносин пов’язана з реалізацією потреби в спілкуванні і самоствердженні особистості в рамках колективу, мірою задоволення своєю професійною діяльністю, формальним і неформальним статусом, тобто з естетичними взаємовідносинами між членами робочої групи.

Важлива якісна характеристика робочої групи – її професійна зрілість, яка характеризується міцними зв’язками між її членами, виникаючими на основі загальних ціннісних орієнтацій, позитивно забарвлених неформальних відносин. Особисті розбіжності швидко усуваються, дисципліна носить свідомий характер, з’являється почуття гордості за свій колектив, складаються стійкі традиції. Співробітники мають можливість розкрити свій творчий потенціал, з ентузіазмом ставляться до вирішення поставлених завдань.

Керівників-практиків не може не хвилювати питання про те, як виміряти ступінь зрілості тієї чи іншої робочої групи, перевести якісну характеристику в кількісні показники. Цікаву методику розробили німецькі фахівці В. Зігерт і Л. Ланг – оцінка за чотирибальною шкалою ступіння інтенсивності 21 негативної ознаки. До їх числа вони відносять: активний пошук винних у випадку невдачі; прагнення працівників убезпечити себе за допомогою інструкцій і доповідних записок; недостатню інформованість конкретних виконавців; неясність і недоступність мети діяльності співробітників; першим про допущену помилку дізнається не сам працівник, а його начальник чи колега; груповий егоїзм; працівник рідко ототожнює себе з прийнятими рішеннями; дефіцит часу для спокійної і планомірної роботи; недооцінка колективного керівництва; конфлікти через дрібниці; наради тривалі й часто безрезультатні, зводяться до боротьби самолюбства; працівники не обізнані про критерії оцінки їхньої праці; нові ідеї з працею пробивають собі дорогу; ентузіазм в роботі – рідкість; колектив розколотий на ветеранів і новачків; робота оцінюється на рівні емоцій і поверхневих спостережень; багато працівників незадоволені, тому що не можуть застосувати свої знання на практиці та ін.

Наявність таких ознак свідчить про серйозні проблеми, що стоять перед колективом, його недостатньої працездатності, невисокий рівень моральної культури співробітників.

Фактори, що визначають ступінь зрілості робочої групи, її здатність продуктивно функціонувати, можна умовно об’єднати в такі групи:

  1. технологічні – особливості спільного використання знарядь і предметів праці, наприклад передових технологій, персональних комп’ютерів та ін.;

  2. економічні – форми оплати праці, особливості форми власності та ін.;

  3. організаційні – перш за все, відносини в системі „керівник-підлеглий”;

  4. ціннісно-світоглядна і психологічна сумісність працівників.

Можна виділити десять обмежень, що перешкоджають ефективній роботі колективу.

1. Непридатність керівника – його нездатність за своїми особистими якостями згуртувати співробітників, надихнути їх на ефективні прийоми роботи.

2. ^ Некваліфіковані співробітники. Типовий недолік – незбалансованість функцій працівників, неадекватне поєднання професійних та людських якостей. Автори пропонують досить цікавий розподіл службових ролей, відповідно до якого в кожній робочій групі мають бути „постачальники ідей”, „аналітики”, „направляючі”, „плануючі”, які виконували роль „стримуючого фактора” і кілька „виконавців”. Комбінація ролей залежить від специфіки колективу, при цьому один працівник може поєднувати кілька з перерахованих ролей.

3. ^ Неконструктивний клімат. Характеризується відсутністю відданості завданням команди, немає високого ступеня взаємної підтримки в поєднанні з турботою про благо кожного співробітника.

4. ^ Нечіткість цілей. Недостатнє узгодження особистих і колективних цілей, нездатність керівництва та членів колективу до компромісу. Автори підкреслюють необхідність періодичною коригування поставлених цілей, інакше члени колективу втрачають уявлення про перспективи своєї діяльності.

5. ^ Низькі результати роботи. Мається на увазі, що колектив не повинен самозаспокоюватися на досягнутому, повинен проявляти наполегливість в досягненні значимих цілей, що сприяє високій самооцінці членів робочої групи, зростанню особистого професіоналізму.

6. ^ Неефективність методів роботи. Підкреслюється значення правильної організації збору та надання інформації, прийняття правильних і своєчасних рішень.

7. ^ Брак відкритості та наявність конфронтації. Відзначається необхідність вільної критики, обговорення сильних і слабких сторін зробленого, існуючих розбіжностей без помилкового страху бути неправильно зрозумілим, порушити діловий етикет, викликати конфлікт. Однак на практиці виконати це нелегко, тому що потрібна особлива підготовка персоналу та керівників. Позитивне суперництво продуктивно, але є реальна небезпека переростання його в конфлікт.

8. ^ Недостатні професіоналізм і культypa співробітників. Бажання мати в колективі сильних співробітників з високим рівнем індивідуальних здібностей цілком зрозуміло. Можна вважати правильною точку зору, згідно якої „розвинений” співробітник повинен бути енергійним, вміти керувати своїми емоціями, бути готовим відкрито і переконливо викладати свою думку, мати здатність змінювати свою точку зору під впливом аргументів, а не сили.

9. і 10. Низькі творчі здібності персоналу і неконструктивні відносини з іншими колективами.

Будь-яке трудове об’єднання – це складний соціальний організм, що володіє саморегуляцією, наявністю зворотних і горизонтальних зв’язків та ін. Але йому також притаманні низка рис, характерних для організації:

  • поділ функцій між співробітниками, які закріплені в правилах або інструкціях;

  • посадова ієрархія, порядок підлеглості;

  • лояльність кожного співробітника по відношенню до своєї команди;

  • система позитивних і негативних санкцій (звідси особлива роль керівників у робочій групі).

^ Типи взаємовідносин в системі керівник – підлеглий

Цікаве дослідження динаміки міжособистісних відносин в системі „керівник – підлеглий”, проведено американськими вченими – Херсі та Бланчард. У рамках цього підходу передбачається, що ступінь керівництва співробітником і його емоційна підтримка найтісніше пов’язана з рівнем його професійної зрілості, тобто в міру зростання професіоналізму керівник все менше керує і все більше підтримує співробітника, вселяючи в нього впевненість у свої сили. Разом з тим з досягненням середнього рівня зрілості і вище керівник не тільки менше керує, але й менше емоційно підтримує його, оскільки такий підлеглий вже в стані сам контролювати себе, і у цій ситуації скорочення опіки розцінюється як довіра з боку шефа.

Такий підхід до проблеми дозволяє використовувати чотири види стосунків в системі „керівник – підлеглий”: наказ, навіювання, участь і делегування.

1) Згідно запропонованій схемі наказ оптимально у випадку низького професіоналізму, коли виконавець не готовий до самостійного виконання завдання і не хоче брати на себе відповідальність. Завдання керівника – інструктувати співробітника, багато керувати і мало довіряти.

2) Навіювання рекомендується використовувати на рівнях зрілості співробітника від середнього до високого: підлеглі ще не здатні, але вже готові взяти на себе відповідальність. Тут особливо важливі як керівництво, так і підтримка, які допоможуть добитися виконання поставленого завдання.

3) Участь найбільш ефективно на рівнях зрілості від середнього до високого. Співробітник вже здатний до самостійного виконання завдання, і в такій ситуації потрібно не стільки керівництво, скільки психологічна підтримка, спільне обговорення проблеми і спільне прийняття рішень.

4) Високий рівень професійної зрілості передбачає передачу повноважень виконавцю – делегування, що означає слабке управління і малу ступінь емоційної підтримки.

Проблема вибору оптимальної поведінки керівника не має „кабінетного” рішення, але можна виділити типові ситуації, що виникають у разі неадекватності поведінки керівника, породжують у підлеглих почуття досади й невдоволення.

  • за помилки одного відповідає інший;

  • рішення приймається без участі співробітника;

  • рознос, розгляд влаштовуються при третіх особах або за відсутності працівника;

  • керівник не здатний визнати свою помилку, намагається знайти винного серед підлеглих;

  • від виконавця ховається важлива для нього інформація;

  • працівник, професійно придатний зайняти більш високу посаду, не просувається по службі;

  • керівник скаржиться на підлеглого вищестоящому начальнику;

  • заохочення за працю одного працівника дістаються іншому;

  • рівень вимогливості не однаковий для всіх співробітників, в колективі є любимчики і знедолені та ін.

Перераховані вище ситуації пов’язані не тільки з помилковими діями керівника, але і з ще одним важливим чинником – морально-психологічним кліматом, що склався в конкретному робочому колективі.

На першій стадії розвитку колективу переважає формальна структура: працівники спілкуються відповідно до посадових поведінкових стереотипів, придивляються один до одного, справжні почуття частіше за все переховуються, цілі і методи роботи спільно не обговорюються, колективна робота виявляється слабою. На другій стадії відбувається переоцінка особистісних і ділових якостей керівника, складається думка про колег, починається процес формування угрупувань всередині колективу, можлива боротьба за лідерство. Розбіжності обговорюються більш відкрито, робляться спроби поліпшити взаємовідносини всередині робочої групи. Нарешті, „притирання” закінчується, чітко проглядається неформальна структура, колектив досягає певної міри координації дій своїх членів.

Виникаюча при цьому групова згуртованість може мати позитивну, негативну або конформістську направленість. У разі позитивної спрямованості робоча група відтворює кращі ділові та моральні якості своїх членів, люди пишаються своєю приналежністю до даного колективу, виникаючі проблеми вирішуються по-діловому, ініціативно і творчо.

У разі негативної спрямованості велика частина енергії колективу витрачається на участь в конфліктах між різними угрупуваннями, неформальними і формальними лідерами, з’ясування відносин з іншими підрозділами. Виробничі проблеми як би відходять на другий план.

Конформістська спрямованість характеризується чисто зовнішньо, показною зацікавленістю співробітників у результатах їх трудової діяльності, байдужістю до колективних зусиль. Сфера інтересів співробітників знаходиться поза робочою групою: суспільно-політична діяльність, сім’я, особисті проблеми.

Структура колективу

Морально-психологічний клімат робочої групи істотним чином залежить від її структури. ^ Структура колективу, тобто реально існуюча сукупність взаємовідносин членів групи, що виникає в процесі спільної діяльності й спілкування, досліджується на двох рівнях: формальному і неформальному. Якщо формальна структура пов’язана з посадовим статусом членів групи, впорядкованими службовими відносинами, то неформальна структура складається на основі відносин, зумовлених психологічними особливостями членів колективу.

Становлення неформальної структури визначається наявністю як об’єктивних, так і суб’єктивних факторів. До об’єктивних можна віднести обумовлену характером і графіком роботи можливість контактів між членами групи, а також оптимальний за кількістю та половозрастною структурою та ін. склад групи, що дозволяє задовольнити потребу в міжособистісному спілкуванні.

Суб’єктивні чинники, в свою чергу, залежать від особистості керівника, індивідуальних особливостей співробітників. Уміння керівництва згуртовувати колектив, психологічна сумісність, задоволеність умовами праці, своїм статусом і роллю позначаються та утворюються стихійно на дружніх зв’язках, взаємних симпатіях і антипатіях.

Неформальна структура складається під впливом психологічних механізмів регуляції колективної діяльності – адаптації, комунікації, ідентифікації і інтеграції.

Соціально-психологічна адаптація передбачає активне прийняття і засвоєння цінностей і норм, сформованих традицій новими членами робочої групи. Без неї неможливо включення в неформальну структуру, використання прийнятих у цій групі форм реалізації індивідуальних якостей, самореалізація особистості. Отже, новопризначеному керівнику важливо не відкидати з ходу сформовані традиції, рахуватися з думкою колективу і його лідерів. Тим більше йому не слід протиставляти себе раніше начальнику, якщо він користувався заслуженою повагою.

Комунікація передбачає активний обмін інформацією та взаємне духовне збагачення членів групи. Через комунікацію здійснюється не тільки управління виробництвом, а й формування ціннісних орієнтацій і установок. Керівник повинен стежити за тим, щоб співробітники в розумних межах мали можливість спілкуватися один з одним і разом з тим в корені присікати обговорення подробиць особистого життя колег в їх відсутність, плітки й доноси.

Ідентифікація пов’язана з формуванням почуття належності до групи в процесі міжособистісного спілкування. Процес протікає на трьох рівнях: 1) емоційному – здатність співпереживання, або емпатії; 2) ціннісно-світоглядному – здатність стати на точку зору іншої людини; 3) поведінковому – відтворення зразків поведінки. В основі ідентифікації лежать механізми наслідування, звірення та захоплення. Обов’язок керівника – по можливості стежити за тим, щоб ідентифікація була позитивною, тобто щоб новачки наслідувати професійно і морально зрілим співробітникам.

Успішна реалізація процесу інтеграції призводить до перетворення колективу в згуртований, саморегулюючий соціальний організм, добре пристосований до спільно-індивідуальної діяльності. Організованість, спрацьованість і психологічна сумісність дозволяють робочій групі самостійно вибирати оптимальні форми діяльності, що забезпечують успішне виконання завдання і найбільш повне розкриття індивідуальності, творчого потенціалу кожної особистості.

Класифікація психотипів особистостей в робочій групі

Соціально-психологічна (неформальна) структура робочої групи виступає як сукупність різних психотипів особистостей.

Існує безліч критеріїв класифікації особистостей.

З точки зору індивідуально-психологічних даних можлива типізація на основі фізичної конституції, особливостей нервової системи (Кречмер, Шелдон, І. Павлов). Сюди відносяться:

  • досить популярний розподіл на астеніків, піквіків і атлетів; сангвініків (сильний, урівноважений, рухливий), холериків (сильний, неврівноважений), флегматиків (сильний, урівноважений, інертний) і меланхоліків (слабий, неврівноважений, інертний);

  • розроблений Юнгом розподіл на екстравертів (розташовані до спілкування, орієнтовані зовні) і інтровертів (не схильні до спілкування, орієнтовані всередину);

  • типологія Хейманса – Ле Сенна (вісім типів особистостей, що розрізняються по емоційності, активності, вразливості) та ін.

З перерахованих вище психотипів особистості найбільше практичне значення має розподіл по темпераменту, під яким розуміється певне співвідношення міри емоційної стабільності і орієнтації або на самого себе, або на зовнішній світ.

Тут важливо враховувати, що:

  • приналежність до того чи іншого типу визначається генетичною схильністю;

  • „чистих” психотипів практично не існує;

  • існує прямий зв’язок між темпераментом і діловими якостями конкретного індивіда.

У холерика немає стійких психічних реакцій, він непосидючий, метушливий, квапливий, для нього характерні різкість і прямолінійність, він упертий, влучний у суперечці, зате не образливий і не злопам’ятний. Звідси випливає, що він схильний до конфліктів, не вміє слухати інших людей, схильний до ризику, погано працює з неживими предметами, тобто не годиться для рутинної роботи, яка вимагає терпіння тривалих переговорів. Його можливості як начальника обмежені, бажаний заступник-флегматик.

Інший набір особистісних якостей має сангвінік: починає справу з захопленням, але рідко доводить її до кінця, нестійкий в симпатіях і антипатіях, швидкий в прийнятті рішень, легко пристосовується до мінливих ділової ситуації. Контактний і легкий в спілкуванні, вміє слухати інших людей. Разом з тим його орієнтація на одушевлені предмети не дозволяє йому наполегливо працювати з діловими документами, персональними комп’ютерами. Сангвінік ідеально підходить для роботи з людьми, в тому числі як керівник.

Головна якість флегматика – орієнтація на неживі предмети, самого себе. Він спокійний і холоднокровний, послідовний і ґрунтовний в справах, терплячий, стійкий в симпатіях і антипатіях, байдужий до похвали. При цьому важливо пам’ятати, що його реакція на мінливу ділову ситуацію запізнюється, йому важко встановити зворотний емоційний зв’язок зі співрозмовником і, отже, спілкуватися, вести діловий діалог. Він прагматик в тому сенсі, що співрозмовник цікавий йому тільки в тому випадку, якщо він зацікавлений в ньому. Зате флегматик незамінний при роботі з документацією, це – ідеальний бухгалтер.

„Непорозуміння природи” – так деякі називають меланхоліка. Його головна риса – загострена чутливість до навколишнього світу. Це прекрасна якість, наприклад для художника, але вона негативно позначається на діловому спілкуванні. Меланхолік сором’язливий, недовірливий, уразливий, не вірить у свої сили, схильний до підозрілості. Поряд з цими якостями спілкування з іншими людьми ускладнюють скритність, прагнення замкнутися в собі, схильність до образного, а не понятійного мислення утрудняє аналіз ділової ситуації, але створює прекрасні передумови для діяльності, наприклад, в області реклами.

Під соціально-психологічними якостями маються на увазі соціальні установки, стереотипи мислення, ціннісні орієнтації. Такий підхід характерний для Р. Мертона (конформістські та девіантні типи) і Е. Фромма (накопичувальний і експлуататорський) та ін.

Для практики ділового спілкування найбільше значення має класифікація засновника соціометрії американського вченого Я. Морено, який досліджував неформальні стосунки в групі з точки зору розподілу симпатії і антипатій („зірки”, тобто неформальні лідери, і ізольовані члени групи, що представляють як би різні полюси неформальній структури).

Цікаву класифікацію запропонував російський вчений П. Шепель:

  • колективісти – товариські, працівники, активно підтримують громадські починання;

  • індивідуалісти – тяжіють до персональної відповідальності, самостійності;

  • претензіоністи – працівники, яким притаманно марнославство,

  • образливість, бажання знаходитися в центрі уваги;

  • наслідувачі – співробітники, що імітують чужі манери і що уникають ускладнень;

  • пасивні – слабовільні працівники, не виявляють ініціативи;

  • ізольовані – працівники з нестерпним характером.

У останні роки в науковій літературі, присвяченій діловому спілкуванню в робочій групі, багато уваги приділяється проблемі команди в робочому колективі. Кожен добре підготовлений керівник розуміє: як важливо створювати команди, знати мотиви і правила об’єднання людей для ефективної діяльності, етапи становлення та розвитку команди і ті ролі, які беруть на себе члени команди.

Команда у діловому спілкуванні

Будь-яка команда об’єднується для спільної справи. Найперша задача керівника – визначити мету ясну і зрозумілу, ясність щодо ролі кожного, включаючи свою власну, в досягненні цієї мети.

Команда – це організована для певної мети група людей, які розуміють взаємозалежність і необхідність співпраці, мають тверду установку на спільну, ефективну діяльність і способи на підзвітність команді.

Саме визначення дає розуміння того, що пануючими відносинами будуть етичні.

^ Стадії зрілості команди

У теорії розглядають п’ять стадій зрілості команди, що відображають певні рівні її розвитку.

Стадія перша: знайомство і створення команди. Формування команди починається зі знайомства її членів. Це не просто формальне знайомство. Для майбутньої спільної роботи важливо, щоб багатство особистості, гідності, недоліки та індивідуальні навички кожного стали головним загальним „ресурсом” і були усвідомлені і прийняті всіма. Майбутня спільна робота вимагає, щоб члени команди розуміли і приймали спільні цілі. Таким чином, постановка цілей – найважливіше завдання першої стадії. Тільки спільна справа, спільна мета можуть надати сенс самому існуванню команди. Люди поводяться формально і важлива думка всіх членів команди вислуховуються, при цьому статусні відносини – думка керівника визнається більш значущим.

На першій стадії в команді проявляється лідер (якщо він не призначений), виробляються свої правила та процедури: як збиратися, як проводити наради, скільки часу вони будуть займати, які питання обговорювати, що контролювати тощо.

Стадія друга: конфлікт (штормовий етап). Це найважча стадія життєвого циклу розвитку команди. Тут ставиться під сумнів все, що було досягнутого на першій стадії: когось не влаштовує режим роботи, прийняті норми, хтось не згоден з обраними пріоритетами. Назовні вихлюпуються емоції, переживання. Успіх подальшої роботи залежить від того, чи зможе колектив подолати труднощі.

Стадія третя: нормалізація. На цій стадії ролі кожного прояснюються, виникає робоча обстановка, команда „приходить в норму”: починається чітке планування, обговорюються принципові позиції, встановлюється взаєморозуміння між членами, виникає відчуття приналежності до команди, люди стають вільніше в судженнях і не бояться висловлювати свою думку. Для цієї стадії характерно почуття взаємної підтримки.

Стадія четверта – результативна робота. На цій стадії члени колективу знають сильні і слабкі сторони один одного, використовують їх для досягнення найкращого результату в роботі. Тепер можна трохи знизити увагу керівника до взаємин. Найбільш ефективний стиль діяльності керівника на цій стадії – участь і делегування повноважень, заохочення досягнень, підтримка темпу роботи та ентузіазму команди.

Стадія п’ята: криза. На якомусь етапі в команді наступає криза. Керівнику тепер знову доводиться звертати увагу на взаємини, підтримувати колег. Керівник повинен уміти підводити підсумки, організовувати урочистості-презентації результатів командної діяльності, з тим щоб кожен член команди відчував задоволення від виконаної роботи.

Особливості кожної стадії зрілості команди, відповідні стилі поведінки керівника і специфіка поведінки членів команди систематизовані в таблиці.

Таблиця

^ Стадії розвитку команди і стилі керівництва


Стадії розвитку команди

Основна особливість етапу

^ Стиль керівництва

Поведінка

керівника команди

учасників команди

Знайомство

Усвідомлення

Припис

Основна увага – завданню, його роз’яснення і уточнення. Мало уваги – взаємовідносинам

Недосвідченість і нерішучість при взаємодії з іншими членами команди

Конфлікт або штормова стадія

Конфлікт

Переконання

Багато уваги – взаєминам, вирішенню конфліктів. Менше – завданню

Недосвідченість, але бажання працювати, уточнення цілей і свого місця в команді

Входження в норму (нормалізація)

Співучасть

Співпраця

Основна увага – взаєминам, мотивації, створення атмосфери допомоги та підтримки

Досвідченість, свобода при обміні думками, деяка нерішучість при прийнятті рішень

Результативна робота

Результати-вність

Делегування

Орієнтація на підтримку темпу роботи та ентузіазму співробітників

Досвідченість і бажання працювати, почуття гордості за команду

Розформування

Підведення підсумків

Співпраця

Основна увага – взаєминам, заохоченню і підтримці

Досвідченість, задоволення від роботи в команді, але деяка розгубленість


Аналіз стилів керівництва, норм поведінки керівника та учасників команди дозволяють зробити висновок про однозначне домінування моральних відносин у команді.

Команда є колективом людей, пов’язаних між собою єдиною діяльністю, відносини між якими характеризують сумісністю, здатністю до співпраці та взаємопідтримки. Вони досягають високого результату завдяки організованості спільних дій. Переваги командної взаємодії – взаємозамінність членів групи, перехід їх з однієї ролі на іншу, можливість брати участь у вирішенні широкого кола питань при підтримці зацікавлених колег.

Поняття „команда” застосовується сьогодні швидше як метафора, що визначає атмосферу колективізму і продуктивності групи людей, які працюють разом. Проте цей термін є й соціально-психологічним, що, поряд із „бригадою” і „конвеєром”, введені психологом Л. Уманським для позначення трьох видів (способів) кооперативної взаємодії у процесі виконання спільної діяльності.

^ Конвеєр” – спільно-послідовна діяльність, спостерігається, коли спільне завдання виконується послідовно кожним учасником. Один пише сценарій заходу, інший – готує реквізит, третій – організовує роботу учасників, четвертий – оцінює проведений захід.

^ Спільно-індивідуальна діяльність („бригада”) має місце, якщо кожен одночасно робить свою частку спільної роботи незалежно від інших. Підсумки роботи кожного члена складаються у спільний результат.

^ Спільно-взаємодіюча діяльність („команда”) здійснюється при одночасній взаємодії кожного учасника з усіма іншими, і ця взаємодія спрямована на досягнення спільного результату.

Розвиток команди – це процес, під час якого робоча група перетворюється на ефективну команду.

Досвід показує, що на кожній стадії керівник має свої особливі завдання. Існує рекомендація щодо діяльності керівника на кожній із цих стадій.

Отже, на першій стадії керівник має:

  • з’ясувати умови/ситуацію та донести інформацію до команди;

  • виробити мету;

  • виробити шляхи її досягнення;

  • розподілити обов’язки між членами команди;

  • розпочати дії разом з командою, спостерігати за процесом дії;

  • контролювати дії членів команди.

На другій стадії керівник має:

  • заспокоїти членів команди;

  • підтримати їх;

  • проаналізувати разом з членами команди причини розчарування.

На третій стадії керівник має:

  • визначити разом з членами команди шляхи подолання кризи;

  • організувати роботу з вироблення стратегії дій;

  • організувати роботу з уточнення функцій та ролей членів команди;

  • організувати командне виконання завдання;

  • контролювати процес.

На четвертій стадії керівник має:

  • координувати роботу;

  • стимулювати членів команди;

  • сприяти комунікації;

  • проводити моніторинг діяльності команди.

Отже, характеристиками ефективної команди можна вважати:

1) наявність спільної мети чи завдання, які повинні бути такими, які можна об’єктивно досягнути та виміряти;

2) здійснення розподілу ролей у команді, які повинні бути максимально ефективними, усім зрозумілими та забезпечувати взаємозалежність;

3) можливість для членів команди обмінюватись інформацією, що забезпечується через:

  • створення інформаційної структури для ефективної комунікації;

  • доступність інформації;

  • надійність джерел інформації;

  • можливість для кожного члена команди винести на загальне обговорення будь-які питання;

  • ведення документації та звітності з кожного виду діяльності, що повинні бути доступні для кожного члена команди;

4) наявність відчуття взаємної довіри, коли кожен член команди розуміє, що якість роботи залежить від того, наскільки добре виконує роботу він сам та кожен з його колег.

^ Сильні сторони команди очевидні: кожен завжди знає, як працює ціле і відповідальний за це; команда сприйнятлива до нових ідей і нових способів діяльності; команда високо адаптивна; це кращий засіб для подолання функціональної роз’єднаності.

Але команди мають і серйозні недоліки, пов’язані з тим, що:

  • немає ясності, якщо лідер її не створить;

  • низька стабільність;

  • потрібна невпинна увага до управління, до відносин людей між собою;

  • велика частина енергії членів команди йде на підтримку „робочого ходу”, бо ніщо не робиться автоматично;

  • розуміння загальної проблеми членами команди довільно, не тягне розуміння власних специфічних завдань;

  • можна цікавитися тим, що роблять інші, забуваючи про власну роботу;

  • існує необхідність постійно пояснювати, що саме намагається зробити команда, над чим працює, чого домоглася;

  • потрібні висока самодисципліна і добровільна відповідальність, на що здатні не всі.

Керівник повинен розуміти, що рівень зрілості команди і стиль керівництва взаємопов’язані. Як кожен етап розвитку команди вимагає певного стилю керівництва, так і зміна керівником стилю може сприяти ефективному розвитку команди, а може повернути її назад.

Крім волі керівництва в колективі складаються малі групи – 3-7 осіб. Якщо така група має істотний вплив на громадську думки, то її називають референтною або еталонною групою.

Головна логічна передумова створення групи – потреба в формальному спілкуванні, взаємодії з іншими людьми. Взаємодія і взаємозалежність служать задоволенню частих (ситуативних), а також загальних потреб, наприклад, в повазі, престижі, приналежності до групи, влади. Крім того, діяльність у складі групи призводить до виникнення нових потреб, наприклад до збереження стабільності групи.

Найважливішою ознакою неформальної групи є наявність загальної мети, яка не завжди усвідомлюється членами групи і не обов’язково пов’язана з вирішенням виробничих задач. Потреба в спілкуванні може виникнути в зв’язку зі спільним навчанням, загальним хобі та ін. Цілі малої групи можуть бути позитивними, тобто сприяють згуртуванню та ефективному функціонуванню колективу в цілому, нейтральними або негативними.

Потреба в цілепокладанні, формулюванні цілей до організації діяльності по її досягнення призводить до появи лідерів. Цей феномен проглядається у всіх формальних групах, що нараховують більш трьох чоловік.

Будь-який неформальний лідер володіє особистісним тяжінням, яке виявляється в різній формі. Виділяють три види лідерів: ватажок, лідер (у вузькому сенсі) і ситуативний лідер.

1) Ватажок – найавторитетніший член групи, що володіє даром навіювання і переконання. На інших членів групи він впливає словом, жестом, поглядом. Греки в часи Гомера вважали, що ватажок повинен володіти мудрістю Нестора, справедливістю Агамемнона, хитрістю Одіссея і енергійністю Ахілла. Протягом XX в. проводилися численні дослідження індивідуальних характеристик процвітаючих керівників. Так, американський дослідник Р. Стогдилл запропонував наступний перелік якостей керівника-ватажка:

  • фізичні якості – активний, енергійний, здоровий, сильний;

  • особистісні якості – пристосовність, впевненість у собі, авторитетність, прагнення до успіху;

  • інтелектуальні якості – розум, вміння прийняти потрібне рішення, інтуїція, творчий початок;

  • здібності – контактність, легкість в спілкуванні, тактовність, дипломатичність.

Безумовно, всім перерахованим вимогам задовольняє вкрай мале число людей. Це, однак, не означає, що „керівниками народжуються” і стати хорошим керівником шляхом прищеплення необхідних навичок можна. Дійсно, дослідження показали наявність прямого зв’язку між поєднанням п’яти чинників – розуму, авторитетності, впевненості у собі, енергійності та знань, з одного боку, і здатністю до керівництва – з іншого. Проте це поєднання ще не гарантує успіх, так як залежність становить лише 25-35%. У інших випадках вирішальну роль в ефективному керівництві грають не особистісні якості, а, наприклад, стиль поведінки керівника та ін

2) Лідер менш авторитетний, ніж ватажок. Поряд з навіюванням і переконанням йому часто доводиться спонукати до дії особистим прикладом („Роби як я!”). Як правило, його вплив поширюється тільки на частину членів неформальної групи.

3) ^ Ситуативний лідер володіє особистими якостями, що мають значення тільки в якійсь цілком конкретній ситуації: урочиста подія в колективі, спортивний захід, турпохід та ін.

Лідери є в будь-якому колективі, вони заслуговують на особливу увагу, так активно впливають на морально-психологічний клімат в колективі і можуть стати джерелом конфліктів, але саме вони ж складають резерв на висування керівних кадрів.

^ Позиції лідерів у керівництві колективів

Найважливіший поворот у поглядах на засоби контролю за поведінкою людей в організації стався в XX столітті і був пов’язаний з переходом від формальної влади і фізичного насильства до лідерства. Ми можемо вдосконалювати управлінські здібності, якщо визнаємо, що контроль за поведінкою людей полягає у виборчій адаптації до людської природи, а не в спробах підпорядкувати людину нашим бажанням.

Лідерство як управлінський феномен давно привертає увагу дослідників. Загальновідомо, що вплив лідеpa на успіх справи, на взаємини між людьми дуже великий. Керівники, що працюють в авторитарному стилі вимог, послуху і підпорядкування, отримують собі подібних слухняних підлеглих, які виконують поставлену задачу за принципом: нами командують, ми підкоряємося. Люди в такій команді не можуть внести особистого внеску у виконання завдання, а багато ідей будуть „поховані”. І хоч робота буде йти, але далеко не кращим чином.

Керівники, що працюють в стилі співробітництва, також можуть домогтися успіху, проте це вдається, як правило, людям владного типу. В цілому кожен член колективу навчається керувати так, як їм керують, тому поведінка керівника в цілому впливає і на поведінку членів колективу. Тактичний керівник, який поважає інтереси кожного члена, породжує цим таку ж повагу і в команді, серед її членів. Лідер, який будує свою роботу на панібратство, у відповідь буде отримувати не повагу, а поблажливість.

Лідер (від англ. Leader – ведучий) – авторитарний член організації або малої групи, особистісний вплив якого дозволяє йому грати головну роль в соціальних процесах, ситуаціях.

Сучасний лідер – це носій нового управлінського мислення, орієнтованого на інтеграцію зусиль співробітників, на широке використання культурно-етичних інструментів управління. До рис лідера можна віднести:

  • він доступний кожному працівнику, тон обговорення будь-яких проблем доброзичливий;

  • розуміє, що управляти – значить робити справу руками інших, тому більшу частину часу відводить роботі з персоналом;

  • противник кабінетного стилю управління, вважає за краще вирішувати проблеми на місцях, вміє слухати і чути, будує відносини на довірі;

  • терпимо відноситься до вираження відкритої незгоди, вміло делегує повноваження співробітникам;

  • у важкі хвилини не прагне знайти винуватого, а шукає причину збоїв і відхилень;

  • не розпоряджається і не наказує, а переконує, строгий контроль замінює довірою;

  • прагне розвивати колективні форми роботи єдиною командою;

  • завжди відкритий для нових ідей, створює атмосферу в якій вільне висловлювання нових ідей стає нормою;

  • формує хороший психологічний клімат в колективі;

  • з готовністю, а головне публічно визнає заслуги співробітників;

  • не імітує зміни, а на ділі прагне отримати позитивні зміни;

  • мислення лідера носить творчий характер, що виражається в умінні відкинути стандартні рішення і шукати нові, мислити варіативно і вибирати оптимальне рішення.

Успіх неформальних відносин з підлеглими, без чого неможливо почуття поваги до свого керівника, залежить від дотримання цілого ряду принципів і правил ділового спілкування.

Основоположне значення має повага чужої гідності. Психологічна передумова цього принципу – аксіома згідно з якою жодна людина не відчуває себе досить комфортно без позитивної самооцінки. Отже, керівник зобов’язаний бачити в кожному підлеглому не посаду, а особистість, виявляти доброзичливість і терпимість, з повагою ставитися до його особистого життя, уникати порад у цій галузі. Бажано завжди пам’ятати, що „сильний ніколи не принижує”, і, отже, недопустимо підвищувати голос на підлеглого, навішувати ярлики типу „ледар”, „тупиця” та ін. Якщо підлеглий помилився або провинився, він, як правило, розуміє свою провину і адекватно сприймає покарання, але, якщо начальник при цьому зачепить його самолюбство, він не пробачить цього. Отже, при розборі ситуації необхідно розділяти людину і вчинок: критикувати конкретні дії, а не особистість винного.

Важливо пам’ятати, що поважають тільки тих керівників, які хвалять при всіх, а наказують віч-на-віч; ніколи не скаржаться на своїх співробітників і, якщо треба, беріть їх провину на себе; своєчасно і відкрито визнавайте свої помилки.

Незважаючи на симпатії і антипатії, керівник зобов’язаний пред’являти до всіх підлеглих однакові вимоги, до всіх відноситися рівно, нікого не виділяти; при сторонніх звертатися до своїх співробітників на ім’я та по батькові, незалежно від їхнього віку.

Неприпустимо читати нотації і повчати персонал, якщо сам керівник не дотримує дану вимогу: виховне значення має тільки особистий приклад керівника.

Типова помилка молодих керівників – прагнення стати „своїм” серед підлеглих. Краще все ж зберігати дистанцію, розділяти особисте і службове, не допускати панібратства. У іншому випадку наказ як форма розпорядження буде неефективний.

Керівник не має морального права приховувати від своїх співробітників важливу для них інформацію. Разом з тим він зобов’язаний припиняти плітки й доноси.

Будь-який начальник стикається зі скаргами з боку своїх співробітників з приводу умов роботи, відносин усередині колективу.

Зміст нового управлінського мислення, принципів і правил ділового спілкування практично є компонентами моральної культури керівника, моральні ідеї є провідними в діяльності лідера нового покоління.

У деяких теоретико-практичних моделях лідерства протиставляються статуси лідера і адміністратора, який більше стурбований у вирішенні особистих проблем, ніж в успіху спільної справи.

Лідер

Адміністратор

  1. Думає, як заохотити персонал, краще працювати і більше думає про справи команди.

  2. Легко сходиться з людьми.

  3. Не має жодних явно виражених привілеїв.

  4. Управляє, ходячи по установі.

  5. Приїжджає на роботу рано – їде пізно.

  6. Любить слухати.

  7. Доступний для всіх.

  8. Не боїться сам приймати рішення.

  9. Скромний.

  10. Сміливо береться вирішувати найскладніші проблеми.

  11. Наполегливий.

  12. Терпимий до відкритої незгоди.

  13. Знає співробітників по іменах.

  14. Якщо треба, не гидує чорновою роботою.

  15. Довіряє людям.

  16. Часто бере провину на себе.

  17. Віддає належне іншим.

  18. Може звільнити поганого працівника.

  19. Любить розмову „віч-на-віч”.

  20. Послідовний і чесний по відношенню до персоналу.

  21. Відвертий.

  22. Тримає обіцянки.

  23. Скромний кабінет.

  24. Думає, що в компанії є як мінімум два гідних заступника.

  25. На першому місці завжди інтереси установи.

  26. Приймає на роботу розумних людей, професіоналів.

  1. Думає про особистий статус: що скажуть про нього інші.

  2. Важко сходиться з людьми.

  3. Має явно виражені привілеї.

  4. Управляє, не виходячи з кабінету.

  5. Приїжджає пізно.

  6. Любить говорити.

  7. Важкодоступний для підлеглих.

  8. Нічого не робить без комісій та консультацій.

  9. Гордовитий.

  10. Уміло від них ухиляється.

  11. Наполегливий, коли справа стосується його інтересів.

  12. Нетерпимий до будь-якої незгоди.

  13. Не знає співробітників.

  14. Вважає себе вище чорнової роботи.

  15. Довіряє цифрам.

  16. Шукає „козла відпущення”.

  17. Віддає належне собі.

  18. Перекладає неприємні обов’язки на інших, не може прийняти рішення про звільнення.

  19. Любить письмові розпорядження.

  20. Непередбачуваний: нещирий, лукавить з людьми.

  21. Скритний.

  22. Не тримає обіцянок.

  23. Розкішний кабінет.

  24. Не найме на роботу нікого, хто хоч трохи схожий на можливого заступника, на суперника.

  25. На першому місці завжди він.

  1. Приймає на роботу невмілих, але слухняних і безмовних.


До життєвих орієнтацій лідера можна віднести: вірити в себе і власну філософію, любити роботу і отримувати від неї задоволення, мати характер і почуття власної гідності, любити людей, проявляти строгість по відношенню до роботи, відрізнятися життєрадісністю і почуттям гумору, мріяти про майбутнє, мати здоровий глузд і далекоглядність, усвідомлювати власний обов’язок і необхідність постійного підвищення кваліфікації; виявляти розумну турботу про своє здоров’я.

Можна виділити показники відносин лідера до людей: довіряти підлеглим, вірити в їх порядність, бажати їм успіху, говорити підлеглим правду, робити, як радить „чисте серце”, мислити з позиції підлеглого, шукати позитивні якості у співробітників, спонукати підлеглих домагатися успіху, вчитися у них і бути їм вдячним.

У науці виділено два важливих стилі лідерства. Перший управлінський стиль, коли ретельно аналізується діяльність з позицій постановки завдань і способів її виконання, отримав назву „трансакційного лідерства” (лідерство, орієнтоване на завдання).

У трансакційному лідерстві керівник міг проявити широкий діапазон стилів керівництва:

^ Можливе нагородження: керівник нагороджує, заохочує своїх членів колективу за досягнутий рівень виконання завдання.

Управління по виключенню: керівник вживає заходів лише тоді, коли є очевидність незапланованого.

^ Управління з принципом невтручання: керівник повністю покладає відповідальність на своїх підлеглих, надаючи їм вирішувати проблеми.

І керівники і підлеглі, а також і соціальна система, в якій вони виконують свої посадові функції, трансформуються. З’являється термін „трансформаційне, лідерство”, що відображає новий тип поведінки керівника – лідерство, орієнтоване на увагу до підлеглих.

Лідери, орієнтовані на увагу до підлеглих, сприймаються як:

^ Кидають виклик ситуації: шукають можливості, експериментують, навіть йдуть на ризик, щоб змінити ситуацію.

Надихаючі підлеглих перспективою справи: бачать перспективи справи, організують підтримку, взаємовиручку підлеглих з метою досягнення наміченого.

^ Дають можливість діяти іншим: заохочують співробітництво, підтримують підлеглих, піклуючись про розвиток членів свого колективу.

Ті, хто шукає способи вирішення задач: дають зразки поведінки і справи, радять підлеглим способи виконання, допомагають реалізувати поставлені завдання повністю, аналізують кожен крок.

^ Заохочують за сміливість: помічають досягнення підлеглих і знаходять способи це відзначити.

У керівників ряд ділових якостей повинні формувати:

^ Ясність розуму: координують увагу підлеглих на головних ідеях.

Комунікабельність: вміють привернути увагу слухачів, легко встановлюють зворотний зв’язок з людьми.

Послідовність: люди довіряють їх вчинкам, так як у них слово не розходиться з ділом; все роблять точно, вчасно, правильно.

Турбота: висловлюють і демонструють на ділі повагу і турботу про людей.

Лідери, орієнтовані на увагу до підлеглих, мають упевненість в собі, потребу бути при владі (але не стільки для того, щоб піднестися над кимсь, а щоб ділитися нею) і уміння прогнозувати.

Стиль лідерства, спрямований на увагу до підлеглих, підкреслює значимість особистого прикладу, так само, як і професійних вмінь.

^ Діяльність керівника – це управлінський процес цілеспрямованої взаємодії з людьми, координація і узгодженість їх дій спрямованих на досягнення поставлених завдань. Найважливішим фактором оптимізації управлінської діяльності керівника є його особисті лідерські якості і довіра підлеглих. Без довіри до керівника будь-яка справа приречена на провал.



1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   35

Схожі:

Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів вищих педагогічних навчальних закладів
Шамне А. В. Основи самостійного вивчення курсу загальної психології : навчально-методичний посібник для студентів вищих педагогічних...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для організації самостійної роботи студентів спеціальності 030504 "Економіка підприємства" окр "бакалавр" вищих навчальних закладів
...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів небіологічних спеціальностей вищих педагогічних навчальних закладів. К.: Кмпу, 2004. 33 с
Неведомська Є. О., Маруненко І. М. Анатомія людини: Навчально-методичний посібник для студентів небіологічних спеціальностей вищих...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник до практичних занять з медичної біології для студентів і викладачів вищих навчальних медичних закладів
Навчально-методичний посібник до практичних занять з медичної біології для студентів І викладачів вищих навчальних медичних закладів...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів спеціальності "Соціальна робота" вищих навчальних закладів. Львів: Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 2005. 140 с
Рекомендовано Науково-методичною радою Національного університету “Львівська політехніка” як навчальний посібник для студентів спеціальності...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів Суми Вид-во Сумду 2008 ббк 67. 9 (4 Укр) 304 о-60
Законодавство України про релігію і церкву: Навчально-методичний посібник. – Суми: Вид-во СумДУ, 2008. – 107 с
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів Суми Вид-во Сумду 2008 ббк 67. 9 (4 Укр) 304 о-60
Законодавство України про релігію і церкву: Навчально-методичний посібник. – Суми: Вид-во СумДУ, 2008. – 107 с
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів вищих медичних навчальних закладів IV рівня акредитації
В. Ніженковська – доктор медичних наук, професор, завідувач кафедри біоорганічної, біологічної та фармацевтичної хімії Київського...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів вищих медичних навчальних закладів IV рівня акредитації
В. Ніженковська – доктор медичних наук, професор, завідувач кафедри біоорганічної, біологічної та фармацевтичної хімії Київського...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчальний посібник для студентів медичних вищих навчальних закладів та лікарів-інтернів
Рекомендовано Центральним методичним кабінетом з вищої медичної освіти моз україни як навчальний посібник для студентів вищих медичних...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи