Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів icon

Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів




НазваНавчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів
Сторінка24/35
Дата02.12.2012
Розмір6.64 Mb.
ТипНавчально-методичний посібник
1   ...   20   21   22   23   24   25   26   27   ...   35
^

попередня підготовка учасників і приміщення.

Підготовка наради

Мета наради – це опис очікуваного результату, потрібного типу рішення, бажаного результату роботи. Чим більш точно і в потрібному напрямку сформульовано предмет обговорення, тим більше шансів отримати потрібний результат. Дуже важливо виносити на нараду лише ті теми, які не вдається вирішити окремим фахівцям в робочому порядку.


^ Порядок денний – це, як правило, письмовий документ, одержуваний учасниками наради заздалегідь і містить наступну інформацію: а) тему наради; б) мету наради; в) перелік обговорюваних питань; г) час початку і закінчення наради; д) місце, де вона буде проходити; е) прізвища і посади доповідачів; ж) час, відведений на кожне питання; з) місце, де можна ознайомитися з матеріалами по кожному питанню.

При підготовці порядку денного необхідно визначити:

  • зміст обговорюваних проблем і головну тему відповідної наради;

  • умови, яким повинен відповідати кінцевий результат наради. Це визначає цілі наради;

  • хто і яку підготовчу роботу повинен вести. Іноді доцільно створити робочу групу, яка готує порядок денний, проводить попередні короткі наради в підрозділах, наради двох осіб тощо.

Основні помилки, які припускаються при формуванні порядку денного:

  • відсутність головної теми наради (кілька тем не дозволяють забезпечити їх точне розмежування і відповідне аналітичне забезпечення);

  • учасникам заздалегідь не роз’яснено суть обговорюваної проблеми;

  • включення до порядку денного питань, різних за обсягом та змістом, у результаті чого нараду перетворюється на обговорення, а часто і в суперечку між окремими його учасниками або групами.

Коли учасники наради проінформовані заздалегідь про предмет обговорення, тоді вони можуть не тільки попередньо ознайомитися з матеріалами, але й продумати конструктивні пропозиції щодо вирішення проблем.

^ Час проведення. Доцільно проводити ділові наради у визначений день тижня (за винятком позапланових, екстрених засідань), бажано в кінці робочого дня або в другій його половині. З теорії біоритмів відомо, що у людини протягом робочого дня спостерігаються два піки підвищеної працездатності: перший – з 11 до 12 год. і другий – між 16 і 19 год. Доцільніше нараду приурочити до другого піку, що послужить додатковим стимулом, який спонукає учасників наради працювати швидко і ефективно, щоб не засиджуватися допізна. Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити її в першій половині робочого дня (перший пік) недоцільно.

Основні помилки, які припускаються при визначенні тривалості наради: не регламентується тривалість наради; не дотримується встановлена тривалість наради; наради плануються дуже тривалими; не робляться перерви; не обмежується час на доповіді та виступи; невміння коротко і ясно висловлювати свої думки.

Оптимальна тривалість оперативки 20-40 хв. (її доцільно проводити 2-3 рази на тиждень); проблемної наради з насиченою повісткою – 1,5-2 год., а обговорення складного питання в його рамках – 40-45 хв. Обмеження тривалості такого роду заходів, за винятком надзвичайних випадків, обумовлено тим, що вже через 30-40 хв. роботи у їх учасників починає слабшати увага; через
70-80 хв. з’являється фізична втома; через 80-90 хв. розвивається „негативна активність” – починаються розмови і заняття сторонніми справами; через 2 годин безперервної роботи люди готові на все, щоб швидше розійтися. У той же час через 30-40 хв. відволікання уваги знову автоматично включається.

^ Число учасників. Оптимальна кількість учасників
6-7 чоловік. Збільшення числа запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі присутніх, подовжуючи наради.

Запрошується достатня кількість працівників, але тільки тих, які дійсно необхідні, при відсутності яких нарада була б неефективною. Однак ступінь ділової зацікавленості – не єдиний критерій при відборі учасників наради. Завжди необхідно враховувати і достатність їх службових повноважень. Не слід запрошувати працівників, які по тій або іншій причині не змогли ознайомитися з відповідними матеріалами (були хворі, у відпустці або відрядженні).

Вони не тільки не зможуть висловити свою думку з обговорюваної проблеми, але і будуть заважати ритмічному проведенню наради, задаючи питання невлад.

Крім того, слід дозволити залишити нараду тим працівникам, чиї питання вже обговорено, і приходити фахівцям не на всю нараду, а тільки на момент обговорення його проблеми.

Краще, якщо керівник делегує повноваження вести нараду тим фахівцям, хто найбільш компетентний в обговорюваній проблемі. По-перше, це сприяє підвищенню відповідальності за прийняті рішення у різних працівників, а по-друге, підвищує активність учасників з генерування ідей або конструктивних пропозицій.

Помічено, що коли нараду веде перший керівник, та ще в авторитарному стилі, то учасники такої наради намагаються „не висовуватися”, думають не стільки про проблему, скільки про самозбереження і часто „схвалюють” рішення, запропоноване керівником, навіть не вважаючи його ефективним.

^ Організація просторового середовища. Рекомендується розсаджувати учасників таким чином, щоб люди бачили очі, обличчя, міміку, жести один одного. Це сприяє кращому сприйняттю інформації. Але необхідно подбати про сумісність персоналу.

Встановлено, що при інших рівних умовах частіше починають сваритися люди, які сидять один проти одного, і рідше – ті, які сидять поруч. Не привертаючи уваги до цього, треба посадити учасників так, щоб не виявилися навпроти один одного ті, хто може зірватися і перешкодити нараді.

Приміщення повинно мати гарну звукоізоляцію, нормальну температуру і відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію тощо.

Основні помилки, які припускаються при визначенні місця проведення наради: занадто багато нарад проводиться в кабінеті начальника; у ході наради ведуться телефонні переговори і навіть приймаються відвідувачі; приміщення для наради не обладнане відповідним чином і погано освітлено.

Успіх таких заходів багато в чому залежить від їх керівника. На зборах колективу він не обов’язково повинен бути представником адміністрації, але повинен користуватися повагою і авторитетом у присутніх і особисто знати багатьох з усіма їх перевагами і недоліками.

Першим обов’язком керівника є психологічна розвантаження учасників, включення їх в активну роботу. Це досягається створенням доброзичливої обстановки, встановленням неформальних стосунків, що дозволяють налагодити вільний обмін інформацією, максимально використовувати досвід, знання та компетентність людей.

Комфортна обстановка багато в чому забезпечується тим, що бажаючим дають можливість вільно висловлювати свою думку, коментувати різні точки зору та ідеї, спокійно обдумувати ситуацію, готуватися до виступів і відповідей на поставлені питання, змінювати свою точку зору з появою принципово нової інформації.

Іншим обов’язком керівника зборів або наради є вирішення організаційних проблем: дотримання регламенту, забезпечення порядку і дисципліни (не слід допускати ходіння, розмов), ведення протоколу.

Нарешті, третій обов’язок полягає в управлінні процесом обговорення проблеми і активізації аудиторії. Для цього керівник слухає виступаючих, спостерігає за ними, гасить конфлікти, нагадує про регламент, присікає критиканство, монополізацію права на істину, пустопорожні дебати, веде боротьбу з единодумством. Тут головне завдання голови – підтримувати робочий настрій і рівновагу, резюмувати виступ, займаючи нейтральну позицію.

Фахівці виділяють наступні найпоширеніші типи учасників нарад, яким керівник повинен приділяти увагу.

Безглуздий. Він нетерплячий, нестриманий, збуджено вимагає визнання своєї позиції, тому його доводиться весь час зупиняти і вимагати холоднокровності та обґрунтування спірних моментів, якщо вони відомі до початку бесіди. Таких людей безпечніше робити своїми союзниками, для чого варто поговорити віч-на-віч на перерві, щоб дізнатися справжню причину негативної позиції і запропонувати брати участь у виробленні рішення. Спростовувати їх за допомогою інших, а в екстремальних випадках треба тимчасово перервати засідання або запропонувати такому виступаючому розташуватися в кутку приміщення або глибокому кріслі, що психологічно розслабляє.

Позитивіст. Добродушний, активно бере участь в дискусії і в спільному підбитті її підсумків, надає підтримку у важких і спірних питаннях. На засіданні його можна посадити на будь-яке вільне місце.

Всезнайко. Думає, що краще інших обізнаний про все, тому встряє у обговорення будь-якої проблеми. Краще посадити його поруч з головою і весь час нагадувати про бажання інших висловитися (які можуть його спростувати), але дати можливість сформулювати проміжні висновки.

Базікало. Багато говорить без необхідності, не звертаючи уваги на час. Також рекомендується розмістити поряд з головою або авторитетною особистістю, щоб його могли тактовно зупиняти і при „відході у бік” вимагати конкретності.

Боягуз. Невпевнений у собі, мовчить, боячись помилитися, тому йому потрібно делікатно задавати легкі запитання, підбадьорювати, допомагати формулювати думки, дякувати.

Незацікавлений. Завжди неприступний, потрібно будь-яким способом з’ясувати причини такої поведінки, задаючи питання інформаційного характеру, зацікавити в роботі, стимулювати активність.

^ Важливий птах. Слід змусити його бути нарівні з усіма, використовуючи метод „так, але...”, що складається в формальному визнанні і одночасно фактичному спростуванні його слів.

А, Марк Мак Кормак пропонує звернути увагу на інші типи учасників наради, за якими потрібно спостерігати в процесі її проведення.

^ Говорять відверто”. Це люди, які завжди чесно висловлюють свою думку. Вони не хитрують, у них немає задніх думок. Це цінні учасники будь-якої наради. Але їх необхідно захищати, так як вони можуть не стільки покласти край суперечкам, скільки породити нові.

Мученики”. Вони добре розряджають обстановку і швидко беруть на себе відповідальність, коли щось пішло не так. Небезпека в тому, що вони беруть на себе провину занадто швидко, можливо, перш ніж ви зможете визначити, хто і що стоїть біля витоків події.

^ Кам’яні особи”. Вони тримають свої думки при собі. Вам постійно доводиться гадати, яку гру ці люди ведуть і на чиєму вони боці.

Натхненники”. Вони засвоїли вражаючу силу слів: „Ви маєте рацію. Я ніколи не думав про це”. Це хороші учасники наради.

Оратори”. Проникнення в суть речей підміняється у них емоціями і базіканням. Створюється враження, що вони зі шкіри пнуться, аби переконати в першу чергу самих себе, а не вас. Поводьтеся з ними обережно – або краще не звертайте на них уваги.

^ Адвокати диявола”. Для них все спірне. Добре те, що вони часто докопуються до правди. Погано те, що вони забирають надто багато часу і наносять занадто багато ран. На нараду слід запрошувати не більш одного з них.

Руйнівники”. Слова не можуть вимовити, щоб не нищити чию-то ідею, чий-то проект або чиє-то самолюбство.

^ Любителі розслабитися”. Вони відкидаються на спинку стільця, зручніше влаштовують ноги налаштовуються на довгий приємний відпочинок і зовсім не поспішають вирішувати питання, що стоять на порядку денному. Доцільно зустрічатися з такими партнерами в холі або в приміщенні, де немає стільців.

^ Державні мужі”. Просувають себе або змушують рухатися вперед наради за рахунок вмілого поводження з людьми. Теоретично до такого типу учасників повинен ставитися керівник наради.

Форми поведінки учасників на нараді

Включившись у хід ділової наради всі учасники беруть на себе одну з трьох основних ролей. Це конструктивна роль, роль, яка сприяє ходу нараді і негативна роль.

Конструктивна роль. Для цієї ролі характерні:

  • прояв ініціативи;

  • (повторний) виклад проблеми;

  • внесення пропозицій;

  • запити про інформації, думки, ідеї;

  • повідомлення інформації, думок, ідей;

  • виявлення зв’язків між наявними і даними;

  • оцінка проблеми.

Роль, яка сприяє ходу нараді. Для цієї ролі характерні:

  • підтримка, стимулювання виступаючих;

  • „розчищення шляху”;

  • формулювання і контроль за дотриманням встановлених у групі правил;

  • організація групового процесу і формування суспільної свідомості;

  • посередництво, пошук компромісів;

  • зняття напруженості.

Негативна роль. Для цієї ролі характерні:

  • агресивна поведінка;

  • блокування прийняття рішення;

  • „самозамилування”;

  • суперництво;

  • пошук співчуття.

Доповідачем на нараді повинен виступати працівник, який добре знає цю проблему і володіє культурою мови. Поняття раціональної доповіді включає в себе обов’язкова наявність істотних ідей і позитивних пропозицій, цілеспрямованості, смислової точності, логічної стрункість, граматичної правильності літературність мови, доступність і виразність мови, емоційність. Доповідь на діловій нараді повинна задовольняти вимогам принциповості та об’єктивності. Якщо доповідь добре складена, а обставини дозволяють розмножити її і заздалегідь роздати учасникам наради, то дану нараду можна почати прямо з питань до доповідача і з дебатів. Як правило, така нарада буде діловою і короткою.

Найважливіше завдання головуючого на нараді – забезпечення можливості вислухати думки учасників і серйозно розібратися в них. Необхідно надавати слово всім бажаючим виступити, не згортати дебати, якщо вони йдуть в небажаному, з точки зору голови напрямку, і все більше схиляють учасників наради до думку, не спільного головою. У працівників, які виступають на нараді, не повинно бути і думки про те, що вони можуть постраждати за свою щирість і відвертість.

Стрижнем наради є виступ (доповідь). Він повинен бути корисним для слухачів, зацікавити їх, прикувати увагу, відповідати інтересам аудиторії. Управління виступом є найважчою справою, тому зупинимося на ній докладніше.

При підготовці виступу необхідно поставити перед собою наступні питання: які причини виступу, його цілі, яке коло слухачів і як сформулювати свої думки, бо завжди потрібно враховувати рівень аудиторії і її готовність до сприйняття матеріалу.

При виборі доповідача враховують такі фактори:

  • значення проблеми; іноді доцільно, щоб з доповіддю виступав керівник, підкреслюючи тим самим важливість питання;

  • наявність серед підлеглих працівника, що знає цю проблему, вміє викласти матеріал і користується авторитетом у колег;

  • необхідність у процесі наради вести полеміку з вузькопрофесійних питань, до якої керівник може бути не готовий (наприклад, у період переходу підприємств і об’єднань на нові умови господарювання на численних зборах трудових колективів і нарадах виступали з доповідями, як правило, не перші керівники, а головні економісти, начальники планових, економічних, фінансових відділів та інші працівники);

  • бажання керівника активізувати підлеглих, підвищити ступінь їхньої участі у проведенні тих або інших заходів. Керівник обговорює з доповідачем мету, яку він ставить перед нарадою, основні ідеї доповіді, її структуру, передбачувані рішення.

Залежно від важливості виступу, складності проблеми, рівня підготовки керівника (доповідача) і аудиторії при підготовці до виступу складають короткий або розгорнутий план, тези, конспект або повний текст доповіді.

План доповіді може складатися з таких пунктів: вступ, основна частина доповіді, пропозиції (рекомендації), висновок.

У вступі формулюють мету (завдання) наради, положення, що визначають її актуальність, передбачувані результати (виробити рекомендації, прийняти рішення тощо). Слід чітко визначити предмет обговорення і напрям дискусії.

В основному розділі формулюють усі питання, що підлягають розгляду, подають їх характеристику (причини, фактори, обставини, умови) і зазначають шляхи вирішення.

Важливо, щоб у доповіді не було відхилень від основної теми і вона була переконливою. Для перевірки цього використовують, наприклад, такі контрольні питання:

  • чи дає змогу вміщена у доповіді інформація зробити певні висновки або розробити рекомендації?

  • чи додає ця інформація будь-що до знань присутніх і нове до вихідних передумов?

  • чи є інформація доповіді досить аргументованою для висвітлених у ній висновків і рекомендацій?

Якщо предмет обговорення визначений і зрозумілий присутнім, то допоміжну інформацію можна скоротити і висвітлювати тільки дійсно важливі, необхідні відомості.

Фактичні дані доповіді повинні бути абсолютно достовірними.

Рекомендації слід виділити особливо. У ряді випадків доцільно подавати альтернативні варіанти, щоб присутні могли самостійно зробити вибір.

Висновок може бути представлений у вигляді підсумків або висновків. У першому випадку йдеться про стислий перелік основних положень доповіді, у другому – на основі викладених аргументів роблять висновки і узагальнення. В обох випадках у висновку не рекомендується використовувати нові дані та аргументи.

У ході виступу можна обмежуватися абстрактною логікою і загальними питаннями; ознайомити аудиторію з усіма „за” і „проти”, наявними науковими даними фактами, досвідом, думками авторитетів, дати прогноз ситуації, гіперболізуючи його з метою загострити увагу на предмет виступу, але не нав’язувати власні думки, не бути категоричним, не демонструвати своєї переваги; на закінчення необхідно запропонувати варіант рішення.

Виступу повинна бути властива яскравість і наочність; чіткість і ясність формулювань; спрямованість на головне; ритмічність і постійне повторення в різній формі основних положень; присутність елемента раптовості (невідома інформація, оригінальні формулювання); різна насиченість окремих частин.

Щоб матеріал краще засвоювався, потрібно говорити на звичній для аудиторії мові, приводити порівняння зі знайомими речами, подавати інформацію не суцільним потоком, а змістовими блоками, оскільки сприйняття обмежено. Тому мова повинна складатися з коротких фраз (сім плюс – мінус два слова), а у виступі міститися не більше 10 серйозних думок, супроводжуваних 3-4 аргументами кожна. При цьому необхідно враховувати, що краще запам’ятовуються перші й останні висловлювання, занадто швидка або занадто повільна мова виснажує та відволікає, а монотонна присипляє.

Під час виступу потрібно демонструвати переконання, дивитися на слухачів, уникати погляду в одну точку, говорити після встановлення тиші, спостерігати за реакцією аудиторії, за підтримки аудиторії розвивати вподобану їй тему, не вступати в дискусію під час виступу, не звертати уваги на провокаційні вигуки, подякувати присутнім за увагу.

Для успішного виступу необхідно тримати психологічну паузу, щоб зосередити увагу аудиторії на якійсь думці, провокувати слухачів, викликаючи на короткий час незгоду з інформацією; задавати питання аудиторії, утримуючись від відповідей; на хвилюючі теми говорити захоплено, емоційно, з подробицями і елементами драматизації; ділитися власним досвідом і переживаннями; ні в чому нікому не дорікати, але і не лестити і не загрожувати; з’єднувати слово з жестами, бо вони несуть до 40 % інформації; змінювати темп мовлення в залежності від змісту; поменше використовувати слова „повинні” і „зобов’язані”; мати в запасі веселі історії; не говорити про одне і те ж більше 15 хвилин; обережно поводитися з цифрами. Помилками виступаючих вважаються багатослівність на початку мовлення, відсутність внутрішньої логіки викладу, затягування завершальної частини або раптове закінчення.

Після закінчення доповіді (повідомлення, інформації) доповідач відповідає на запитання, які йому задають в усній або письмовій формі.

Вміння формулювати запитання – важливий фактор управління дискусією. Крім того, особа, що проводить нараду, повинна вміти своєчасно переключати увагу з однієї теми на іншу, доречно акцентувати проблеми, вимагати від кожного учасника дискусії однозначно і чітко висловлювати свою позицію.

Відповідати на запитання необхідно і тоді, коли із доповіддю (у письмовій формі) учасники були ознайомлені заздалегідь.

Мета відповідей на запитання – роз’яснити викладене у доповіді, поглибити і доповнити матеріал згідно з проханням учасників, переконати їх у достовірності інформації. Проте запитання не повинні виходити за межі обговорюваної теми, відвертати увагу учасників від основної мети наради.

Порядок постановки запитань і відповідей на них має бути чітко визначений. Слід орієнтувати учасників на конкретне і точне формулювання запитання.

Нерідко під час відповідей на запитання виникає полеміка. В її основу найчастіше покладено підміну запитання судженням. Такий обмін думками непродуктивний і далеко не завжди цікавий іншим учасникам паради. Крім того, він порушує нормальний хід наради.

Відповідаючи на запитання, слід дотримуватися таких рекомендацій:

  1. Якщо письмово задано кілька запитань, перед тим як відповідати, треба ознайомитися з їхнім змістом. Розподілити їх так, щоб запитання, на які є найбільш аргументовані відповіді, зачитували останніми.

  2. Якщо запитання задають письмово, то їх слід повністю зачитувати, нічого не змінюючи в тексті.

  3. Відповіді на запитання повинні бути логічними, вичерпними за змістом, зрозумілими за формою і відвертими. Спроби замаскувати або приховати істину призводять до непоінформованості учасників, до створення обстановки, коли учасники наради не прагнутимуть викладати свої погляди і брати активну участь у виробленні рішення. В останньому випадку мету наради досягти не вдається.

  4. Той, хто відповідає на запитання, повинен враховувати мету і завдання наради, його основну тему, передбачувані результати.

  5. Неетично оцінювати запитання і тим більше особу, яка його поставила.

  6. Тональність відповідей на запитання має бути витриманою, доброзичливою, а розмова – взаємоповажною на рівних.

  7. Не треба протиставляти себе аудиторії; запитання нерідко можна розбирати і шукати відповіді на них разом з аудиторією.

  8. Відповідаючи на запитання, слід спиратися на знання, які мають слухачі. Нову інформацію доцільно подавати лише у разі потреби.

Обговорення доповіді

Правильна і чітка організація обговорення доповіді (інформації, тексту) має велике значення для досягнення мети наради.

У процесі обговорення доповіді виявляються думки учасників наради, розкриваються сильні і слабкі сторони ідей, закладених у доповіді, формулюються різні погляди, народжуються нові ідеї, підходи і методи.

Саме у процесі обговорення, діалогу з учасниками керівник дістає нову інформацію, з’ясовує інтереси учасників наради.

Полеміка має відбуватися у діловій, конструктивній і доброзичливій обстановці. Право виступити на нараді повинен мати кожен її учасник. Обмежувати можливість виступів не слід. Аргументи типу „У нас немає часу”, „Я знаю, про що ви говоритимете” принижують гідність співробітників і не додають авторитету керівнику. Тим більше неприпустимо обмежувати виступи тих, чия позиція та аргументація не збігаються з думкою керівника. Проте при цьому ніхто не повинен виступати з одного питання більш як один-два рази.

Якщо нарада має суто інформаційний, ознайомлювальний характер, керівник може обмежити кількість учасників дискусії, проте це розглядають як виняток.

Не слід, користуючись правом голови (керівника), негайно давати оцінку виступам або тому, хто виступає, тим більше негативну. Від цього у багатьох зникає бажання виступати.

Необхідно сприяти тому, щоб „диктатура” більшості не перешкоджала вільному вираженню поглядів меншості.

Нагадування аудиторії про необхідність дотримуватися порядку денного і регламенту, не ухилятися від обговорення поставлених питань доцільне, проте перебивати тих, хто виступає, диктувати йому умови, тим більше в ультимативній формі, неприпустимо.

Не можна нав’язувати учасникам наради свою позицію, викладати її слід м’яко, використовуючи дієслова дійсного, а не наказового способу. Наприклад: „Може варто замислитися над...”, „Все, про що тут йшлося, безумовно, корисно, проте позаувагою залишилося...”, „Чи не варто розглянути проблему з іншого погляду...”.

Свою незгоду з будь-якою ідеєю необхідно висловлювати конкретно, уникаючи оціночних характеристик („непереконливо”, „з цим не можна погодитися”, „маловірогідне” та ін.).

Рекомендації тому, хто виступає на нараді:

Беручи участь у полеміці, не слід читати текст виступу, навіть якщо він був підготовлений заздалегідь. Наявність тексту, тез або плану виступу безумовно корисно, оскільки надає впевненості тому, хто виступає, організовує його мову, дає змогу додержувати регламенту, полегшує ведення протоколу. Проте треба враховувати, що текст виступу, складений до початку наради відповідно до порядку денного, у ході наради може потребувати коригування або навіть виявитися неприйнятним. Отже, текст не повинен обмежувати можливостей того, хто виступає; він може бути лише основою для викладення його думок. Крім того, читання тексту виступу, як правило, позбавлено емоційного забарвлення, образності, створює уявлення формального акту і тому негативно сприймається аудиторією. Живий, безпосередній виклад завжди краще, ніж звичайне читання.

Якою б не була реакція аудиторії, основна ідея виступу повинна бути доведена до слухачів.

Беручи участь у дискусії і виражаючи свою незгоду, необхідно підкреслити спочатку, що з ряду питань погляди ваші та опонента збігаються; бажано привести один-два аргументи, що це доводять.

У ході виступу слід звертатися до всієї аудиторії, а не до окремого опоненту. Це сприяє діловому і спокійному обговоренню.

Необхідно чітко аргументувати причини своєї незгоди з опонентом. При цьому ставитися до нього з повагою, не допускаючи образ; найрізкіша критика не повинна принизити його. Виступаючи, треба критикувати думку, а не людину. Аргументація має бути спрямована проти ідеї, принципу, методу, а не їх носія.

Виступи повинні ґрунтуватися на поглядах, ідеях того, хто виступає, проте при цьому основними мають бути мета наради, інтереси аудиторії, сутність питання, яке обговорюють. Типова помилка багатьох учасників полеміки – підміна розгляду питання порядку денного висвітленням власних проблем, побажань і вимог.

Кожний виступ має закінчуватися конкретними пропозиціями. Якщо їх немає, виступати недоцільно.

Вплив на аудиторію суттєво посилюється завдяки правильно обраній тональності, емоційному забарвленню виступу, зацікавленому ставленню до обговорюваних проблем. Ще більше посилюють ефект від виступу яскраві приклади, аргументовані аналогії (образні порівняння, афоризми та ін.). Виступ повинен бути не тільки корисним і діловим, а й цікавим для слухачів.

Необхідно, щоб виступ був максимально коротким. При цьому слід враховувати реакцію аудиторії і, якщо це потрібно, коригувати свій виступ, проте у зв’язку з цим не повинна, звичайно, страждати його основна думка.

Вказуючи на слабкі сторони в інших виступах, намагайтеся не сперечатися з учасниками наради, а усно задаючи запитання, переконати у помилковості їхніх поглядів.

Готуючись до виступу, доцільно записувати важливі пропозиції інших учасників наради. Це дасть змогу уникнути повторення, змінити акценти, підтримати або відхилити певні міркування.

Викладати свої думки слід точно і конкретно; виступати тільки по суті питання. Необхідно бути об’єктивним, зазначати не тільки негативні, а й позитивні сторони; вести розмову про справу, а не про її значення. Говорити слід повільно і неголосно, незважаючи на роздратування, уникати загальних фраз, додержувати регламенту.

Не рекомендується продовжувати полеміку під час перерви, яку слід використовувати, щоб відпочити.

Кожна ділова нарада має закінчуватися ухваленням рішення. Для цього учасникам наради треба точно визначити проблему. В її визначенні зазвичай беруть участь всі присутні, а головуючий на нараді намагається добитися від учасників вироблення нових ідей. Небезпека полягає в тому, що багато менеджерів ігнорують творче начало, не вміють слухати і підтримувати авторів раціоналізаторських пропозицій. Творче прийняття рішень вимагає уваги до всіх альтернатив.

Існують наступні способи підготовки проекту рішення і варіантів його прийняття:

  • до початку наради керівник, його помічники або ініціативна група готують проект рішення, який вручають учасникам, обговорюють у ході наради і приймають із змінами і доповненнями, внесеними під час обговорення; при обговоренні такий порядок може бути принципово змінений;

  • проект готують до початку наради, проте учасників з ним не ознайомлюють; його автори у ході наради вносять у проект зміни і доповнення, а потім пропонують його для обговорення і прийняття;

  • ведучий наради готує рішення на основі узагальнення думок учасників; як правило, такі рішення мають компромісний характер і є прийнятними для представників різних поглядів;

  • проект рішення готують у ході наради на основі внесених пропозицій; таких проектів рішення може бути декілька;

  • проект рішення готує керівник, переконуючи потім учасників у доцільності його прийняття;

  • рішення приймають на основі єдиноначальності; керівник формулює його, ігноруючи пропозиції усіх або більшості учасників, викладаючи при цьому лише аргументи, що зумовили таке рішення.

При підготовці проекту рішення слід, по-перше, обговорити усі найважливіші принципові положення, які входять до нього. По-друге, необхідно чітко зазначити, що слід зробити, хто, коли і за якими критеріями оцінюватиме результат, хто і як контролюватиме виконання рішення.

Неуспіх багатьох нарад часто пояснюється тим, що реально є занадто багато альтернатив і можливостей. У такій ситуації учасники наради виявляються дезорієнтовані, і нарада не приводить до позитивних результатів.

Щоб цього не відбувалося, слід приймати рішення в п’ять етапів.

^ Перший етап – встановлення контактів. Коли ви починаєте нараду, ваше перше завдання – створити психологічний комфорт для всіх учасників. Використовуючи активну увагу, візуальний контакт, повідомте кожному про те, що ви оцінили його присутність.

Увага – це основа сприятливого психологічного клімату. Часто наради починаються з негайного перемикання на проблему, яку треба вирішити.

Ви ж знайдіть час для неформального вступу, забезпечте зручне місце для зустрічі. Комфортне оточення і увага до людей дають більш ефективні результати наради, і ви зустрінете менший опір новим ідеям. Почавши нараду, викладіть порядок денний і мету зустрічі. Тут повинні виявитися ваші навички лідерства, вміння викласти свою точку зору. Ви побачите, що чітко заявлений порядок проведення наради – одне з важливих умов успіху. Має сенс розповісти присутнім, що спочатку треба визначити проблему, потім цілі підприємства на майбутнє, а потім будуть розроблені альтернативи рішень. У кінці ви можете сказати, що до виконання будуть прийняті одна-дві альтернативи із запропонованих.

^ Другий етап – визначення проблеми. Ви можете проявити свою готовність обговорювати проблему, задавши питання типу: „Яка думка всіх присутніх про цю проблему?”, „Які першочергові завдання необхідно вирішити?”, після того, як учасники наради дадуть своє визначення проблемі, ви можете далі вести дискусію по цікавих ідеям і пропозиціям за допомогою заохочення. Просто відзначайте цікаві ідеї і повторюйте їх з питальною інтонацією, що має показати вашу підтримку.

Так само ви можете використовувати переказ, щоб прояснити занадто складні або заплутані пропозиції. Особливо це важливо, якщо серед присутніх назріває конфлікт. Чіткий переказ того, що сказав хтось із працівників, може допомогти подолати саботаж або ворожість при реалізації ідеї.

^ Третій етап проведення ділового наради – це визначення її цілей. До цього етапу можна перейти відразу після визначення проблеми. Це робиться у формі наступного питання до присутніх: „Ми визначили проблему, а в чому полягає наша основна мета при її вирішенні? Чого ми хочемо досягти?”.

Іноді при бурхливому процесі обговорення деякі учасники наради відчувають, що їх думки не чують. Вони сидять ззаду, не беручи участі в обговоренні. А може бути, саме у них в голові найкращі рішення. Тут корисно перевірити, чи дійсно кожен присутній залучений до обговорення. Використовуючи узагальнення, ви надаєте думкам і фактам більш організованої форми. Корисно відзначити індивідуальні або групові почуття по відношенню до фактів, особливо якщо обговорення було спекотним і суперечливим.

Підводячи підсумки, підтримуйте візуальний контакт з кожним учасником наради. Запитуйте про їх реакції на визначення проблеми і ваше резюме пропонуйте доповнити або поправити.

Краще більше витрачають часу на те, щоб всі присутні дійшли згоди у визначенні проблеми і цілей. Маючи чітке визначення проблеми та цілей, можна переходити до наступного, четвертого етапу – вироблення альтернатив. Більшість ділових нарад починається прямо з цього етапу. Керівник швидко дає своє визначення проблемі та намічає цілі. І після цього можна переходити до вироблення рішення. Витративши достатньо часу на попередніх етапах, ви побачите, що присутні на нараді працівники більш охоче діляться своїми ідеями і активно залучені до обговорення. Це виявиться ще виразніше, якщо ви кожному приділите свою увагу. Знову ви можете використовувати резюме і прийоми вислуховування для переходу до четвертого етапу. Наприклад: Ми визначили проблему як... і ми хотіли б бачити в якості ідеального рішення проблеми... Які ми маємо можливості, щоб максимально наблизитися до оптимального вирішення проблеми?

Таким чином, ви переходите до вироблення альтернатив. Задаючи відкрите питання, ви пропонуєте присутнім продовжити обговорення. Знову можна застосувати прийоми заохочення, переказу, визнання почуттів, щоб виявити погляди більшості учасників наради.

На кожному етапі ви можете висловити свої міркування.

Але уважно стежте за присутніми. Ви помітите, що кожен раз, коли ви видаєте свої ідеї, участь фахівців звужується. Значить, ефективний лідер намагається звести свою участь до мінімуму. Саме на четвертому етапі має сенс викласти свої думки. Але нехай спочатку більшість учасників наради видасть свої ідеї.

Практика переконує, що дуже корисно підбивати підсумки кожної альтернативи і заносити в список. Якщо цього не робити, то деякі присутні працівники будуть повторювати знову і знову свою ідею, поки не зрозуміють, що їх помітили. Або той фахівець, чию ідею не помітили від’єднатись від подальшої участі в нараді.

^ П’ятий етап прийняття рішення – вироблення у присутніх готовність до дії. Вести нараду – це не означає говорити кожному, що він має робити. Якщо альтернативи можливих дій всім зрозумілі, то настає фокусуюче питання: „Яку з альтернатив ми вибираємо для реалізації?”. Таке питання призведе учасників наради до спільного рішення.

Коли рішення прийнято, то для виконання конкретних завдань треба знайти добровольців або самому роздати доручення.

Нараду можна закінчити підбиттям підсумків. Зазвичай це підсумковий висновок намагаються опустити – всі втомилися і поспішають. Але, витративши на підведення підсумків трохи часу, ви сильно просунетеся у виконанні задуманого.

На кінцевому етапі часто губляться хороші ідеї та дії.

Ефективно проведена нарада повинна мати конкретні наслідки. Головуючому на нараді при підведенні підсумків обговорення того чи іншого питання, узагальнюючи найважливіші положення, доцільно з’ясувати у присутніх, чи всі його правильно зрозуміли.

Навіть якщо ви не потребуєте формальної згоди, наприкінці наради слід звернутися до присутніх ось з такою фразою: „Ми зараз домовилися... Чи усі згодні з цим?”. Після цього потрібно переконатися в правильності реакції наради.

Завершайте нараду в точно призначений час. Таким чином, ви забезпечите собі репутацію вмілого організатора. При проведенні наступних нарад учасники будуть вже самі себе дисциплінувати і прагнути до своєчасного виконання порядку денного; ніхто не буде затягувати свій виступ і займати час наступного учасника.

Для будь-якого керівника головне в діловій нараді – її підсумок, якість, ефективність прийнятого рішення. Проте дуже важливі і суто психологічні наслідки такого заходу. Люди повинні піти з наради, не відчуваючи роздратування з приводу того, що відбувалося, не відчуваючи антипатії до когось із колег, чия думка отримала визнання більшості, і не переживаючи почуття дискомфорту, якщо, скажімо, якась власна ідея таким визнанням не користується.

На заключному етапі наради важливо не забути зафіксувати, що і хто буде виконувати. Необхідно простежити, щоб всі присутні отримали протокол результатів наради.

На підставі цього офіційного документа керівництво має право вимагати від співробітників виконання прийнятих рішень. Протокол, в якому правильно зафіксовані основний зміст виступів і формулювання прийнятих рішень, може виявитися неоціненним помічником у службових конфліктах, що виникають на ґрунті ненавмисного або навмисного перекручування чиєїсь думки, забудькуватість або нерозуміння суті справи. Протокол відображає фактичний стан питання, що розглядалося на підприємстві сьогодні і час наради. У формуляр протоколу входять: найменування відомства, найменування установи або підприємства, назва виду документа, дата засідання, індекс (номер), місце засідання, гриф затвердження (якщо протокол підлягає затвердженню). Необхідний заголовок, куди входить найменування колегіального органу або конкретної наради, зазначення прізвищ голови та секретаря, склад присутніх, порядок денний, текст за формою: слухали – вирішили (ухвалили), підписи голови та секретаря.

Залежно від повноти фіксації ходу наради виділяють короткий і повний протоколи. У короткому протоколі не наводяться повні тексти виступів, а вказується тільки порядок денний, прізвища виступаючих, тема виступів і прийняті рішення. Повні протоколи дають можливість судити не тільки про характер наради, як це має місце у разі короткого протоколу, але і про діяльність підприємства, установи, фірми в цілому.

Повний протокол зазвичай ведуть за допомогою стенографічного або магнітофонного запису. Важливо, щоб при складанні протоколу забезпечувалася його юридична повноцінність, яка визначається наявністю всіх необхідних реквізитів, правильне оформлення і сувора достовірність інформації, яка відображена у протоколі.

Нерідко на нарадах рішення приймаються шляхом голосування, тому в протоколі має бути вказано кількість присутніх (бо від цього залежить кворум, встановлений статутом підприємства або законом), а іноді і явочний лист з підписами присутніх на засіданні (наприклад, у разі присудження наукових ступенів і звань, проходження за конкурсом).

Таким чином, ділова нарада являє собою форму групової діяльності; відповідно чинники, що визначають його ефективність, пов’язані в першу чергу з умінням організувати роботу трупи і керувати груповим поведінкою. На відміну від ділової бесіди, коли співрозмовники не можуть не брати до уваги особливості особистості, мотивів, мовних характеристик один одного, мовне поведінка учасників ділового наради багато в чому знеособлено, підпорядкована інтересам і очікуванням тієї групи, представниками якої вони себе вважають.


Ключові поняття: ділова нарада, виступ, доклад, засідання, збори, переговори, доповідь, мозковий штурм, комуні канти, співрозмовник, адресат.


Питання та завдання:

  1. Які типи нарад ви знаєте?

  2. Що включає в себе підготовка ділових нарад?

  3. Які професійні цілі ділових нарад?

  4. Що необхідно передбачити організатору наради?

  5. Які можна виділити типи учасників наради?


Проблемне завдання: Розробіть фрагмент ділової наради. Програйте його в аудиторії.

1   ...   20   21   22   23   24   25   26   27   ...   35

Схожі:

Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів вищих педагогічних навчальних закладів
Шамне А. В. Основи самостійного вивчення курсу загальної психології : навчально-методичний посібник для студентів вищих педагогічних...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для організації самостійної роботи студентів спеціальності 030504 "Економіка підприємства" окр "бакалавр" вищих навчальних закладів
...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів небіологічних спеціальностей вищих педагогічних навчальних закладів. К.: Кмпу, 2004. 33 с
Неведомська Є. О., Маруненко І. М. Анатомія людини: Навчально-методичний посібник для студентів небіологічних спеціальностей вищих...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник до практичних занять з медичної біології для студентів і викладачів вищих навчальних медичних закладів
Навчально-методичний посібник до практичних занять з медичної біології для студентів І викладачів вищих навчальних медичних закладів...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів спеціальності "Соціальна робота" вищих навчальних закладів. Львів: Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 2005. 140 с
Рекомендовано Науково-методичною радою Національного університету “Львівська політехніка” як навчальний посібник для студентів спеціальності...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів Суми Вид-во Сумду 2008 ббк 67. 9 (4 Укр) 304 о-60
Законодавство України про релігію і церкву: Навчально-методичний посібник. – Суми: Вид-во СумДУ, 2008. – 107 с
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів Суми Вид-во Сумду 2008 ббк 67. 9 (4 Укр) 304 о-60
Законодавство України про релігію і церкву: Навчально-методичний посібник. – Суми: Вид-во СумДУ, 2008. – 107 с
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів вищих медичних навчальних закладів IV рівня акредитації
В. Ніженковська – доктор медичних наук, професор, завідувач кафедри біоорганічної, біологічної та фармацевтичної хімії Київського...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів вищих медичних навчальних закладів IV рівня акредитації
В. Ніженковська – доктор медичних наук, професор, завідувач кафедри біоорганічної, біологічної та фармацевтичної хімії Київського...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчальний посібник для студентів медичних вищих навчальних закладів та лікарів-інтернів
Рекомендовано Центральним методичним кабінетом з вищої медичної освіти моз україни як навчальний посібник для студентів вищих медичних...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи