Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів icon

Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів




НазваНавчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів
Сторінка28/35
Дата02.12.2012
Розмір6.64 Mb.
ТипНавчально-методичний посібник
1   ...   24   25   26   27   28   29   30   31   ...   35

6.2. Управління конфліктами


^ Управління конфліктами – це цілеспрямована дія по усуненню (мінімізація) причин, які породжують конфлікт, або на корекцію поведінки учасників конфлікту.

Існують кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією.

Їх можна розділити на дві категорії:

1) структурні;

2) міжособистісні.

Не слід вважати причиною конфліктних ситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходження може з’явитися причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але воно лише один з факторів, які можуть викликати конфлікт. Конфлікти, як правило, дезорганізують роботу колективу, важко позначаються на нервово-психічному стані людей, конфліктуючі починають менше думати про справу, а більше про боротьбу один з одним.

Напруга протиборства, очікування неприємностей можуть викликати важкий стан емоційного збудження, а в окремих випадках – навіть легкого психічного розладу. Такий стан прийнято називати фрустрацією.

Розрізняють три форми фрустрації:

  • агресію;

  • фіксацію;

  • депресію.

Багато людей, що беруть участь у конфліктах можуть порівняно спокійно реагувати на виникаючі проблеми. Вони аналізують причини конфліктів і знаходять оптимальні виходи з виниклих умов. Про таких людей прийнято говорити, що вони володіють толерантністю, тобто стійкістю і здатністю розв’язати конфлікт найоптимальнішими способами.

Навіть коли конфліктують дві людини, вони відволікаються від роботи для з’ясування причин і подолання виникаючих протиріч. Великі конфлікти взагалі можуть потрясти весь колектив. Конфлікти назрівають поступово, спочатку знаходяться в прихованому стані, коли конфліктуючі люди у вузькому колі виражають свої скарги. Однак офіційно вони роблять спробу вирішити питання мирно, вимагаючи задоволення прохання чи скасування будь-яких розпоряджень. Коли таке звернення наштовхується на протидію, відмову вирішити питання, конфлікт переходить у відкриту форму, коли кожна зі сторін прагне не тільки виправдати свої дії в очах колективу і оточуючих, але й залучити людей на свою сторону. Конфлікт може виникнути і раптово, але найчастіше він відбувається при корінної ломці укладу життя і трудових відносин, при введенні нових методів господарювання, при різкому зверненні, несправедливою оцінкою діяльності особи та ін.

Усіх працівників по схильності до конфліктів можна розділити на три групи: стійкі до конфліктів, які утримуються від конфліктів, конфліктні. Серед конфліктних людей виділяють такі типи порушників спокою: агресивні, скаржники, снайпери, підривники, нерішучі, безвідповідальні, всезнайки.

Агресивні поділяються на тих, які впевнені в тому, що їхні поради найкомпетентніші. Однак жити із ними можна. Вони дуже не люблять агресивних реакцій з боку тих, з ким вони спілкуються. При спілкуванні потрібно дивитися їм прямо в очі, називати по імені та прізвищу, при висловленні незгоди частіше вживати фрази „на мою думку…”, „як мені представляється…” та ін. Щоб домогтися в суперечці з ними будь-яких успіхів, треба дати їм можливість „випустити пар” і в такому випадку вони робляться нерідко навіть „ручними”.

Снайпери” діють по-іншому. Вони стріляють у людей різними образливими словами і докорами. Найефективнішим прийомом впливу на „снайперів” є пряма атака на них. Якщо зажадати, щоб снайпер докладно роз’яснив, що він мислить під тією чи іншою своєю гостротою, той знітиться і затихне. Атаку на „снайперів” слід проводити так, щоб вони не втрачали свого обличчя. Інакше вони або вибухають, або затаюються „з каменем за пазухою”.

Підривники” – це ті, хто раптово оголошує приміщення криками, хто обрушується на опонентів з лайкою. Ці типи так артистично виходять з себе, що створюють враження, ніби їх дуже образили. Таким людям треба дати можливість виплеснути з себе накопичені емоції. Тоді через 5-10 хвилин ці типи починають відчувати потребу у вибаченні.

Скаржники” зазвичай пересипають свою промову словами „завжди” або „ніколи”. Ці типи так барвисто описують свої біди, що нерідко складається думка на їх користь. Вони хочуть, щоб їх слухали в спокійній обстановці і неодмінно сидячи. Помилку допускають ті, хто погоджуються з скаржниками або, навпаки, доводять їм, що вони не праві. Найкраще – це перефразувати скарги своїми словами, давши цим типам зрозуміти, що переживання їх помічено.

Нерішучі. Зазвичай зустрічаються два підтипи:

  • „аналітики” (бояться зробити помилку);

  • „добряки” (не хочуть наживати собі ворогів).

Такі люди роблять так багато спробних кроків перед тим, як щось зробити, що викликають роздратування оточуючих. Щоб зважитися на будь-який крок, „аналітики” готові перерити гору документів, проробити масу обчислень. Будучи дуже обачними, вони якщо вже на що зважилися, то неодмінно доб’ються успіху. Нерішучі люди цураються тих, хто на них тисне.

Безвідповідальні. У якійсь мірі – це тривожні особистості, але тривоги породжують у них не відхід від конфлікту, а агресію. Найкраще, що діє на таких людей, так це дружнє ставлення до них. Якщо вони відчують до себе теплоту відносин, поведінка їх скоро стане нормальною.

Всезнайки. Це „ерудити” (їх судження, як правило, професійні) і „липові ерудити”. „Ерудити” в основному є цінними працівниками, але вони ведуть себе так зухвало, що породжують в оточуючих почуття неповноцінності. Тим, кому за волею долі доводиться мати справу з „ерудитами”, потрібно завжди продумувати свою тактику дій. Якщо „ерудити” занадто зариваються, то їх можна зупинити конкретними питаннями. Слід пам’ятати, що „ерудити” рідко погоджуються на те, щоб визнати свої помилки.

Зазвичай працівник вступає в конфлікт в значущій для нього ситуації і тільки тоді, коли не бачить можливості її змінити. Як правило, він намагається не ускладнювати відносин і зберігає стриманість.

Будь-який конфлікт можна розглядати у вузькому і широкому сенсі. У вузькому сенсі мається на увазі безпосереднє зіткнення сторін. В широкому сенсі – це процес, що складається з декількох етапів, де саме зіткнення є лише одним з них. На першому етапі складається конфліктна ситуація, тобто такий стан справ, при якому інтереси сторін об’єктивно вступають у протиріччя один з одним, але відкритого зіткнення ще немає.

Така ситуація може виникнути з ініціативи однієї зі сторін, а може бути наслідком давно виниклих протиріч або незадоволеності існуючим станом справ.

Діючими особами будь-якої конфліктної ситуації є в першу чергу її учасники. Головними з них є ті, що протистоять один одному, чи опоненти. У практичній діяльності далеко не завжди можна відразу визначити подібних опонентів, так як до певного часу вони можуть явно не проявляти своїх намірів, цілей і прагнень. Решта учасників майбутнього конфлікту можуть виступати в ролі підбурювачів, пособників і організаторів.

Підбурювачем є особа, яка підштовхує сторони до протиборства.

^ Підтримник, який допомагає учасникам конфліктів порадами.

Розрізняють об’єктивні і суб’єктивні конфліктні ситуації. Об’єктивною ситуація є, коли для зіткнення вже існують відповідні підстави. Суб’єктивні ситуації за своєю природою завжди емоційні і бувають наслідком психологічної несумісності людей, їх небажання зрозуміти один одного.

У тому випадку, коли відмінності в поглядах уявні і люди просто по-різному виражають одну і ту ж думку, конфліктна ситуація виявляється ще й безпредметною.

Після деякого часу з конфліктною ситуацією можуть відбутися наступні події:

  • може зберегтися в колишньому стані;

  • може зникнути (якщо перестане існувати сам об’єкт, що породив її);

  • трансформуватися в іншу;

  • загостритися під впливом інциденту, тобто події або обставини, що стали конкретним поштовхом чи приводом до зіткнення сторін.

Саме інцидент є другою фазою конфлікту. Він являє собою подію або дію однієї зі сторін, що зачіпає інтереси іншої. Така подія або дія може бути цілеспрямовано спровокованою чи статися випадково в силу обставин, що склалися. Інцидент звичайно дає поштовх до того, що протистояння стає відкритим і виражається в різних видах конфліктної поведінки. У більшості випадків така поведінка ставить своєю метою перешкодити іншій стороні реалізувати свої інтереси.

Третя фаза розвитку конфлікту – криза і розрив нормальних відносин між сторонами.

У цій фазі відбувається відкрите протиборство сторін, яке може проявлятися в таких формах, як захоплення і утримання спірного об’єкта, що ображають висловлювання і дії, пряме насильство над опонентом.

Виробничі конфлікти можуть здійснюватися в таких основних формах:

  • формування клік;

  • інтриги;

  • страйк;

  • саботаж.

Клікою називається група працівників, які активно протиставляють себе офіційній владі й прагнуть будь-якими засобами досягти корисливих, непорядних цілей

Під інтригою розуміють нечесне заплутування оточуючих для того, щоб змусити їх до дій, вигідним ініціаторам, і нанесення збитку тим, проти кого вона спрямована. Основним знаряддям інтриги є спотворена інформація, поширювана через „треті руки”, очорнити одних людей або обілити інших і, відповідно, їхні вчинки.

Страйк – це тимчасове організоване припинення роботи з висуненням спільних вимог до адміністрації. Як правило, він заздалегідь планується, але при крайньому загостренні відносин може спалахнути і стихійно.

Саботаж завжди відбувається в рамках букви закону і характерний для бюрократичних організацій. Правила, які регламентують їх діяльність, бувають іноді настільки жорсткими, що продуктивна робота виявляється можливою тільки при їх порушенні. Неухильне ж їх виконання (у чому саботаж часто і виявляється) її паралізує. Працівники вдаються до цього методу, щоб відстояти свої законні, на їхню думку, права.

За формою саботаж буває пасивним і активним.

Пасивний – полягає в ігноруванні виникаючих порушень або, навпаки, зайвої до них уваги. У результаті відбувається або дезорганізація, або затримка роботи.

Активний – заснований на свідомому інспіруванні неполадок, що призводить в кінцевому підсумку до тих же наслідків.

Об’єктами саботажу можуть бути:

1. Організація самої роботи. У цьому випадку їх ефективні, але не узаконені прийоми замінюються офіційними, але суперечать реальностям життя, а в окремих випадках – і здоровому глузду.

2. Техніка та матеріальні ресурси. Вони виводяться з ладу або нераціонально використовуються з метою перешкодити впровадженню нової техніки, уникнути майбутніх звільнень працівників, знизити вимоги до виконавців.

У організаціях виділяють наступні види конфліктної боротьби:

  • бойкот;

  • цькування;

  • словесна агресія.

Під бойкотом розуміють повну або часткову відмову, або ухилення від дій в інтересах тих, кого вважають противниками або суперниками.

Під цькуванням розуміють дії для ослаблення або компрометації суперників шляхом замовчування, заперечення, применшення їх ролі і гідності.

Словесна агресія включає висунення звинувачень, образи, плітки, непорядні оцінки супротивників з метою їх дискредитації.

Четверта фаза носить назву завершення конфлікту. Конфлікт може закінчитися розрішенням протиріч, перемир’ям або тупиком. Протиборство в конфліктній ситуації закінчується швидше при значному перевазі сил однієї зі сторін. Але воно може стати затяжним з чергуванням наступу і оборони, перемежовуватися з переговорами.

Об’єктивний конфлікт завершується припиненням існування його об’єкта як внаслідок ліквідації або самоліквідації, так і втрати свого значення для сторін в силу обставин, що змінилися.

У окремих випадках об’єкт конфлікту може бути також залишений в одного з опонентів при усуненні інших. Якщо ні того, ні іншого не відбувається, то протистояння затягується і починають працювати різні механізми, що перетворюють об’єктивний конфлікт в суб’єктивний.

Боротися з суб’єктивними конфліктами значно складніше, і тому вкрай небажана трансформація об’єктивних конфліктів в суб’єктивні. Подолання суб’єктивних конфліктів може здійснюватися за допомогою кількох методів:

  • роз’єднання учасників конфліктів;

  • психологічної перебудови учасників конфліктів;

  • зміни рангів учасників конфліктів;

  • укладення перемир’я.

Недоліком роз’єднання учасників конфлікту може з’явитися переривання ритмічного здійснення робочого процесу. Психологічна перебудова учасників конфлікту досить рідко виявляється результативною зважаючи на значну складність впливу на індивідуальні та особистісні якості працюючих.

У деяких випадках зміна рангів учасників конфліктів може призвести до подолання даного конфлікту.

Сприяє подоланню конфлікту перемир’я, в рамках якого сторони, залишаючись на своїх позиціях, припиняють „бойові дії”, хоча сама конфліктна ситуація в даному випадку продовжує зберігатися. Коли конфлікт в організації некерований, це може призвести до серйозної конфронтації.

Бувають випадки, коли адміністрація та рядові працівники перестають спілкуватися один з одним, відмовляються від будь-якого співробітництва, що вкрай негативно позначається на результатах спільної діяльності. У кінцевому підсумку така ситуація роз’єднання в більшості випадків призводить до деградації організації в цілому. Конфлікт може приймати безліч різних форм. Якою б не була природа конфлікту, необхідно проаналізувати його, зрозуміти і вміти керувати ним.

У даний час конфліктологами розроблені і продовжують розроблятися способи запобігання, профілактики конфліктів і методи їх „безболісного” розв’язання. У ідеалі вважається, що конфлікт треба не усувати, а управляти ним і ефективно його використовувати.

Перший крок в управлінні конфліктом полягає в розумінні його джерел. Перш за все, необхідно з’ясувати, що являє собою цей конфлікт:

  • проста суперечка про розподіл ресурсів;

  • різні підходи до системи цінностей;

  • взаємна нетерпимість;

  • психологічна несумісність.

Після визначення причин виникнення конфлікту необхідно постаратися мінімізувати кількість його учасників. Як правило, чим менше осіб беруть участь в конфлікті, тим менше зусиль потрібно для його вирішення. Якщо керівник в процесі аналізу конфлікту сам не в змозі розібратися у природі та причині виниклих проблем, то він може для цього залучити компетентних експертів.

Думка експертів зазвичай буває більш переконливою, ніж доводи керівника. Крім іншого, це пов’язано ще і з тим, що кожна з конфліктуючих сторін може підозрювати, що керівник-арбітр в певних умовах і з суб’єктивних причин може прийняти сторону опонента. У таких випадках конфлікт не згасає, а підсилюється, тому що „скривдженої” стороні необхідно вже боротися і проти керівника.

Існують наступні, різні між собою, точки зору на виробничий конфлікт.

1. Конфлікт не потрібен і завдає тільки шкоду організації. В даному випадку основне завдання керівника – усунути конфлікт будь-якими способами в найкоротший час.

2. Конфлікт небажаний, але поширений побічний продукт організації. При такому погляді на конфлікт керівник повинен з ним боротися, але витрачати на таку боротьбу він повинен менше сил і часу.

3. Конфлікт не тільки неминучий, але необхідний і потенційно корисний. Прикладом такого конфлікту може з’явитися виробнича суперечка, в результаті якої знаходиться вирішення важливого питання. Особливу складність для керівника представляє знаходження раціональних способів подолання міжособистісних конфліктів. У цьому випадку існує кілька можливих стратегій поведінки та відповідних варіантів дій керівників, спрямованих на подолання подібних конфліктів. Поведінка керівника в умовах конфлікту має два варіанти:

  • напористість, наполегливість – характеризує поведінку особистості, спрямоване на реалізацію власних інтересів, досягнення поставлених цілей;

  • неоперативність – поведінка, спрямована на врахування інтересів інших осіб і спроби задовольнити їхні потреби.

Сам процес управління конфліктною ситуацією включає декілька етапів:

1. Прогнозування конфлікту. Цей етап спрямований на виявлення причин можливого конфлікту в умовах відсутності конфліктної ситуації. На цьому етапі оцінюються об’єктивні і суб’єктивні умови і чинники взаємодії людей в групі, їх індивідуальні психічні особливості, вивчаються відповідність стилю керівництва діяльність групи, адекватність розподілу обов’язків і функцій, рівні соціальної напруженості, довіри і лояльності, особливості психологічної атмосфери тощо.

2. Оцінка функціональної спрямованості. Від цього етапу залежать подальші дії з управління конфліктною ситуацією. Якщо аналіз показав, що при успішному подоланні конфлікту його виникнення позитивно позначиться на житті групи, зможе призвести до вирішення будь-яких проблем, то конфлікт необхідно стимулювати. Якщо ж потенційний конфлікт не зможе привнести в життя колективу нічого позитивного, а дасть тільки негативні результати, то такий конфлікт слід попередити.

3. Стимулювання конфлікту. По суті це провокація, штучне розпалювання конфліктних дій. Такий виклик відкритого зіткнення обґрунтований тоді, коли справа стосується конструктивних конфліктів, сприяючих усуненню деяких проблем. Удаючись до подібних дій, слід пам’ятати, проте, що конфлікт, що стимулює, може не тільки конструктивно і швидко вирішитися, але також призвести до тимчасового посилення напруженості і розладу діяльності.

Стимулювати конфлікт можна самими різними способами – від відвертого винесення проблеми на загальне обговорення до маніпуляцій, що провокують зіткнення.

4. Попередження конфлікту. Це система заходів, які покликані не допустити відкритого зіткнення. Попередження дозволяє створити такі умови в колективі, щоб не було можливості виникнути причинам зіткнення.

Попередження конфлікту може бути і вимушеним, тобто не зробленим для профілактики, а таким, що базується на прогнозуванні конфлікту, оцінці потенційного конфлікту. Тоді дії робляться безпосередньо для нейтралізації всіх чинників і передумов, здатних зародити конфліктну ситуацію.

Зародження треба вміти розпізнати з самого початку. Треба заздалегідь заблокувати ті місця, де вони можуть виникнути, усунути ті причини, які можуть призвести до них. Велике значення для профілактики конфлікту має чітка організація праці, безперебійний режим роботи, моральне задоволення працівників, що забезпечує їх хороший настрій, впевненість в собі і робочій групі. Конфлікти можна попередити систематичною роботою в колективі. Чим більш згуртований колектив, тим менше можливості виникнення в ньому конфліктів.

Відомі такі основні методи попередження конфліктів.

  • Правильний підбір і чітка розстановка кадрів.

  • Систематичний контроль і ретельна перевірка реалізованих рішень.

  • Об’єктивність в оцінці здібностей і результатів трудової діяльності працівників.

  • Повсякденна виховна робота в колективі.

Успіх роботи по попередженню конфліктів укладає в тому, щоб виконувалися всі перераховані вище вимоги профілактики виникнення конфліктів.

Крім необхідності виконання перерахованих вище вимог, проводиться також повсякденна робота, спрямована на попередження конфліктів. Стратегія попередження конфліктів зводиться в основному до заходів організаційного та роз’яснювального характеру:

  • поліпшення умов праці;

  • більш справедливому розподілу ресурсів і винагород;

  • зміни структури підприємства і застосовуваних методів управління;

  • контролю дотримання правил внутрішнього життя, традицій, норм поведінки, службової етики.

5. Регулювання конфлікту. Це метод свідомої дії на конфлікт з метою обмежити його, ослабити, забезпечити його розвиток у бік вирішення.

Регулювання конфлікту можна також розділити на стадії. По-перше, це визнання сторонами того, що конфлікт реально існує. По-друге, угода між сторонами про визнання і дотримання якихось норм і правил поведінки в рамках конфліктної ситуації і виконання цієї угоди. Нарешті, створення спеціальних органів або робочих груп для регулювання конфліктних взаємодій.

6. Вирішення конфлікту. Воно може бути частковим, якщо усуваються конфліктні дії, але залишається причина конфлікту, а можливо, і внутрішні негативні установки учасників. Якщо ж конфлікт виключається повністю, включаючи внутрішні установки і реальну причину, то можна говорити про його повне розрішення.

Вирішення конфлікту проходить в процесі діяльності, яка спрямована на його завершення. Цей метод також припускає проходження декількох етапів. У першу чергу це нормалізація емоційних станів тих, що конфліктують. Далі йде вироблення єдиної лінії поведінки, визначення правильних позицій супротивників. І, нарешті, відбувається усунення причини конфлікту і зміна поведінки сторін, що вступили в конфлікт.

Залагоджування конфлікту може виникати як за допомогою адміністративних способів дії, так і за допомогою психологічних.

Звернемося спершу до адміністративного впливу. Це ті способи, які мають право застосувати керівник працюючого колективу або групи.

Перший спосіб – це роз’яснення вимог. Цей спосіб може здобути успіх тоді, коли мова йде про високий професіоналізм співробітників, що знаходяться в підпорядкуванні, їх великий досвід роботи і високу кваліфікацію. Якщо співробітники не володіють необхідним рівнем, то метод може не дати результатів.

Сенс методу в тому, щоб найчіткіше сформулювати умови виконання роботи, описати конкретні вимоги і завдання, розділити відповідальність.

А ось такий спосіб, як видача завдання, вимагає тоншого підходу. Підлеглі – люди різні. У кожного з них своє відношення до керівництва, своя думка про виконувану роботу, свій об’єм знань, умінь і навичок, нарешті, свої індивідуальні психологічні особливості. Необхідно враховувати все це і до видачі завдань підходити індивідуально. Когось потрібно попросити особисто, комусь досить порадити, комусь потрібно доручення. Іншим необхідний наказ або навіть жорсткий наказ з постановкою серйозних умов на випадок невиконання.

Іншим методом виступає покарання і заохочення. У діловій сфері накази про позбавлення преміальних, у разі невиконання розпорядження, або подяка матеріальна чи моральна в зворотній ситуації грають вельми значущу роль.

Керівник повинен бути уважний до співробітників, стежити за адекватністю оплати і умов праці.

Якщо ж видається критична оцінка роботи співробітника, то вона теж повинна підкорятися певним правилам. Адже кожній людині хочеться похвали, позитиву в свою адресу. Тому не варто видавати голу критику. Спершу потрібно похвалити, тобто позитивно оцінити здібності співробітника. Потім вказати на помилку в роботі, ще раз згадати, що, не дивлячись на помилки, він високо оцінений керівництвом. Нарешті, поставити терміни виконання завдання, виправлення помилок. Тоді обрадуваний працівник піде виправляти помилки і працювати, щоб зберегти у керівництва хорошу думку про себе. Якщо ж, наприклад, при недоброякісно підготовленому звіті керівник з ранку зло хлопне папкою із звітом по столу співробітника і гаркне щось подібне до: „Переробити, а то звільню!”, то нічого хорошого цим не доб’ється. В кращому разі співробітник сяде переробляти звіт, але вельми мляво. У гіршому нервуватиме, гарячитиметься, що знизить працездатність. А то і взагалі, напише керівникові заяву про звільнення.

Проте ієрархія підпорядкування – такий же метод адміністративної дії, як і інші, розглянуті вище, і має право на існування не менше інших.

Цей метод вимагає чіткого розмежування відповідальності і підпорядкування. Кожен підлеглий повинен знати, чиї розпорядження він виконує, перед ким звітує. Ієрархія підпорядкування може бути ефективна тільки при використанні реальної влади.

Таке примушення відноситься до владних управлінських заходів. Відповідно, на нього, як на будь-який прояв влади, підлеглі можуть реагувати вельми і вельми по-різному. За типом реакції можна виділити три основні типи підлеглих.

  • ^ Що вимушено підкоряються. Такому працівникові підпорядкування неприємне само по собі, воно викликає в ньому внутрішній протест і роздратування. Будь-яке розпорядження приймається в багнети. Тому думаючому керівникові в цьому випадку для уникнення напруженості і можливих конфліктів краще не підкреслювати своєї переваги. Видаючи вимоги, не вип’ячувати свого вищестоящого положення.

  • ^ Що байдуже підкоряються. Ці працівники керуються принципами: „Ти – начальник, я – дурень” і „Хто я такий, хай начальство вирішує”. Керівникові для такого співробітника слід готувати завдання у вигляді проблеми, не пропонуючи рішень. Підлеглий сам повинен знайти рішення поставленої задачі і обґрунтувати свій вибір.

  • ^ Що усвідомлено підкоряються. Це найбільш стійкий і надійний тип працівника. Ці люди не реагують на підпорядкування хворобливо, усвідомлюють його реальну необхідність. Такі співробітники найбільш дисципліновані. При прагненні до підпорядкування можуть виконувати творчу роботу, проявляти відповідальність і ініціативу.

Крім адміністративних способів регуляції конфлікту існують також психологічні методи. Це м’які способи регулювання, без застосування силових методів і посадових, владних можливостей.

До таких методів можна віднести організацію партнерства. Цей демократичний спосіб залагоджування конфліктів припускає налагодження рівноправних партнерських відносин між керівником і підлеглими. Подібні методи в невмілих руках чреваті втратою авторитету, тому не варто переводити партнерство на рівень фамільярності. Керівник у такому разі повинен прагнути ухвалити рішення, що задовольняє всі сторони, і досягти обопільних цілей: управління і виконань.

Наступним методом можна назвати комунікативну перерву. Якщо в ході конфлікту сторони-учасники знаходяться в розпаленому стані, якщо вони буквально готові спалахнути, то варто звернутися до цього методу і зробити перепочинок. Якщо продовжувати обговорення проблеми, то виникає небезпека повного розриву відносин. Тому відкласти складне обговорення на деякий період, щоб люди могли заспокоїтися і трохи менш упереджено поглянути на речі та прийти до будь-якого розумного рішення, деколи буває украй ефективно.

Згладжування – ще один психологічний прийом. Керівник, що користується таким прийомом, прагне не потрапляти в напружену або конфліктну ситуацію. Він вважає, що конфлікти негативно позначаються на результаті праці і треба уміти працювати без конфліктних ситуацій. У разі згладжування керівник або підлеглий намагаються виступити миротворцями, упираючи на те, що всі роблять загальну справу, а конфлікт – дрібниця і не має значення. Проте при всій привабливості цього методу безконфліктних взаємин до сьогоднішнього дня не існує.

Як один із способів управління конфліктом може виступити посередницька діяльність третьої особи, яка не бере участь в конфлікті. Присутність і дії посередника прямують на те, щоб змусити сторони поглянути на ситуацію з іншої точки зору, щоб вони могли подолати неприязнь, пом’якшити напругу і перейти до взаємодії, згоди.

Посередник не повинен бути запрошений однією із сторін. Третя особа повинна бути емоційно стабільною, компетентною, особисто не зацікавленою в змісті проблеми, мати шанобливе відношення до обох сторін конфлікту. Тільки тоді посередник зможе викликати довіру у обох сторін. Крім того, ефективне посередництво повинно мати в основі своїй обопільне бажання і згоду сторін удатися до допомоги посередника.

Виступаючій в ролі посередника людині необхідно також дотримувати ряд принципів, сприяючих ефективності його дій.

1. Посередник займає нейтральну позицію, він не виносить власних оцінок або думок, не приєднується ні до однієї із сторін.

2. Посередник працює з людьми і процесом конфлікту, він не впливає на характер і зміст рішень.

3. Посередник стимулює перехід від конфлікту до пошуку згоди або ж безпосередньо до взаємної згоди.

4. Посередник відповідає за вирішення конфлікту, організацію переговорів, але не несе відповідальності за результати і ухвалені рішення. Окрім заходів дії на конфлікт можна виділити деяку кількість загальних правил конфліктної поведінки – що треба робити для успішного виходу з конфлікту і чого робити не варто під загрозою застряваня в конфлікті.

Отже, якщо необхідно скоріше звести конфлікт нанівець і мирно співіснувати далі, то необхідно:

  • зберігати самоконтроль, залишатися стриманим;

  • надати опонентові виплеснути негатив;

  • при нагоді попросити протилежну сторону чітко сформулювати суть претензій, що пред’являються, а також висловити кінцевий результат, до якого прагне співбесідник;

  • чітко, по можливості об’єктивно, висловити власну позицію по відношенню до очікувань партнера;

  • триматися на рівних, що зовсім не означає, якщо вам грубіянять, грубити у відповідь;

  • уміти визнати власні помилки, якщо такі мали місце, вибачитися за них спокійно, з гідністю, без самобичування;

  • оформити прийняту домовленість, зберегти взаємини на майбутнє з урахуванням отриманого досвіду, щоб захистити себе і партнера від подібних конфліктних ситуацій в майбутньому;

  • прагнути тримати себе в рамках культурного ділового спілкування, що носять конструктивний характер і орієнтованих на успіх.

У розмові, якщо він набуває відтінку конфліктної ситуації, не слід нападати, але також не слід і соромитися говорити деякі речі відкрито. Скромні, соромливі люди деколи бояться сказати щось відкритим текстом і починають придумувати алегорії, які, окрім них, мало кому зрозумілі. При цьому вважають, що висловили свою позицію і будують подальше спілкування так, ніби всім все зрозуміло.

Крім цього, якщо вже існує конфліктна ситуація, не слід:

  • дивитися на партнера вороже або критично;

  • приписувати суперникові низовинні наміри, негативні риси характеру;

  • ставити опонента по іншу сторону барикади;

  • звинувачувати;

  • вступати в конфліктний діалог, погрожувати в критичних зауваженнях, переходити на особистість;

  • ігнорувати інтереси ділових партнерів, навіть якщо вони вступають з вами в конфронтацію;

  • применшувати заслуги опонента або звеличити до небес свої;

  • дозволяти собі бачити ситуацію тільки зі свого боку;

  • тиснути на „хворі мозолі” ваших супротивників, ударяти по їх слабких або уразливих місцях;

  • видавати дуже багато претензії;

  • виставляти ультиматуми.

Необхідність досягнення консенсусу посилює конфлікт. Уникнути конфлікту і конфронтації в ситуації досягнення консенсусу можливо за допомогою голосування при ухваленні рішень. З їх допомогою можна легко піти від негайного конфлікту, але проблема може залишитися невирішеною.

Коли важко досягти згоди, слід не уникати конфлікту, а намагатися його конструктивно використовувати.

Конфлікти посилюються у міру зростання кількості невирішених раніше конфліктних ситуацій.

Силове придушення конфліктів або компроміси, які не виконуються сторонами, створюють умови і передумови для нового конфлікту.

Мета управління конфліктом – добитися, щоб він залишився творчим і продуктивним. Правила управління конфліктом:

  • Інформованість про настрої окремих осіб, це в колективі дає перевагу.

  • Проблеми вимагають виявлення, обговорення і вивчення. Інакше вони розростуться і, врешті-решт, вийдуть з-під контролю.

  • Самоврядування. Для деяких важлива просто можливість висловити свої думки і розчарування у зв’язку з конфліктом. Такі люди можуть отримати задоволення від того, що їх вислухають.

  • Вдосконалення роботи. Відкритий розгляд конфлікту може виявити нелогічні процеси і застарілі елементи організаційної структури.

  • Людям подобається бути інформованими і брати участь в ухваленні рішень і вирішенні конфліктів.

  • Спільна робота над вирішенням конфліктів і проблем може згуртувати учасників цього процесу.

Для розв’язання конфлікту у діловому спілкуванні використовуються безліч методів, одним з них є метод аналізу конфліктних ситуацій.

Вирішуючи, як справитися з конфліктною ситуацією, необхідно насамперед зрозуміти її суть. Метод аналізу таких ситуацій складається з наступних дій:

Оцінка значення і дії конфлікту. Чи є конфлікт корисним і таким, що мотивує за своєю природою і чи поліпшить він діяльність одного або декількох працівників організації? Або конфлікт відноситься до шкідливих і вимагає врегулювання? Якщо конфлікт приносить шкоду, необхідно перейти до наступних положень аналізу.

Встановлення типу конфлікту.

Вибір стратегії вирішення конфлікту.

Визначення методів ослаблення конфлікту. Встановлення базового підходу до вирішення конфлікту.

До інших прийомів вирішення конфлікту можна віднести:

A. Координація. Вона включає узгодження тактичних підцілей, поведінку в інтересах головної мети або рішення загальної задачі. Таке узгодження може проводитися між організаційними одиницями на різних рівнях (вертикальна координація); на організаційних рівнях одного рангу (горизонтальна координація) і у вигляді змішаної форми обох варіантів. Якщо узгодження вдається, то конфлікти вирішуються з меншими витратами і зусиллями.

^ Б. Інтегративне вирішення проблеми. Дана техніка ґрунтується на передумові того, що може існувати таке рішення проблеми, яке включає і усуває конфліктні елементи обох позицій, що прийнятно для обох сторін. Вважається, що це одна з найбільш успішних стратегій поведінки керівника в конфлікті, тому що в цьому випадку вони найближче підходять до вирішення умов, які спочатку породили конфлікт. Однак підхід за принципом вирішення проблем часто досить важко втілюється в життя. Це пов’язано з тим, що він багато в чому залежить від професіоналізму і навичок управлінської діяльності керівника, і крім того, в цьому випадку для вирішення конфлікту потрібно багато часу.

B. Конфронтація. Мета конфронтації полягає в тому, щоб винести проблему на загальний огляд. Це дає можливість вільно обговорювати її із залученням максимальної кількості учасників конфлікту, заохочувати вступ в конфронтацію з проблемою, а не один з одним, з тим щоб виявити і усунути перешкоди. Мета конфронтаційних засідань – звести людей разом на неворожнечому форумі, який сприяє спілкуванню, так як публічне та відверте спілкування є дієвим засобом управління конфліктом.

^ Стилі управління конфліктом

У кожній конфліктній ситуації присутньо як мінімум два типи зацікавленості: до якого ступеня індивідуум хоче добитися особистих цілей; і до якого ступеня він хоче зберегти відносини з іншою людиною або групою або добитися визнання цієї людини або групи.

Стиль „доброзичливий помічник” – це стиль „поступка-втрата”. Люди цього конформного типу завжди уникають конфлікту і прагнуть до згоди.

Стиль вирішального проблеми: інтегруючий стиль – це вирішення проблеми з досягненням власних цілей.

Стиль компромісу: цей стиль характеризує помірного центриста. У конфліктній ситуації він завжди шукає „золоту середину”.

Стиль „непохитний борець”: стиль „все або нічого”. Він готовий пожертвувати людьми або групами людей ради своєї перемоги.

Варіанти взаємодій вказаних типів:

Результатом взаємодії двох непохитних борців в 80% є безвихідна, тупикова ситуація.

При зустрічі непохитного борця і доброзичливого помічника в 90% випадків виграє перший.

При взаємодії непохитного борця і вирішального проблеми, борець перемагає більш ніж в 50% випадків.

Результатом зустрічі двох доброзичливих помічників в 80% є тупикова ситуація (жоден не вносить конструктивних пропозицій або не наполягає на них).

При взаємодії доброзичливого помічника і вирішального проблеми зазвичай виграє останній.

Якщо два індивідууми взаємодіють в стилі вирішення проблем, найчастіше вони приходять до узгодженого рішення.

При вирішенні конфліктів стиль вирішення проблем є переважним, оскільки в порівнянні з іншими стилями забезпечує великі можливості для досягнення згоди.

Незалежно від того, усно або письмово відбувається комунікація, як загальний підхід при спілкуванні з людиною в конфліктній ситуації корисно використовувати наступні рекомендації.

Крок 1. Комунікація повинна забезпечувати уважне вислухування і розуміння іншої сторони. Важливо, щоб люди були упевнені, що їх позиція правильно зрозуміла.

Крок 2. На цьому етапі перераховуються обґрунтовані аспекти позиції іншої людини. Концентруються тільки на правомірних вимогах.

Крок 3. Тут запрошується інша сторона взяти активну участь в процесі.

При конфліктних ситуаціях допомагають прийоми:

  • відповідь з розумінням;

  • відкрита заява про особисту позицію, мотивацію і відчуття;

  • показати, що людина приймається, навіть якщо не має згоди з іншою поведінкою.

Правила поведінки в умовах конфлікту

У організаційній системі можна запобігти конфліктам наступними організаційно-управлінськими діями:

„Зроби ясними ролі!” – добитися від співробітників твердого знання і виконання службових інструкцій – означає багато в чому запобігати конфлікту.

„Сформулюй єдину для всіх мету!” – визначення єдиної, чіткої мети для окремих підрозділів, членів групи протягом певного періоду.

„Дай вихід відчуттям” – уважне вислухування того, хто скаржиться, емоційна підтримка, але не обов’язкова згода; прохання пояснити детальніше.

„Вислухай по черзі”:

  • по черзі запросити обидві конфліктуючі сторони;

  • кожен висловлює суть і причини зіткнень зі своєї позиції;

  • присікаються будь-які спроби того, що обчорнило – вимагати фактів;

  • уточнення фактів;

  • ухвалення власного рішення, думки;

  • почерговий вислів претензій у присутності обох конфліктуючих сторін, припинення спалахуючої сварки;

  • оголошення свого рішення: на користь одного або не на користь обох.

  1. „Метод емоційного відшкодування” – знайти позитивні риси конфліктуючої сторони вказати на це, зіставивши з невідповідністю конфлікту – за формою і змістом.

  2. „Авторитетний третій” – передача доброї думки однієї про інше через третє – авторитетну для обох особу.

  3. „Оголення агресії” – надання можливості виразити неприязнь один до одного в замаскованому вигляді: грі, диспуті, змаганні.

  4. „Примусове слухання опонента” – спонука сваритися у присутності керівника, однак, вимогою повторювати репліки опонентів повинно бути – один одному, примушення до добросовісного вислухування аргументів один одного.

  5. „Обмін позиціями” – запропонувати знайти позитивні моменти в думках протилежної сторони; запропонувати висловити претензії від імені протилежної сторони.

  1. „Дзеркало” – записувати сварку на диктофон, потім – прослухати у присутності того, хто говорив.

  2. „Нагадуй про премію!” – нагадай про строгу систему санкцій: заохочення і покарання.

  3. „Обговори на зборах”:

  • збираються збори колективу;

  • ті, що конфліктують виразно висловлюють свої претензії один до одного при групі;

  • виступають члени колективу;

  • на підставі виступів керівник ухвалює рішення і оголошує його на зборах тим, хто конфліктує як би від імені групи (думка підтримуватиметься груповою думкою).

  1. „Ухвали вольове рішення за тих, що конфліктують!”

„Застосуй первинні заходи покарання” (якщо конфлікт не утихає):

  • повторне критичне зауваження віч-на-віч або при групі;

  • стягнення.

15. „Переклад” – попередити і розвести конфліктуючі сторони по різних підрозділах.

Рекомендації керівникам

А. По попередженню конфліктів з підлеглими:

Ставте ясні, конкретні і реальні завдання.

Забезпечте виконання поставленого завдання підлеглому всім необхідним.

Поточний контроль за виконанням розпорядження знижує вірогідність виникнення конфліктів у зв’язку з якістю і своєчасністю виконання вказівки.

Не поспішаєте з однозначним висновком про якість діяльності підлеглого.

Досягнуте підлеглим в службі оцінюйте, виходячи з початкового положення справ і успіхів інших, а не тільки на основі поставленого завдання.

Не робіть підлеглих „козлами відпущення” за свої управлінські помилки.

Не перетворюйте підлеглих на „громовідвід” ваших конфліктних відносин з вищестоящим керівництвом.

Критикуючи підлеглого, оцінюйте вчинок, а не особу.

Будьте справедливі і чесні: пам’ятаєте, що люди більше всього не люблять несправедливості.

Рідше карайте і частіше допомагайте виправляти допущену підлеглим помилку.

Поважайте права підлеглого.

^ Б. По розрішенню передконфліктних і конфліктних ситуацій:

  • Зацікавте підпорядкованого в тому рішенні конфлікту, яке ви пропонуєте.

  • Забезпечуйте завжди аргументацію своїх вимог до підлеглого в конфлікті.

  • Визнавайте за ним право бути особою.

  • Демонструйте розуміння ролі підлеглого, його турбот, позиції.

  • Підвищення голосу в розмові з підлеглим – не кращий аргумент.

  • При необхідності дайте можливість підлеглому виговоритися, не перебивайте його, навіть якщо він говорить довго: це знижує негативні емоції.

  • Ті, хто в запалі конфлікту по вертикалі переходять з „Ви” на „Ти”, прагнучи тим самим принизити опонента, тільки виявляють свою нестриманість і невихованість.

  • При непоступливості підлеглого (якщо він не має рації) активно використовуйте гласність і підтримку старших начальників, громадськості.

  • Якщо Ви не маєте рації в конфлікті, краще не втручатися, а при необхідності вибачитеся (бажано один на один), відзначивши при цьому допущені помилки в поведінці підлеглого.

  • Пам’ятаєте, що конфліктний начальник – це завжди незручний начальник.

Рекомендації підлеглим з попередження конфліктів з начальниками:

Сумлінне виконання службових обов’язків і розпоряджень начальників різко знижує вірогідність виникнення конфліктів з ними.

Якщо Ви не в змозі виконати вказівки старшого начальника, своєчасно доповісте йому про це, а також ваші пропозиції по вирішенню проблеми.

Уважно вивчайте індивідуально-психологічні особливості своїх керівників: це дозволить вам з меншими витратами вирішувати передконфліктні і конфліктні ситуації.

Не допускайте порушень субординаційних відносин, навіть в позаслужбовій обстановці.

Завжди пам’ятайте свій статус підлеглого і зберігайте його з гідністю.

Пам’ятаєте, що начальники переважно старше за віком, мають більше знань і досвіду у вирішенні виникаючих проблем.

Якщо начальник помилився або обмовився, не акцентуйте на цьому увагу тих, що оточують.

Прагніть взагалі уникати конфліктів з начальниками.

Таким чином, управління конфліктом – процес складний. Він представляє собою вплив на динаміку конфліктної ситуації і дозволяє звести до мінімуму її деструктивні наслідки.


Ключові поняття: управління конфліктом, конфліктна ситуація, методи й способи управління конфліктом.


Питання та завдання:

  1. Охарактеризуйте способи управління конфліктом.

  2. Назвіть фази управління конфліктом.

  3. Які кроки в управлінні конфліктом Ви знаєте?

  4. В чому сенс методів управління конфліктом?

  5. Розкрийте правила поведінки в умовах конфлікту.

  6. Визначте стилі управляння конфліктом.


Проблемне завдання: Сформулюйте рекомендації, які корисно використовувати при діловому спілкуванні з людиною у конфліктній ситуації.

1   ...   24   25   26   27   28   29   30   31   ...   35

Схожі:

Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів вищих педагогічних навчальних закладів
Шамне А. В. Основи самостійного вивчення курсу загальної психології : навчально-методичний посібник для студентів вищих педагогічних...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для організації самостійної роботи студентів спеціальності 030504 "Економіка підприємства" окр "бакалавр" вищих навчальних закладів
...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів небіологічних спеціальностей вищих педагогічних навчальних закладів. К.: Кмпу, 2004. 33 с
Неведомська Є. О., Маруненко І. М. Анатомія людини: Навчально-методичний посібник для студентів небіологічних спеціальностей вищих...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник до практичних занять з медичної біології для студентів і викладачів вищих навчальних медичних закладів
Навчально-методичний посібник до практичних занять з медичної біології для студентів І викладачів вищих навчальних медичних закладів...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів спеціальності "Соціальна робота" вищих навчальних закладів. Львів: Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 2005. 140 с
Рекомендовано Науково-методичною радою Національного університету “Львівська політехніка” як навчальний посібник для студентів спеціальності...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів Суми Вид-во Сумду 2008 ббк 67. 9 (4 Укр) 304 о-60
Законодавство України про релігію і церкву: Навчально-методичний посібник. – Суми: Вид-во СумДУ, 2008. – 107 с
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів Суми Вид-во Сумду 2008 ббк 67. 9 (4 Укр) 304 о-60
Законодавство України про релігію і церкву: Навчально-методичний посібник. – Суми: Вид-во СумДУ, 2008. – 107 с
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів вищих медичних навчальних закладів IV рівня акредитації
В. Ніженковська – доктор медичних наук, професор, завідувач кафедри біоорганічної, біологічної та фармацевтичної хімії Київського...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчально-методичний посібник для студентів вищих медичних навчальних закладів IV рівня акредитації
В. Ніженковська – доктор медичних наук, професор, завідувач кафедри біоорганічної, біологічної та фармацевтичної хімії Київського...
Навчально-методичний посібник для студентів вищих навчальних закладів iconНавчальний посібник для студентів медичних вищих навчальних закладів та лікарів-інтернів
Рекомендовано Центральним методичним кабінетом з вищої медичної освіти моз україни як навчальний посібник для студентів вищих медичних...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи