Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова icon

Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова




НазваУчебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова
Сторінка3/12
Дата08.10.2012
Розмір2.57 Mb.
ТипУчебное пособие
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
1.9 Основные виды управленческой информации в коммуникациях

В предпринимательстве основными видами управленческой ин­формации являются: регулярные отчеты, специальные отчеты, избиратель­ные данные, бухгалтерская информация, нормативные данные, данные управленческих услуг, информация маркетинга, информация о рабочей си­ле, информация отдела снабжения.

1. Регулярные отчеты.

Перечень таких отчетов включает:

Ежедневные, к которым относятся анализ убытков и их причин, статистика эффективности труда, анализ потерь времени (по причинам), полученные заказы.


30

31

Еженедельные, которые включают анализ сверхурочных выполне­ния работы, контроль и анализ проектов.

Ежемесячные - это отчеты о деятельности отделов, анализ кадро­вых изменений, анализ сырьевых изменений, накладных расходов, анализ сбыта, данные об инвестициях, о запасах, анализ изменений сбыта, счет прибылей и убытков, источники и использование фондов, балансовый от­чет, анализ бухгалтерской отчетности, полученные заказы, кассовая на­личность, просроченные счета.

Ежеквартальные, полугодовые, годовые, в числе которых счет при­былей, балансовый отчет, источники и использования фондов, отчеты о работе отделов.

  1. Специальные отчеты готовятся в дополнение к регулярным о
    длительном наблюдении и надзоре за отдельными факторами и ситуация­
    ми и др.

  2. Избирательные данные.

Это различные предложения менеджеров, а также данные по тем вопросам, которые поступают извне, различия между прогнозами и факти­ческими результатами.

4. Бухгалтерская информация.

Она включает данные бюджетного контроля, нормативные издерж­ки, предельные издержки, показатели безубыточности, дополнительные издержки, проектные затраты оценки капиталовложений, статистическое прогнозирование, финансовое моделирование, комплексы калькуляции се­бестоимости издержек по процессам и эксплуатационных затрат.

5. Нормативные данные.

Такие данные готовит технико-нормировочное бюро. Оно занима­ется стандартизацией, методами оценки работы, оплатой труда. Информа­цией являются нормы материальные, выработки и расценки работ, а также тарифные ставки и должностные оклады.

6. Данные управленческих услуг.
32

Это данные управленческого учета, внутренней ревизии, обоснова­ния организации и методов планирования, результаты операционных ис­следований.

7. Информация маркетинга.

Это широкий спектр информации, полученной маркетинговыми ис­следованиями, анализом сбыта и изменений в окружающей обстановке и состоянии конкуренции.

8. Информация о рабочей силе.

Это досье, отражающее личные данные, профессиональную квали­фикацию, предыдущие места работы и должности, настоящее место рабо­ты и должность, обучение, отдел, исполнение обязанностей, перспективы продвижения.

Предназначена информация для устройства и контроля за использо­ванием рабочей силы, а также ее распределением.

9. Информация отдела снабжения.

Это данные об изменении спроса и предложения, контроля испол­нения заказов поставщиками, включая данные о требуемых объемах поста­вок, датах поставок, ценах.

^ 1.10 Система коммуникаций в иерархических организациях

Сотрудники организации являются довольно ненадежным материа­лом для формирования коммуникаций. Поведение их неоднозначно, ему не хватает логичности и рациональности. Для преодоления организационной неполноценности сотрудников правомочно используется стандарт на пове­дение. Это стандарт коммуникаций их в организации в виде образцов, соз­данных почти на все случаи. Такой стандарт обеспечивает организации стабильность, единство целей, снимает индивидуальные различия в пове­дении сотрудников на службе, исключает произвол и всякое незапрограм­мированное проявление личности.

33

Применение стандарта позволяет установить полный контроль над организацией и гарантировать ее эффективность. На базе стандарта предо­пределяется возможность применять научные методы построения фор­мальной структуры отношений, без которой не может обойтись никакая организация.

Вместе с тем стандарту присущи и недостатки, обусловленные тем, что он предусматривает выделять в организации лишь управляемые элементы, оставляя без внимания весьма важное обстоятельство: органи­зация не является только средством решения установленного круга задач и инструментом достижения заданных целей, она вместе с тем особая че­ловеческая среда и социальная общность. Последнее предопределяет то, что организация функционирует не только в результате управленческих воздействий, но имеет и свои внутренние закономерности поведения, структуру и собственные цели. Такие цели часто противоречат целям са­мой организации. Все это объясняет беспомощность управления органи­зацией из-за такого поведения сотрудников, которое выходит за пределы стандарта.

Моделировать систему коммуникаций крупной организации прак­тически невозможно, можно лишь моделировать решение отдельных задач организации. Инструментом моделирования являются ориентированный граф и таблица переходных вероятностей (рис. 1.1, табл. 1.1)

Стрелки ориентированного графа показывают направления движе­ния работ по подчиненности, а вероятности показывают отношение коли­чества работ, переданных данному сотруднику, к общему количеству ра­бот структуры или элемента системы управления.

34

Таблица 1.1 Переходные вероятности

У~х

|123456

1|0,1 0,4 0,5 О О О

2 -р

->! 3

I



2|0,5 0,1 0,4 О О О

I

3| 0,33 0,23 0,10 О О 0,34

I

4 !

410 0,5 0 0,5 О О

I

5|0 0,6 О О 0,4 О

I

6| О О 0,33 0,24 0,33 0,10

Рис. 1.1 Ориентированный граф

Вектор матрицы переходных вероятностей используется в качестве оценки меры полезности каждого сотрудника организации, а также для описания отношений подчиненности.

При детальном анализе потока работ определяются такие правила:

никто не должен быть собственным подчиненным;

никто не должен быть начальником и одновременно подчиненным другого сотрудника;

подчиненный подчиненного является подчиненным.

Чтобы не было нарушений правил, необходимо и достаточно, от­сутствие в графе круговых передач одних и тех же работ. Наличие круго­вых передач означает, что кто-то сам себе отдает приказания и сам себя контролирует, хотя это обычно завуалировано. К тому же это создает трудно устранимую бюрократическую волокиту.

Оценку полезности сотрудников и их отношения подчиненности можно произвести с использованием понятия "статус". Статус тем выше, чем больше подчиненных. Он определяется по формуле:

к Ь= Е кпк,

1=1

35

где пк- число подчиненных К-го уровня.

Граф и статус весьма полезны для проведения сокращения численности сотрудников организации.



Стрелками на графе указывается направле-

Ония, в которых могут отдаваться распоря­жения или поручаться работа. Предложение на проведение работ вырабатывается эле­ментом 1 или ему передается внешней орга­низацией; + принять, - отклонить, 4 - пере­дать

О

Ориентированный граф процедур принятия решения имеет форму, показанную на рис. 1.2

Рис. 1.2 Ориентированный граф процедур

Для выполнения работ по подготовке решения требуются консуль­тации, анализ и обмен мнениями. Весь перечень процедур подготовки ре­шения по принятию или отклонению предложений включает:

  1. Уточнение - введение дополнительной информации.

  2. Изучение - использование разных вариантов обработки инфор­
    мации.

  3. Оценка полезности - измерение результата.

  4. Консультация с узким специалистом - проверка ограничений.

  5. Консультация со специалистом широкого профиля - проверка
    соответствия широким ограничениям.

  6. Детализация - разукрупнение исходной информации.

  7. Передача более компетентному лицу - замена оператора обра­
    ботки информации.

  8. Оценка применимости к другим задачам- замена алгоритма
    преобразования информации.




  1. Обобщение на перспективные задачи- введение дополнитель­
    ных переменных.

  2. Постановка новой проблемы - исследование проблемы при дру­
    гих видах ограничений.

Каждая из приведенных процедур оценивается временем передачи работы и вероятностью применения. Зная вероятности применения соот­ветствующих процедур и время выполнения процедур, можно вычислить предельные оценки времени принятия решения, последовательность пере­дачи работы, при которой можно оценить минимальное и максимальное время принятия решения. Полная вероятность принятия решения 1-м эле­ментом структуры равна:

10 (1)

Р(1) = ЕР1 РП, где (1) - номер процедуры;

Р1 — вероятность принятия решения первым элементом при 1- ой процедуре;

РП - вероятность смены процедур первым элементом оргструктуры.

Граф подчинения может быть оптимизирован путем введения ог­раничений, чтобы получить минимальное время принятия решения Треш при заданной вероятности решения Рреш. Может быть также максимизи­рована вероятность решения в течение заданного времени. Повышение ве­роятности принятия решения с использованием различного рода консуль­таций достигается ценой увеличения времени на принятие решения.

Таким образом, оптимизация ориентированного графа заключается в таком выборе консультаций и процедур, при которых

( Треш [ Рреш > Р*])— тт

либо

( Рреш [ Треш > Т*]>— тах ,


36

37

где Р* и Т* - пороговые, или нормативные значения указанных величин.

Оптимизация графа обеспечивает повышение работоспособности системы управления фирмой в целом.

^ 1.11 Бюрократизм в системе коммуникаций

Сложная система коммуникаций в процессе подготовки управлен­ческих решений обусловливает появление ситуаций, когда управление ис­пользуется в нежелательном плане. Примером тому является наличие бю­рократизма в системе коммуникаций. Бюрократизм представляет собой осуществление всевозможных скрытых препятствий принятию решений.

Для борьбы с бюрократизмом в США, например, разработана штрафная матрица, в соответствии с которой из системы коммуникаций исключаются сотрудники, у которых время решения задач наиболее вели­ко, а за каждое ошибочное решение и за создание очереди предложений сотрудникам устанавливается один из видов наказания, например, в форме штрафа.

В на это в

поставляется волокита, которая позволяет принимать минимум решений за фиксированное время или вообще не принимать никаких решений.

Каждый бюрократ стремится увеличить время принятия решения, но так, чтобы не оказаться в числе наказанных или даже уволенных. Чтобы избежать бюрократизма, сотруднику нельзя задерживать выполнение про­цедуры у себя за счет превышения времени и не допускать слишком часто­го возвращения предложений, иначе это приведет к созданию очереди.

Выявить бюрократизм позволяет уточнение истинного содержания и наименования процедур рассмотрения предложения о принятии реше­ния.

Перечень наименований процедур, их уточненные названия и ус­ловные наименования с позиций бюрократизма приведены в табл. 1.2.

Вторым направлением выявления бюрократизма является оценка наличия петель циркуляции предложения между сотрудниками организа­ции. Количество таких циклов, или петель, определяет уровень бюрокра-

тизма.

Таблица 1.2



№ п/п

Официальное наименование процедуры

Уточненное содержание процедуры

Условное наименова­ние

1

2

3

4

1.

Уточнение пред­ложения

Любое предложение возвратить для доработки

"Встречная струя"

2.

Изучение предло­жения

Оттягивание решения, насколько возможно

"Тянучка"

3.

Проверка полезно­сти

Включение в решение заведомо спорного вопроса, после чего пере­дача для согласования другому лицу

"Блок"

4.

Консультация с уз­ким специалистом

Передается другому лицу

"Рикошет"

5.

Консультация со специалистом ши­рокого профиля

Передача для согласования по кругу

"Водово­рот"

6.

Детализация пред­ложения

Вместо требуемого по существу предложения принять несколько оче­видных решений, не имеющих отно­шения к делу

"Распыл"

7.

Передача предло­жения более ком­петентному лицу

Получение мнения "сверху"

"Трансля­ция"

8.

Оценка примени­мости к другим задачам

Замена нового предложения старым, давно принятым

"Маска"

9.

Обобщение на пер­спективные задачи

Провернуть дело так, чтобы в Решение были включены новые (по­сторонние) вопросы, и направить на согласование и уточнение

"Захват"

10.

Постановка новой проблемы

Принять очень общее и вполне без­ответственное решение, которое не­возможно проверить

"Окутыва­ние"

^ 1.12 Неформальные коммуникации в организациях

Обмен сообщениями может осуществляться в письменной и устной форме. При этом в устной форме обмен информацией может быть с исполь-


38

39

зованием формальных и неформальных каналов. Очень часто при нефор­мальном устном обмене одной из альтернативных форм являются слухи.

Предпосылкой для возникновения слухов являются неудовлетво­ренные потребности группы сотрудников или даже одного сотрудника в определенной информации.

Основные характеристики слухов:

  • являются коллективным творчеством сотрудников;

  • призваны удовлетворить "жажду" в интересующей информации;

  • возникают там, где нет ясности обстановки;

  • связаны с наличием эмоциональной недостаточности;

  • являются важной формой выражения общественных настроений и мне­
    ний;

  • циркуляция слухов имеет закономерность;

  • стоят в одном ряду с пропагандой;

  • появляются, если есть источник, способный удовлетворить возникший
    интерес;

  • средой для слухов являются инертные сотрудники;

  • фабрикация слухов создает анонимную индустрию клеветы.

При появлении слухов к ним относятся безоглядно, некритически, сужаются способности каждого рассуждать, теряется внимание, падает ответственность за высказанные догадки и решения.

Слухи, если с ними не бороться, могут стать страшной силой, тол­кать сотрудников на непредсказуемые поступки. Иногда слухи могут быть не разрушительной, а созидательной силой, если они управляемы и явля­ются предварительным этапом каких-либо организационных изменений на предприятии. Основной девиз в борьбе с разрушительными слухами - не следует таить от сотрудников то, что скрыть все равно невозможно. Пред­приятие сильно тогда, когда сотрудники все знают, обо всем могут судить и идут на все сознательно. Поэтому, чтобы своевременно убивать слухи,

т н. заказную информацию, необходимо оперативно давать ответы на все интересующие сотрудников вопросы. В борьбе с негативными слухами на­до всегда говорить правду и говорить первым.

Осуществление руководства в условиях полной гласности и честно­сти исключает недоверие и делает руководителей неформальными лидера­ми, что в конечном счете содействует эффективному управлению органи­зацией.

Демагогические приемы представления неформальной информации обусловлены мотивами и динамикой поведения сотрудников, а также управленческими чертами их характера.

Основные мотивы поведения сотрудников:

  1. Потребность в выживании, надежность и безопасность;

  2. Потребность в общении;

  3. Потребность в самоуважении;

  4. Потребность в автономии и независимости;

  5. Потребность в самовыражении.
    Динамика поведения сотрудников:




  1. Черты характера сотрудника взаимодействуют.

  2. Приоритеты ценностей изменяются и часто непредсказуемы.

  3. Стимулы к работе и мотивы поведения приобретаются и видоиз­
    меняются в процессе организационной деятельности.

  4. Реакции на управленческие решения различны.

5. Поведение меняется с возрастом и положением в коллективе.
Управленческие черты характера сотрудников:

  1. Каждый стремится делать то, что ему наиболее выгодно.

  2. Организация ограничивает личную выгоду сотрудников, поэтому
    ими надо руководить, иначе они становятся пассивными.

  3. Рациональные решения непривлекательны, так как мешают само­
    стоятельному мышлению.


40

41

4. Каждый стремится иметь такое окружение, в котором он чувст­вует себя надежно, имеет интересную работу, приятных коллег, признание и возможность свершений.

Иногда мотивы, динамика поведения и управленческие черты от­дельных сотрудников побуждают их добиваться собственных целей, спе­кулируя на чувствах и стремлениях других сотрудников, вводя их в заблу­ждение. Таких сотрудников называют демагогами. Под демагогией пони­мают ложь в облике правды, а также невыполнимые обещания и призыв к розовым мечтаниям.

Почву для демагогических утверждений создают упрощенный под­ход к решению проблем и различного рода иллюзии, а также безудержный оптимизм.

Демагогические приемы могут приносить только кратковременный положительный результат, но неизменно заканчиваются разочарованием и скептицизмом сотрудников.

Демагогами обычно выступают те, кто стремится оставаться в ру­ководстве, а также бездельники и болтуны, скрывающие за криками собст­венные замыслы и действия. Демагогия превращает свободу слова в сво­боду демагогии. Весьма опасна демагогия, когда она возведена в ранг мис­сии и стратегии предприятия. При этом огромная энергия сотрудников бу­дет отдана пустословию и праздным словопрениям.

У демагога обычно нет системы мыслей, а есть только импровиза­ция и уловки. Собственный интерес демагога выдается за надежды и чая­ния сотрудников. Примером демагогии являются утверждения: "остро об­судили", "наметили мероприятия", "создана комиссия", "будут приняты меры" и др.

Демагоги часто прикрываются интересами страны, в высказываниях забегают вперед и предостерегают от каких-либо действий, пугая ужасны­ми последствиями.

Мерами борьбы с демагогией являются: 42

1 Требование конкретности относительно сделанного и установле­ние результатов.

  1. Деловой и конструктивный характер, сопровождаться реальными
    действиями в отстаивании позиции.

  2. Демагогическим уловкам надо противопоставить знание и сме­
    лость.

  3. Сдержанный и реальный оптимизм должен сопровождать общение.

43

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

Схожі:

Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова
Коммуникации в управленческой деятельности организаций. Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова. Под ред д-ра экономических...
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие по курсу: «логистика» г. Симферополь 2005 г. Скоробогатова Т. Н. Логистика: Учебное пособие: 2-е изд
Учебное пособие представляет собой лекции преподавателя тну, кандидата экономических наук Скоробогатовой Т. Н. и содержит основные...
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие для студентов высших учебных заведений
Рекомендовано ученым советом Сумского государственного университета как учебное пособие
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие Издание третье
А 72 Антипов К. В., Баженов Ю. К. Паблик рилейшнз: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: Издательский Дом «Дашков и К°»,...
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconЕ. В. Смирнова пропедевтика внутренних болезней учебное пособие
Настоящее учебное пособие призвано оказать помощь курсантам в овладении основами врачебной деятельности методикой обследования
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconТ. В. Психология современной семьи. Спб.: Речь, 2005 с. Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие
Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. — Спб.: Питер, 2009....
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие под редакцией
Учебное пособие подготовлено коллективом авторов пре­подавателей кафедры документоведения и организации госу­дарственного делопроизводства...
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие под редакцией доцента
Учебное пособие'подготовлено коллективом авторов — пре­подавателей кафедры доиу-ментоведения и организации госу­дарственного делопроизводства...
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие под редакцией доцента
Учебное пособие'подготовлено коллективом авторов — пре­подавателей кафедры доиу-ментоведения и организации госу­дарственного делопроизводства...
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconЕ. А. Фокина пути освоения техники гинекологических операций учебное пособие
Учебное пособие предназначено для врачей-интернов, клинических ординаторов, аспирантов и врачей акушеров-гинекологов
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи