Тема Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия. Под проектом icon

Тема Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия. Под проектом




НазваТема Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия. Под проектом
Сторінка1/6
Дата31.03.2013
Розмір1.26 Mb.
ТипДокументи
  1   2   3   4   5   6

Тема 1. Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия.


Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их ре­ализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, мате­риальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также уп­равленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Управление проектом — искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных я проекте результатов по составу и обьему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Различают следующие варианты схем уравнения проектом:

"Основная" система

Руководитель (менеджер) проекта — представитель ("агент") заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма — участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за ко­ординацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество — объективность менеджера, недостаток — риск за судьбу проекта лежит на заказчике. Система "расширенного управления"

Руководитель (менеджер) проекта — принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по со­глашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксиро­ванной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма (иногда — инжиниринговая). Консалтинговая фирма управляет про­ектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск воз­лагается на подрядчика.

Система "ускоренного строительства" (система "под ключ"). Руководитель (менеджер) проекта — проектно-строительная фир­ма, с которой заказчик заключает контракт "под ключ" с объявлен­ной стоимостью проекта.

Типы проектов

Проекты классифицируются следующим образом:

  1. масштаб (размер) проекта;

  2. сроки реализации;

  3. качество;

  4. количество объектов;

  5. место и условия реализации проекта.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так. в американской практике: капиталовложения: до 10-15 млрд.долларов, трудозатраты: до 40'50 тыс.человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные ус­тановки, небольшие (часто — в блочно-модульном исполнении) про­мышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проекти­рования и реализации, формировании команды проекта (можно про­сто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправ­ления допущенных ошибок (на это просто ие будет времени!) тре­бует очень тщательного определения объемных характеристик про­екта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Для таких проектов можно рекомендовать:

  • назначать одного управляющего (координация должна осу­ществляться одним лицом);

  • гибкую организацию команды проекта, обеспечивающую вза­имозаменяемость ее членов:

  • максимально простую форму графика проекта;

  • четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы;

  • пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, которые начинали работу над проектом.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множе­ство взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, вы­деленными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей эко­номики), отраслевыми и смешанными. Как правило, программы фор­мируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республикан­ском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

• высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);

• капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

• трудоемкостью — 2 млн.чел.-часов на проектирование, 15-20 млн.чел.часов на строительство;

• длительностью реализации: 5-7 и более лет;

• необходимостью участия других стран;

• отдаленностью районов реализации, а следовательно, допол­нительными затратами на инфраструктуру;

• влиянием на социальную и экономическую среду региона и даже страны в целом.

Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:

  • распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;

  • необходимость анализа социально-экономической среды ре­гиона, страны в целом, а возможно и ряда стран — участниц проекта;

  • необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки концепции проекта;

  • разработка и постоянное обновление плана проекта;

  • необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера и риска проекта;

  • необходимость мониторинга проекта с постоянным обновле­нием (актуализацией) всех элементов плана проекта;

  • учет неповторимости (уникальности) мегапроекта.

^ Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах.

На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта про­тив первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в ско­рейшем его завершении.

Для таких проектов рекомендуется:

  • ввести матричную структуру управления (см. главу 9);

  • возложить всю полноту ответственности за реализацию про­екта на одно подразделение с предоставлением ему необхо­димых полномочий;

  • обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые его начинали;

  • передать (делегировать) часть полномочий с правом решений от руководителя к тем участникам проекта, которые руково­дят непосредственно на месте его реализации; максимально сократить отчетность, а также все виды согла­сований;

  • свести к минимуму изменения в ходе работ;

  • использовать графики только в целях контроля;

  • создать и использовать систему стимулов для участников про­екта (повышенные премии), внешних партнеров (заказ на бу­дущее сотрудничество);

  • сотрудничество с минимальным количеством подрядчиков (в идеале — одним), способным выполнить весь комплекс работ по проекту "под ключ".

^ Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов.

Пример — атомные электростанции.

Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к нему:

  • общий план проекта, объединяющий проектно-сметные и строительно-монтажные работы;

  • совмещенный (с пусковыми работами) график строительства;

  • ранний пуск отдельными технологическими линиями, что по­зволяет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех сис­тем проекта;

  • использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;

  • применение максимально гибкой системы управления проек­том, позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.

Термин "мультипроекты" (как самостоятельную разновидность проектов) используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта относится к нескольким взаимосвязанным про­ектам.

Мультипроекты включают изменение существующих или созда­ние новых организаций и фирм. Мультипроектом считается выпол­нение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производст­венной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказ­чиков.

Можно привести и такие примеры мульти проектов:

  • один подрядчик выполняет комплекс работ по отдельным кон­трактам разных объемов для разных заказчиков;

  • несколько подрядчиков выполняют работы на комплексах одно­го объекта для одного заказчика;

  • несколько подрядчиков выполняют работу по отдельным кон­трактам для разных заказчиков на одной и той же территории.

В качестве альтернативных мультипроектам выступают монопроекты, имеющие четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки, реализуемые единой проект­ной командой и представляющие собой отдельные инвестицион­ные, социальные и др. проекты.

^ Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль е экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем:

  • оборудование и материалы для таких проектов обычно заку­паются на мировом рынке. Отсюда — повышенные требова­ния к организации, осуществляющей закупки для проекта;

  • уровень подготовки таких проектов должен быть существенно выше, чем для аналогичных «внутренних» проектов, учитывая, в частности, различия в правовой и нормативной базах;

  • длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в связи со сложностью организации и управ­ления;

  • информационная поддержка международных проектов всегда более эффективна (и. соответственно, дорога), чем для «внутренних» проектов.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отно­шениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач та­ких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерчес­ких целей под определенным совместным контролем. При этом каж­дый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.


^ 3. Жизненный цикл проекта

Каков бы ни был замысел проекта, сам по ceбe без реализации он мало что значит. Важен результат выполнения проекта, нужна работа по его осуществлению.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта (иногда говорят — проектным циклом).

Во Всемирном Банке (World Bank) и подразделении ООН — UNIDO принято деление на фазы, показанное на рис.1.






Содержание фаз жизненного цикла проекта приведено в табл. 1.






Для понимания значимости каждой Фазы жизненного Цикла проекта полезно представить себе время, которое занимает каждая из них (рис. 2).




^ Участники проекта

Участники проекта — основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда — сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Главный участник — Заказчик — будущий владелец и пользователь резуль­татов проекта. В качестве заказчика может выступать как физичес­кое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объ­единивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации про­екта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные ин­весторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Инвестору — стороне, вкла­дывающей средства в проект. Очень важно понимать, что иногда это — одно лицо с Заказчиком. Если же Инвестор и Заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, кон­тролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с други­ми участниками проекта.

Инвесторами в могут быть:

  • органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

  • организации и предприятия, предпринимательские объеди­нения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

  • международные организации, иностранные юридические лица;

  • физические лица — граждане Украины и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализиро­ванные проектные организации, обобщенно называемые Проекти­ровщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Гене­ральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

За рубежом чаще всего их представляют Архитектор и Инженер.

Архитектор — это лицо или организация, имеющие право про­фессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию провктно-сметной доку­ментации, спецификаций, требований к проведению торгов и даже общее управление проектом.

Инженер — это лицо или организация, имеющая лицензию на занятие т.н. инжинирингом — то есть, комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта. Инжи­ниринг включает фазы планирования работ, инженерного проекти­рования, проведения испытаний, контроля за сдачей в эксплуата­цию.

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и по­ставки) обеспечивают организации — поставщики, которые мы объединим под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юри­дическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в со­ответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специ­алиста участников проекта.

Однако реалии рыночной экономики заставляют упомянуть о некоторых других участни­ках проекта.

В первую очередь это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультан­том.

Особое место в реализации проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менед­жер или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, которому заказчик (или, может быть, инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: пла­нированию, контролю и координации работ участников проекта. Кон­кретный состав полномочий руководителя проекта (проект-менед­жера, менеджера проекта) определяется контрактом с заказчиком.

Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работа­ет ^ Команда Проекта —специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осу­ществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, слож­ности и других характеристик проекта.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или фи­зическом лице — обладателе лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих усло­виях) право использования в проекте необходимых научно-техни­ческих достижений.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка — одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчи­ками, если у заказчика нет необходимых средств.


Тема 2. Прединвестиционная фаза инвестиционного проекта.


Принято различать следующие виды проектного анализа:

  • технический,

  • финансовый,

  • коммерческий,

  • экологический,

  • организационный (институциональный),

  • социальный,

  • экономический.

Этот перечень отражает в какой-то степени последовательность выполнения специальных видов анализа (разумеется, это не озна­чает возможности совмещения во времени работ по их выполнению).

Для финансового и экономического видов существуют формаль­ные методы анализа. Остальные виды анали­за выполняются, в основном, неформальными методами, сущность которых описана ниже.

В рамках технического анализа инвес­тиционных проектов изучают:

  • технико-технологические альтернативы,

  • варианты местоположения,

  • размер (масштаб, объем) проекта,

  • сроки реализации проекта в целом и его фаз,

  • доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других ресурсов.

  • емкость рынка для продукции проекта,

  • затраты на проект с учетом непредвиденных факторов,

  • график проекта.

Эти задачи решаются (с возрастающей точностью) на стадиях прединвестиционных исследований (краткое ТЭО), ТЭО и разработки рабочей документации.

Задача коммерческого анализа — оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, пред­лагаемых проектом. В самом общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем: маркетинг, источники и условия получения ресурсов, условия производства и сбыта.

Задачей экологического анализа инвестиционного проекта яв­ляется установление потенциального ущерба окружающей среде, наносимого проектом как в инвестиционный, так и в постинвестиционный период, а также определение мер, необходимых для смяг­чения или предотвращения этого эффекта. Иначе говоря, следует находить такие средства достижения целей проекта, которые не уменьшают "емкость" экосистемы.

Цель организационного анализа — оценить организационную, правовую, по­литическую и административную обстанов­ку, в рамках которой проект должен реализовываться и эксплуатироваться, а также выработать необходи­мые рекомендации в части: менеджмента. организационной структуры, планирования. комплектования и обучения персонала, финансовой деятельности, координации деятельности, общей политики.

Основными задачами организационного анализа являются:

  • определение задач участников проекта применительно к действующему законодательству и подзаконным актам (инструкциям, регламентам и пр,);

  • оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точки Зрения материально-технической базы, квалификации, структур, финансового положения;

  • оценка возможного влияния законов, политики и инструкций на судьбу проекта — особенно в части защиты окружающей среды, заработной платы, цен, государственной поддержки, внешнеэконо­мических связей;

  • разработки мер по устранению слабых сторон участников проекта, выявленных в процессе анализа, а также снижению отрицательного воздействия окружения проекта (законы, политика, инструкции);

  • разработка предложений по совершенствованию вышеупомянутых организационных факторов, влияющие на эффективность проекта.

Целью социального анализа являет­ся определение пригодности вариантов плана проекта для его пользователей. Ре­зультаты социального анализа должны обеспечить возможность стратегии взаимодействия между проек­том и его пользователями, которая пользовалась бы поддержкой населения и способствовала бы достижению целей проекта.

Социальный анализ сосредотачивает внимание на четырех ос­новных областях:

  • социокультурные и демографические характеристики населе­ния, затрагиваемого проектом (количественные характерис­тики и социальная структура).

  • организация населения в районе действия проекта, включая структуру семьи, наличие рабочей силы, доступ к контролю за ресурсами,

  • приемлемость проекта для местной культуры.

  • стратегия обеспечения необходимых обязательств от групп на­селения и организаций, пользующихся результатами проекта.

Основными видами социальных результатов проекта, подлежа­щих отражению в расчетах эффективности, являются:

  • изменение количества рабочих мест в регионе;

  • улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работ­ников;

- изменение условий труда работников;

  • изменение структуры производственного персонала;

  • изменение надежности снабжения населения отдельными ви­дами товаров;

  • изменение уровня здоровья работников и населения:

  • экономия свободного времени населения.


Технико-экономическое обоснование инвестиций

ТЭО инвестиций является основным документом, обосновы­вающим целесообразность и эффективность инвестиций в рассмат­риваемый проект. В ТЭО детализируются и уточняются решения, при­нятые на стадии предпроектных обоснований инвестиций — техно­логические, обьемно-планировочные, конструктивные, природо­охранные; достоверно оценивается экологическая, санитарно-эпи­демиологическая и эксплуатационная безопасность проекта, а так­же его экономическая эффективность и социальные последствия.

Состав и содержание ТЭО инвестиций принимается по взаимно­му согласованию заказчика (инвестора) и проектной организации — генерального проектировщика и отражаются в договоре. Пример­ный состав технико-экономических обоснований инвестиций при­веден ниже.

Рекомендуемый состав ТЭО инвестиций.

1.Исходные данные и условия, в т.ч.:

  • Основание для разработки ТЭО инвестиций:

  • Цели инвестирования:

  • Общая характеристика обьекта инвестирования:

  • Данные о состоянии ресурсов, вовлекаемых е хозяйственную деятель­ность предприятия

  • Результаты предварительных оценок и исследований;

  • Сведения о заказчике, инвесторе, возможных подрядчиках поставщи­ках, а также проектной организации — исполнителе ТЭО инвестиций.

  1. Рынок и мощность предприятия, номенклатура продукции;

  2. Обеспечение предприятия ресурсами.

  3. Место размещения предприятия;

  1. Основные технические решения;

  2. Основные строительные решения:

  3. Органиаация транспортировки крупногабаритного и тяжеловесного обо­рудования;

  4. Оценка воздействии на окружающую среду.

  5. Кадры и социальное развитие;

  1. График осуществления проекта;

  2. Экономическая оценка и финансовый анализ:

  3. выводы и предложения;

  4. Приложения (документы согласования, графический материал).


Бизнес-план

Бизнес-план описывает основные аспекты будущего проекта, ана­лизирует все проблемы, с которыми проект может столкнуться, а также определяет способы их решения.

Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

  • дает возможность определить жизнеспособность проекта в ус­ловиях конкуренции;

  • содержит ориентир, как должен развиваться проект (предпри­ятие);

  • служит важным инструментом получения финансовой поддерж­ки от внешних, инвесторов.

Примерный состав бизнес-плана:

1. вводная часть

  • название и адрес фирмы

  • учредители

  • суть и цель проекта

  • стоимость проекта

  • потребность в финансах

  • ссыпка на секретность

2. Анализ положения дел в отрасли

- текущая ситуация и тенденции развития отрасли

• направление и задачи деятельности проекта

3. Существо предлагаемого проекта

  • продукции (услуги или работы)

  • технология

  • лицензии

  • патентные права А. Анализ рынка

  • потенциальные потребители продукции

  • потенциальные конкуренты

  • размер рынка и его рост

- оценочная доля на рынке

5. План маркетинга

  • цены

  • ценовая политика

  • каналы сбыта

  • реклама

  • прогноз новой продукции

6. Производственный план

  • производственный процесс

  • производственные помещения

  • оборудование

  • источники поставки сырья. материалов. оборудования и рабочих кадров

  • субподрядчики

7. Организационный план

  • форма собственности

  • сведения о партнерах, владельцах предприятия

  • сведения о руководящем составе

  • организационная структура

8 Степень риска

  • слабые стороны предприятия

  • вероятность появления новых технологий

  • альтернативные стратегии

9 Финансовый план

  • план доходов и расходов

  • план денежных поступлений и выплат - балансовый план

  • точка безубыточности 10. Приложения

  • копии контрактов, лицензии и т.п.

  • копии документов, из которых взяты исходные данные

• прейскуранты поставщиков.


  1   2   3   4   5   6

Схожі:

Тема Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия. Под проектом iconТема формирование стратегических целей предприятия
Степень осознания и роль целей дает возможность определить разные типы управления
Тема Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия. Под проектом iconТема Сущность и содержание менеджмента Понятие управления
Понятие управления. В науке управления фундаментальным поня­тием является понятие "управление". Не давая его строгого формального...
Тема Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия. Под проектом iconТема Сущность и содержание менеджмента Понятие управления
Понятие управления. В науке управления фундаментальным поня­тием является понятие "управление". Не давая его строгого формального...
Тема Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия. Под проектом iconПрограмма и методические указания к курсу
Сущность, классификация и кодирование инноваций. Характеристика инновационной деятельности. Виды инновационной деятельности. Классификация...
Тема Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия. Под проектом iconО. Е. “Маркетинговая стратегия предприятия на международном рынке”
Выделены характерные особенности, преимущества и недостатки стратегических моделей поведения предприятия, разработан оптимальный...
Тема Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия. Под проектом iconАндреев И
Они определяют сущность и функциональное проявление денежных потоков. Ключевым компонентом процесса их рационального управления является...
Тема Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия. Под проектом iconГ. В. Савицкая Анализ хозяйственной деятельности предприятия
С13 Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб и доп. — Минск: 000 «Новое знание», 2000. — 688 с
Тема Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия. Под проектом iconТема 16. Методы менеджмента понятие методов менеджмента (управления)
Понятие методов менеджмента (управления). Методы управления — это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на...
Тема Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия. Под проектом iconО. В. Грищенко Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия Учебное пособие
Анализ хозяйственной деятельности, читаемой студентам специальностей 060800, 061100, 061500. Содержит описание основных методов применяемых...
Тема Сущность и роль управления проектами в деятельности предприятия. Под проектом iconГенетичний аспект мікроекономічної системи
Определена сущность генетики микроэкономической системы, современная сущность эффективности и сделана попытка идентификации источников...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи