Державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна icon

Державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна




Скачати 392.63 Kb.
НазваДержавний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна
Сторінка2/3
Дата10.06.2013
Розмір392.63 Kb.
ТипАвтореферат
1   2   3
^

оСновний зміст ДИСЕРТАЦІЇ



У вступі обґрунтовано актуальність теми дисертації, визначено мету і завдання дослідження, його об’єкт і предмет, наукову новизну та практичне значення, відображено апробацію одержаних результатів.

^ У першому розділі «Науково-теоретичні основи управління бізнес-процесами на малих підприємствах» – розкрито сутність та особливості процесного підходу до управління малими підприємствами; досліджено процесно-орієнтоване управління малими підприємствами у сучасних умовах господарювання; узагальнено теоретичні засади управління бізнес-процесами на малих підприємствах.

Сучасні тенденції розвитку малих підприємств зумовили суттєву зміну поглядів науковців на процес управління та появу його нового напрямку – процесного управління. Виявлено альтернативні підходи до визначення поняття «бізнес-процес» підприємства та його ключових характеристик. «Бізнес-процес» запропоновано розглядати як сукупність дій щодо використання ресурсів, результатом яких є створення продукту, що представляє цінність для споживача.

Порівняння функціонального та процесного підходів до управління дозволило визначити їх головні відмінності та виділити особливості застосування процесного підходу до управління малими підприємствами. В основі процесного підходу до управління лежить виділення бізнес-процесів та управління ними. На відміну від великих підприємств, головною особливістю малих підприємств є те, що керівник підрозділу може бути управляючим декількох бізнес-процесів. Відносно мала чисельність працюючих на малих підприємствах потребує від кожного з них суміщення декількох функцій за рахунок їх об’єднання та включення в єдиний ланцюг дій, тобто процес.

Перевагами застосування процесного підходу до управління малими підприємствами є: оптимізація системи управління, яка набуває здатності гнучко реагувати на зміну зовнішнього середовища; використання системи показників і критеріїв оцінки ефективності управління на кожному етапі управлінського ланцюжка; забезпечення гарантій порядку та відповідальності за розробку, узгодження, затвердження та ведення документації; впровадження інформаційної системи, яка дозволяє отримувати власникам процесів об'єктивну інформацію для здійснення управління підприємством на основі процесного підходу. Це суттєво знижує витрати і підвищує ефективність діяльності кожного працівника.

Сучасний стан економіки обумовлює ситуацію, коли нарощування обсягів виробництва не сприяє ефективниму веденню бізнесу. Ці обставини є причиною того, що велика кількість малих підприємств вимушена змінювати стратегію свого розвитку. Процесно-орієнтований підхід до управління малими підприємствами дозволяє підвищити ефективність через формування структур, діяльність яких спрямована, з одного боку, на постійне поліпшення якості кінцевого продукту і задоволення вимог клієнтів, а з іншого – на зниження витрат виробництва. Специфіка кожного окремого підприємства полягає у тому, яким чином налаштовані і реалізовані ці процеси. Таким чином, організаційна структура малого підприємства у сучасних умовах набуває вигляду сукупності бізнес-процесів. Саме процесно-орієнтований підхід дозволяє підвищити ефективність роботи підприємства через врахування таких аспектів бізнесу, як орієнтація на кінцевий продукт, зацікавленість кожного конкретного виконавця у підвищенні якості продукції і, як наслідок, зацікавленість у якісному виконанні своїх професійних обов’язків.

Визначено, що малі підприємства є вагомим елементом ринкової системи господарювання, а завдяки динамічності та гнучкості вони виступають дієвим засобом вирішення багатьох економічних і соціальних завдань. Створюючи нові робочі місця, вони значно зменшують соціальне напруження у суспільстві, забезпечують вагому частку надходжень до бюджету у вигляді податків, виробляють нову продукцію та послуги. Встановлено, що малі підприємства мають низку переваг, які забезпечують їх стійкість на внутрішньому ринку, але за певних умов можуть перетворитися на вади, що стримують їх розвиток. Так, з одного боку, чутливість малих підприємств до змін умов зовнішнього середовища робить їх більш мобільними і адаптивними, а з іншого – вразливими до коливань кон’юнктури ринку, динаміки зовнішніх соціально-економічних і політичних умов. Для успішного функціонування та розвитку малих підприємств необхідно створити систему ефективного управління, яка б залежала від наступних факторів: сфери діяльності, форми власності, професійно-кваліфікаційних характеристик менеджера (власника), стану ринкової кон’юнктури.

Аналіз розвитку малого підприємництва продемонстрував, що за кількістю малих підприємств Україна досягає середніх показників країн Європейського Союзу, але за якісним рівнем малі підприємства значно відстають і залишаються на низькому рівні розвитку. Внесок малих підприємств у створення ВВП не перевищує 10%, тоді як у розвинутих країнах на мале підприємництво припадає 50-70 % ВВП (Великобританія, Італія, Німеччина, США, Франція, Японія). Досвід розвинутих країн переконливо доводить, що збільшення кількості малих підприємств позитивно впливає на розвиток економіки. Проте в Україні спостерігається негативна тенденція щодо зменшення частки малих підприємств у загальному обсязі реалізації продукції, робіт, послуг. За даними офіційної статистики, в Україні на 10 тис. осіб наявного населення у 2011 р. діяло 70 малих підприємств (порівняно з 2010 р. їх кількість зменшилась на 8 пунктів), тоді як у країнах Європейського Союзу цей показник становить не менше 300 підприємств. На малих підприємствах України зайнято близько 2 млн. осіб., що складає лише 26,6% загального рівня зайнятості.

Обмежені масштаби виробництва і невелика чисельність зайнятих обумовлюють простоту й ефективність управління малим підприємством. Однак характерні для малих підприємств поєднання функцій власника і менеджера в одній особі, встановлення особистих зв’язків з працівниками, здебільшого неформальний стиль управління, знижуючи управлінські витрати, в той же час призводять до значного збільшення обсягів повноважень, рівня відповідальності і, як наслідок, перевантаження власника підприємства. Вирішенню цієї проблеми сприяє застосування процесно-орієнтованого підходу до управління.

В основі ефективного застосування процесного підходу лежить вирішення задачі чіткого поділу бізнес-процесів, від якості розв’язання якої залежать організація планування і координація робіт усередині ланцюжків створення доданої вартості, розподіл матеріальних і фінансових ресурсів та досягнення стратегічних цілей малого підприємства. Виокремлення бізнес-процесів передбачає необхідність формування складу функцій бізнес-процесів, якими визначаються їх межі; встановлення організаційної відповідальності підрозділів за виконання функцій; налагодження взаємодії бізнес-процесів між собою.

Формуючи фінансову стратегію, малому підприємству необхідно мати стійкі способи та методи впливу на механізм руху фінансових ресурсів, забезпечуючи ефективність використання власних та залучених коштів підприємства. Управління фінансами є складовою частиною системи управління бізнес-процесами підприємства. Воно охоплює сукупність взаємопов’язаних дій з розробки альтернативних варіантів стратегії досягнення цілей управління фінансами за допомогою конкретних фінансових методів та важелів.

Результати дослідження особливостей управління фінансами малих підприємств дали змогу угрупувати всі управлінські завдання на двох рівнях – загальному і специфічному. На загальному рівні (для всіх категорій підприємств) знаходять відображення задачі, які пов’язані з розробкою та реалізацією стратегії підприємства. На специфічному рівні (для малих підприємств) – задачі, які деталізують задачі першого рівня і спрямовуються на ефективне вирішення питань процесно-орієнтованого управління на підприємстві. Запропонована класифікація задач спрямовує менеджмент малих підприємств на підвищення вартості (або цінності) їх активів за умов відсутності для них фондових ринків, що потребує удосконалення процесного бюджетування.

^ У другому розділі «Аналіз інструментів управління бізнес-процесами на малих промислових підприємствах» – проаналізовано бізнес-процеси на малих промислових підприємствах; розроблено концептуальний підхід до бюджетування бізнес-процесів на малих підприємствах; обгрунтовано концепцію стратегічного управління вартістю операційних активів для бізнес-процесів на малих підприємствах; уточнено інструментарій формування інвестиційної привабливості малих підприємств.

Малі промислові підприємства, як правило, займаються дрібносерійним виробництвом, що дозволяє їм сфокусувати увесь свій потенціал на певному бізнес-напрямку. Але за таких обставин суттєво зростають ризики існування, які можна зменшити за рахунок підвищення рентабельності бізнес-процесів. На основі аналізу бізнес-процесів на малих промислових підприємствах виділено ланцюжок бізнес-процесів, що відображають як основну, так і допоміжну діяльність. Бізнес-процеси було розділено на чотири групи: управління; постачання, маркетинг, збут; розробка конструкції і технології виготовлення продукції; виробництво. Кожен із перерахованих бізнес-процесів додає цінності продукту, а їх оптимізація створює можливості для максимізації прибутку та мінімізації витрат підприємства. Аналіз бізнес-процесів на малих підприємствах доводить, що, на відміну від великих підприємств, тут необхідна більш сувора дисципліна в управлінні витратами, у системі бюджетування, у загальному плануванні та у вирішенні стратегічних питань.

У роботі визначено, що управління бізнес-процесами на малих підприємствах здійснюється з позицій вирішення стратегічних та тактичних завдань. Для розробки та реалізації стратегії підприємства запропоновано використовувати стратегічні карти та збалансовану систему показників на основі моделі Р. Каплана та Д. Нортона. Стратегічна карта являє собою модель, що демонструє, яким чином стратегія об’єднує матеріальні та нематеріальні активи у процесі створення вартості. Вона відображає, яким чином інтегруються та комбінуються чотири її складові, а саме: фінанси, клієнти, внутрішні процеси, навчання та розвиток. Стратегічна карта та побудована на її основі збалансована система показників вказують на те, яким чином можна підвищити ринкову вартість підприємства. Для досягнення однозначно спланованого результату доцільно використовувати метод обернених точкових розрахунків, який дозволяє запровадити динамічне управління у просторі стратегічної карти та збалансованої системи показників діяльності підприємства. Стратегічні карти, підтримані збалансованою системою показників, дозволяють реалізувати концепцію процесно-орієнтованого управління на підприємстві.

У роботі запропоновано концепцію процесно-орієнтованого управління витратами та бюджетування бізнес-процесів на малому підприємстві (рис. 1).


Р
ис. 1. Модель послідовності бізнес-процесів у виробництві


К
ожен з бізнес-процесів є джерелом створення споживчої цінності (СЦj), на її виробництво необхідні витрати у розмірі , які передбачені загальним бюджетом виробництва ∑В. Під споживчою цінністю розуміється ступінь та швидкість нівелювання потреб споживача за допомогою благ, що здатні усувати потреби людини або суспільства. Рішення відносно бюджетування бізнес-процесів спираються на аналіз кількості факторів, що визначають ефективність виробництва.

В якості найбільш вагомого фактора, що впливає на прийняття? рішення про оптимізацію витрат та бюджетування, використано показник рентабельності окремого бізнес-процесу, який визначається за формулою:


,
(1)


де α – коефіцієнт питомої ваги витрат у ціні продукції; α [0,5;0,7];


– рентабельність доданої вартості у межах даного процесу, яка визначається за формулою:


,
(2)


де ДВj вартість, що додана j-тим бізнес-процесом до споживчої цінності продукції;

Вj – витрати на створення споживчої цінності продукції в j-тому бізнес-процесі.


Показник ДВj визначається за формулою (3):



(3)



де ^ Ц – ціна продукції;

Вj – витрати на одиницю продукції.


Оскільки споживчі властивості продукції виробник не може безпосередньо представити у вартісній формі, внесок кожного окремого бізнес-процесу у величину визначено на основі експертних процедур. Таким чином визначається внесок кожного бізнес-процесу у виробництво одиниці продукції. Запропоновані формули дозволяють проаналізувати та управляти рентабельністю бізнес-процесів на кожному етапі створення продукції. Останнє обґрунтовується за допомогою методу обернених точкових розрахунків. При цьому з’являється можливість розв’язання завдання процесно-орієнтованого бюджетування, управління витратами, рентабельністю за рахунок здійснення організаційно-технічних та економічних заходів.

У
сучасних умовах в управлінні господарською діяльністю все ширше використовують вартісно-орієнтовані технології управління бізнесом, що спираються на вартісну оцінку його активів, які можуть купуватися або продаватися. Малі підприємства, на відміну від великих, не охоплені фондовими ринками, тому особливої актуальності набуває створення та удосконалення інструментів аналізу, прогнозування динаміки дохідності та можливої ринкової вартості активів малих підприємств.

У ринкових умовах ліквідність будь-якого активу пов’язана з показником швидкості зміни його володаря (або власника). Це дозволяє запровадити показник ринково визначеної ліквідності (ЛР) підприємства, який визначається як співвідношення швидкостей надходження та вибуття активів з ринків за так званими справедливими цінами. Показник ЛР коригує нормативний підхід до визначення ліквідності, який в реальній ситуації не знаходить свого підтвердження, та розраховується за формулою:


,
(4)


де ОЗ та ОбЗ – вартість основних та оборотних засобів підприємства, відповідно, грн.;

КОЗ та КОбЗ – коефіцієнти швидкості руху активів, основних та оборотних засобів, відповідно.


Коефіцієнт швидкості руху активів визначається за формулою:


, (5)


де та – це швидкість, з якою активи поповнюють ринок та залишають його, відповідно; од. на добу;

– коефіцієнт зносу активів.


Коефіцієнт зносу активів розраховується як співвідношення суми зносу основних засобів до їх повної балансової вартості. Експоненціальна функція дозволяє звести коефіцієнти швидкості руху активів до позитивних величин.

Н



а підставі розрахунку показників ринково визначеної ліквідності та рентабельності запропоновано схему позиціонування операційних активів малого підприємства у просторі елементів матриці «Рентабельність – Ринково визначена ліквідність» (рис. 2).

Якщо показник рентабельності є позитивним, то активи малого підприємства конкурентоспроможні на товарних ринках, на яких реалізується продукція. Якщо є позитивним показник ринково визначеної ліквідності, то активи конкурентоспроможні безпосередньо на цільових ринках, де вони можуть бути продані або придбані.






Рис. 2. Матриця «Рентабельність-Ринково визначена ліквідність».


Простір матриці поділяється на чотири області. Для кожної з них запропонована стратегія управління активами підприємства залежно від поточної конкурентоспроможності активів.

В умовах обмеженості ресурсів і гострої конкуренції між малими підприємствами за їх одержання важливим стає питання підвищення рівня інвестиційної привабливості малого підприємства, яку запропоновано визначати на основі рівня рентабельності виробництва та динаміки погашення заборгованості, яка залежить від комерційного успіху підприємства на товарних ринках. Доведено, що формування операційних активів малого підприємства за допомогою позикових коштів є економічно вигідним для всіх учасників лише за умов високорентабельного виробництва.

Поточне значення показника покриття поточної заборгованості (Пз) визначається у роботі як відношення ринкової вартості активів підприємства до величини зобов’язань за допомогою формули:



(6)



де ОбЗр – ринкова вартість оборотних активів, грн.;

З – сума зобов’язань, що погашаються, грн.


На основі визначення вищенаведених показників побудовано матрицю у просторі «Показник покриття поточної заборгованості – Рентабельність», яка дозволяє розробити стратегію управління інвестиційною привабливістю підприємства. За допомогою запропонованої матриці можна з'ясувати, що співвідношення показників покриття заборгованості та рентабельності вказує на рівень конкурентоспроможності активів малого підприємства. Позиціонування підприємства у сегментах запропонованої матриці дозволяє розробляти рекомендації з питань стратегічного управління інвестиційною привабливістю малого промислового підприємства.

^ У третьому розділі – «Науково-методичні основи удосконалення управління бізнес-процесами на малих промислових підприємствах» – запропоновано збалансовану систему показників діяльності та бюджетування бізнес-процесів на малих підприємствах; обґрунтовано рекомендації щодо реалізації стратегії управління вартістю операційних активів для бізнес-процесів на малих підприємствах; розроблено заходи з управління інвестиційною привабливістю малих промислових підприємств.

Доведено, що зниження собівартості виробництва на малих промислових підприємствах можливе за рахунок коректно обґрунтованих дій в управлінні витратами та бюджетуванні. Для цього визначено рентабельність ключових бізнес-процесів на малих підприємствах. Встановлено, що ключовими бізнес-процесами на малих підприємствах – виробниках штанц-форм, є: управління; постачання, маркетинг, збут; розробка конструкції і технології виготовлення продукції; виробництво. Результати розрахунків рентабельності основних бізнес-процесів малих підприємств наведено у табл. 1.


Таблиця 1

Результати розрахунків рентабельності основних бізнес-процесів

^ ТОВ «Штанц-технологія», ТОВ «Штанц-Сервіс», ТОВ «Новатор+»

Бізнес-процес

Додана вартість, ДВj, грн.

Собівартість, Cj, грн.

Рентабельність створення вартості, rДВj %

Рентабельність бізнес-процесу , rj, %

Частка собівартості бізнес-процесу в ціні, Cj/Ц, %

Скоригована рентабельність, r`,%

Управління

325,79

117,87

176

88,2

5,4

4,7

Постачання, маркетинг, збут

325,79

160,79

103

51,3

7,3

3,8

Розробка конструкції і технології виготовлення продукції

688,97

168,93

308

153,9

7,7

11,8

Виробництво

1540,57

1071,29

44

21,9

48,7

10,7


Дані табл. 1 дозволили визначити внесок кожного з бізнес-процесів у створення доданої вартості та рентабельності. Після аналізу всіх бізнес-процесів з необхідним рівнем деталізації було визначено ті з них, які здійснюють найбільший внесок у створення доданої вартості. На аналізованих підприємствах такими процесами є конструкторсько-технологічні роботи і виробництво. При цьому процеси розробки конструкції та технології виготовлення продукції вносять найбільший внесок у додану вартість виробів. Рентабельність даного бізнес-процесу становить 153,9 %. На цей бізнес-процес необхідно спрямовувати основну увагу керівництва малих підприємств. На підставі одержаної інформації про ключові бізнес-процеси на малих підприємствах, а також інформації про цілі власників підприємств побудовано стратегічну карту цілей малого підприємства (рис. 3).






Рис. 3. Стратегічна карта малого підприємства


За умов виокремлення бізнес-процесів на вищому рівні стратегічної карти покращаться такі показники, як виручка і рентабельність. Остання збільшиться за рахунок впровадження сучасних технологій, зменшення витрат і скорочення браку. Збільшення обсягу прибутку відбувається завдяки збереженню старих і залученню нових клієнтів. На базі стратегічної карти складено таблицю збалансованої системи показників діяльності підприємства і плану відповідних дій. Для перевірки доцільності запропонованих заходів проведено оцінку економічної ефективності, здійснено порівняння результатів двох періодів: до і після впровадження запропонованих заходів. У найбільш оптимістичному випадку очікувана економічна ефективність (рентабельність) впровадження запропонованих заходів досягає 532 %.

З урахуванням зростання ринку і загострення конкуренції серед малих промислових підприємств, їм необхідно зосередитися переважно на виробництві, а також обслуговуванні усіх груп споживачів. Реалізація стратегії малих промислових підприємств можлива за рахунок: зниження витрат виробництва; покращення технічних характеристик, параметрів надійності та дизайну виготовленої продукції; удосконалення маркетингових досліджень та реклами; надання клієнтам спеціальних послуг у вигляді доставки, виготовлення зразків упаковки тощо.

За допомогою формули (6) розраховано значення показника ринково визначеної ліквідності за 2000-2011 рр. та прогнозні оцінки показників на 2012 та 2013 рр., які дозволили визначити стратегію розвитку підприємств на короткострокову перспективу. Вихідні дані для позиціонування малих підприємств у сегментах матриці наведено в табл. 2.


^ Таблиця 2

Вихідні дані для позиціонування підприємств у матриці

«Показник покриття поточної заборгованості - Рентабельність»

Роки

ТОВ «Штанц-технологія»

ТОВ «Новатор+»

ТОВ «Штанц-Сервіс»




Ппз

Рентабельність виробництва

Ппз

Рентабельність виробництва

Ппз

Рентабельність виробництва

1

2

3

4

5

6

7

2000

0,749

27,050

1,764

1,160

19,397

33,936

2001

0,971

27,620

1,111

9,070

8,183

9,028

2002

-0,462

22,090

0,157

19,956

4,123

6,809

2003

0,204

11,180

0,891

5,587

3,551

-11,48

2004

0,477

2,200

0,395

-7,51

1,436

-1,61

2005

-0,388

23,520

0,312

13,422

0,702

17,385

2006

0,219

7,910

0,319

-4,29

1,099

7,706

2007

0,477

11,853

1,225

-1,62

0,958

13,814

2008

0,563

1,100

1,127

-11,91

0,911

4,172

2009

0,559

4,98

1,405

-5,85

1,115

-1,850

2010

0,050

2,385

0,415

12,589

4,508

2,006

2011

0,230

5,565

0,642

15,098

8,078

7,201

2012*

0,400

10,587

0,952

17,111

8,980

8,452

2013*

0,545

15,230

1,100

20,500

10,478

11,132

2012*, 2013* - прогнозні оцінки показника ліквідності та інтегрального показника рентабельності


За результатами побудови матриці досліджувані малі промислові підприємства потрапляють в області високої конкурентоспросможності активів, що передбачає необхідність дотримання стратегії збереження переваг.

Для позиціонування підприємств у матриці «Показник покриття поточної заборгованості - Рентабельність» розраховано поточні значення показників рентабельність виробництва і покриття заборгованості підприємств у тих проміжках часу, коли вони використовували банківські кредити. Позиціонування підприємств у сегментах матриці дозволило визначити, що вони потрапляють в область високої інвестиційної привабливості та повинні дотримуватись стратегії збереження та подальшого розвитку конкурентних переваг.

Рекомендаціями до удосконалення управління інвестиційною привабливістю малих промислових підприємств є розробка маркетингових заходів у сфері підвищення вартості підприємства; розширення номенклатури продукції, що випускається, та диверсифікація виробництва; застосування новітніх технологій у виробництві та модернізація існуючого обладнання; створення інформаційної системи моніторингу цільових ринків в якості об’єднань декількох підприємств.


ВИСНОВКИ


  1. На підставі узагальнення теоретичних основ використання процесного підходу до управління розкрито сутність та визначено його особливості на малих підприємствах, що полягають у створенні наскрізних бізнес-процесів, які носять комплексний характер. Це сприяє створенню оптимальної системи управління малими підприємствами в умовах жорстких ресурсних обмежень, а також знижує витрати і підвищує ефективність діяльності підприємств.

  2. Визначено, що використання процесно-орієнтованого підходу до організації системи управління малими підприємствами дозволяє підвищити ефективність через формування структури, діяльність якої спрямована, з одного боку, на постійне поліпшення якості кінцевого продукту і задоволення вимог клієнтів, а з іншого – на зниження витрат. Процесно-орієнтований підхід дозволяє підвищити ефективність роботи підприємства через врахування таких аспектів бізнесу, як орієнтація на кінцевий продукт, зацікавленість кожного конкретного виконавця у підвищенні якості продукції і якісному виконанні своїх професійних обов’язків.

  3. Розвинено класифікацію задач управління малими підприємствами на основі виокремлення бізнес-процесів, за допомогою яких вирішуються стратегічні питання та питання процесно-орієнтованого управління. Запропоновано класифікацію, що передбачає розподіл завдань управління на два рівні: загальний рівень (для всіх категорій підприємств) та специфічний (для малих підприємств), який спрямовує менеджмент малих підприємств на підвищення вартості (або цінності) активів за рахунок бюджетування.

  4. На підставі систематизації бізнес-процесів на малих промислових підприємствах виділено такі групи бізнес-процесів, що створюють споживчу цінність продукту: управління; постачання, маркетинг, збут; розробка конструкції і технології виготовлення продукції; виробництво. Виявлені в ході діагностики проблемні місця потребують прийняття управлінських рішень щодо оптимізації бізнес-процесів та формування плану заходів з підвищення їх рентабельності.

  5. Розроблено концептуальний підхід до бюджетування бізнес-процесів на малих підприємствах. Застосування методу обернених точкових розрахунків та запропоноване процесно-орієнтоване управління рентабельністю дозволяє приймати обґрунтовані рішення щодо управління витратами та підвищення ефективності діяльності малих підприємств. Таким чином визначаються бізнес-процеси, які мають найбільший показник рентабельності та обґрунтовується стратегічне скорочення витрат підприємства за рахунок удосконалення бізнес-процесів із низьким показником рентабельності.

  6. Запропоновано модель стратегічного управління операційними активами для бізнес-процесів на малих підприємствах на основі управління показниками ліквідності та рентабельності відповідних бізнес-процесів. Визначено стратегії управління конкурентоспроможністю операційних активів малих підприємств у залежності від позиціонування підприємства у матриці «Рентабельність – Ринково визначена ліквідність», що дозволяє забезпечувати підвищення їх конкурентоспроможності на цільових ринках.

  7. Запропоновано фінансові інструменти управління інвестиційною привабливістю малих підприємств за рахунок моніторингу показників покриття поточної заборгованості та рентабельності виробництва. Розроблено матрицю у просторі «Показник покриття поточної заборгованості – Рентабельність», яка дозволяє вирішити питання стратегічного управління інвестиційною привабливістю діючих малих підприємств.

  8. На основі отриманих результатів про ключові бізнес-процеси, з урахуванням цілей власників побудовано стратегічну карту для малих промислових підприємств і збалансовану систему показників з планом щодо їхньої реалізації. Доведено, що запропонований підхід до визначення рентабельності бізнес-процесів може використовуватися на будь-якому підприємстві. Оцінки очікуваної ефективності від впровадження запропонованих заходів свідчать про доцільність реалізації стратегії на основі збалансованої системи показників.

  9. На основі моніторингу справедливих цін активів на цільових ринках удосконалено науково-методичний підхід до визначення ліквідності активів малих підприємств. Це дозволяє управляти вартістю операційних активів малих підприємств за рахунок зниження витрат виробництва; покращення технічних характеристик, параметрів надійності та дизайну виготовленої продукції; удосконалення маркетингових досліджень та реклами; надання клієнтам спеціальних послуг у вигляді доставки, виготовлення зразків упаковки. Рівень конкурентоспроможності операційних активів визначено на підставі матриці «Рентабельність – Ринково визначена ліквідність», яка дозволяє розробити стратегію управління активами малих промислових підприємств.

  10. За рахунок визначення показника покриття поточної заборгованості малого підприємства визначено рівень інвестиційної привабливості малих промислових підприємств. Розроблено заходи з управління, які полягають у реалізації маркетингових заходів у сфері підвищення вартості підприємства; розширення номенклатури продукції та диверсифікації виробництва; застосуванні новітніх технологій та модернізації існуючого обладнання; створенні інформаційної системи моніторингу цільових ринків в якості об’єднань декількох підприємств.
1   2   3

Схожі:

Державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна iconДержавний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна
Львівський державний університет внутрішніх справ Міністерства внутрішніх справ України (м. Львів)
Державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна iconДоговір про підготовку фахівців № 20 р. Державний вищий навчальний заклад «Донецький національний технічний університет»
Державний вищий навчальний заклад «Донецький національний технічний університет», в особі ректора Мінаєва О. А., який діє на підставі...
Державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна iconУгода про підготовку аспіранта (докторанта) за рахунок державного замовлення № 20 р. Державний вищий навчальний заклад «Донецький національний технічний університет»
Державний вищий навчальний заклад «Донецький національний технічний університет» Міністерства освіти І науки, молоді та спорту України...
Державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна iconМІнІстерство освіти І науки украЇни запорізький національний технічний університет державний вищий навчальний заклад «ДонецЬкий національний технІчний унІверситет»
move to 0-22565859
Державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна iconИ запорізький національний технічний університет державний вищий навчальний заклад «ДонецЬкий національний технІчний унІверситет»

Державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна iconИ запорізький національний технічний університет державний вищий навчальний заклад «ДонецЬкий національний технІчний унІверситет»

Державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна iconДержавний вищий навчальний заклад “донецький національний технічний університет”
move to 0-22162510
Державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна iconДержавний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет»
Завідувач кафедри «Електричні системи» д т н професор І. П. Заболотний
Державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна iconДержавний вищий навчальний заклад «Донецький національний технічний університет». Наукові праці. «Металургія». 2008. Випуск10(141)

Державний вищий навчальний заклад «донецький національний технічний університет» тохтамиш тетяна олександрівна iconМіністерство освіти І науки україни державний вищий навчальний заклад донецький національний технічний університет
Донецький національний технічний університет, кафедра вищої математики ім. В. В. Пака запрошує вас взяти участь у роботі четвертої...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи