Наша справа №7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи icon

Наша справа №7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи




Скачати 149.78 Kb.
НазваНаша справа №7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи
Дата08.09.2012
Розмір149.78 Kb.
ТипДокументи

Наша справа № 7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи

Зміст


Реструктуризація сфери людських ресурсів (автор – Ганна Власова) . . . . . . . .

3

Стратегія підприємства та організаційний розвиток (автор – Генадій Каніщенко) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


27

































^

Реструктуризація сфери людських ресурсів


автор – Ганна Власова

Реструктуризація сфери людських ресурсів проходить у два етапи. Перший етап – оперативна реструктуризація. Другий етап – стратегічна реструктуризація.

Для організації процесу реструктуризації в компанії обов’язково необхідні наступні компоненти:

  • мотивація – бажання керівної верхівки до змін;

  • команда, що буде проводити реструктуризацію – група спеціалістів та керівників, що розробляють план реструктуризації та впроваджують його у життя;

  • зовнішня допомога – консультант або консалтингова фірма, учбова організація.


Діагностика людських ресурсів здійснюється за такими показниками:

Персонал:

  • відношення правління до управління людськими ресурсами

  • керівний склад і робітники

  • система відбору персоналу (аналіз)

  • система оплати праці (аналіз)

  • система мотивації персоналу (аналіз)

  • відносини між правлінням і профспілками (аналіз договорів)

  • оцінка результатів виконання роботи (аналіз системи та аналіз оцінки)

  • процес розвитку та навчання


Менеджмент (управлінський склад персоналу)

  • члени правління і голови відділень

  • кваліфікація

  • досвід (враховуючи знання іноземних мов та закордонний досвід та навчання)

  • крива віку (віковий профіль)

  • комунікаційні процеси

  • мотивація


Першочергові заходи під час оперативної реструктуризації у сфері управління людськими ресурсами:

  1. Здійснення ефективного лідерства у сфері управління людськими ресурсами. Поставити керівника служби управління персоналом на належний рівень, включити його до керівної стратегічної верхівки та групи розробки плану реструктуризації.

  2. Оптимізація та раціоналізація чисельного складу персоналу. До того, я розпочати звільнення працівників. Треба розглянути всі можливі варіанти, щоб утримати персонал і запобігти втрат, які тягнуть за собою звільнення.

По-перше, максимально скоротити додатковий набір під час реструктуризації. Тимчасово на період реструктуризації припинити прийняття на роботу взагалі. Всі потреби у робочій силі, що виникають, вирішувати за рахунок перекваліфікації, навчання, ротації тощо.


По-друге, скоротити часи роботи (щоденний, щотижневий, щомісячний графіки робіт). Надавати додаткові дні без оплати до відпусток, надавати відпустки за свій рахунок за бажанням. Застосовувати гнучкі розклади роботи. Наприклад, зручні розклади роботи (скорочені) для жінок. Що виховують дітей.

По-третє, використовувати, а також стимулювати достроковий вихід на пенсію.

По-четверте, переглянути контракти, та розглянути справи тих працівників, що працюють за випробувальним терміном.

По-п’яте, скоротити вакансії, що є в організації. Планом оперативної реструктуризації передбачити та закріпити процедуру звільнення. Наприклад, серед спеціалістів, службовців, офісних робітників, клерків, критерієм для звільнення може бути рейтинг за відповідними показниками. Серед робітників критерієм для звільнення може бути продуктивність праці і дисципліна.

Якщо в компанії є профспілкова організація, необхідно узгодити цю процедуру з профспілками.

Масове звільнення може бути у зв’язку з ліквідацією частини виробництва, закриттям підрозділів: цехів, відділів тощо; при передачі збиткових виробництв та неприбуткової, наприклад, соціальної сфери в підпорядкування іншим структурам.

  1. Розробка місії в тій частині, що стосується персоналу компанії, стратегії використання людських ресурсів, кадрової політики.

  2. Першочергові заходи по розробці системи управління персоналом:

  • розробка системи якісного відбору персоналу, яка має виходити з нових реалій, тобто нових критеріїв, які базуються на новій стратегії.

  • розробка нової системи оцінки виконання роботи за новими критеріями та відповідна система стимулювання за тими самими критеріями. Тобто треба вирішити, за що оцінювати і винагороджувати людей в нових умовах: за яку поведінку, за який рівень виконання, за досягнення якої мети, виконання яких завдань тощо.

  • Розробка пріоритетних напрямків навчання, перепідготовки персоналу, навчання новим навичкам та умінням, які потребуються в нових умовах, виходячи з нової стратегії.

  1. Навчання управлінського персоналу проведенню оцінки потенціалу робітників згідно розроблених критеріїв. Кожен керівник відповідає за оцінку безпосередньо підлеглих йому працівників.


Успіх реструктуризації взагалі, залежить, в першу чергу, від роботи в сфері людських ресурсів:

  • об’єктивний діагноз

  • внутрішні зусилля (подолання конфліктів, підтримка профспілок, підтримка колективу підприємства, згода керівництва)

  • згода на концентрацію ресурсів та неминучі втрати

  • спадковість влади (зміна керівництва під час проведення реструктуризації негативно впливає на її хід)

  • створення міждисциплінарних груп для проведення реструктуризації (спеціально підготовлена команда фахівців)

  • створення клімату нагальності (необхідно продемонструвати збитки від витрачання часу)

  • створення коаліції при проведенні змін (не може бути жодного керівника, що не підтримує змін, якщо є, то це питання треба вирішити)




  • розробка стратегії та бачення майбутнього, чітка, усвідомлена мета, в тому числі в сфері людських ресурсів (необхідно довести її до всіх працівників, вирішити проблему комунікації)

  • відкрита та прозора система інформації

  • загальна система цінностей, віра в успіх

  • надання повноважень робітникам (усунення монополії на знання та безмежну владу)

  • формування клімату для дрібних перемог (демонстрація успіхів)

  • закріплення змін

  • зовнішня підтримка реструктуризації


Помилки реструктуризації у сфері людських ресурсів:

  • невірно вважати реструктуризацію тимчасовими труднощами

  • оперативна реструктуризація – не є демократичним процесом, необхідно мати владу, гроші та зовнішню підтримку

  • неможливо задовольнити всі потреби під час реструктуризації

  • відсутність мотивації до змін, в тому числі у керівництва підприємства

  • нерівне вимірювання успіху (не завжди зростання продаж є вірним критерієм успіху)

  • невірна система оцінки ефективності

  • порочна культура всередині організації (ігнорування нових ідей, поганих вістей, страх перед змінами)

  • неефективна структура управління та неправильні цілі (так, функціональна структура не веде до впровадження інновацій; нерішучість при скороченні надмірних активів)

  • почуття достатку та задоволеність (часом наявність прибутку розцінюється як привід для задоволеності та відмови від змін)






^ Визначення семи “S1

  1. Стратегія: план або напрямок по розміщенню обмежених ресурсів підприємства, щоб досягти визначених цілей.

  2. Структура: характеристика організаційної карти (наприклад, функціональна, децентралізована і т.д.).

  3. Системи: процедурні звіти і визначені способи дій для реалізації структури.

  4. Персонал: демографічний опис важливих категорій персоналу фірми, таких як інженерів, підприємців (під персоналом не мається на увазі просто лінійна структура персоналу).

  5. Стиль: характеристика того як визначальні менеджери поводять себе по мірі досягнення цілей організації, а також культура організації.

  6. Навички (майстерність): здібності або можливості, характерні ключовим категоріям персоналу або фірми в цілому.

  7. ^ Розподілені цілі (цінності): суттєві значення або концепції, що організація втілює в свій персонал (члени організації).





Рис. Остов із семи S’s



^ Еволюція розвитку систем управління людьми в організаціях

Елементи системи управління людськими ресурсами

Головний інструмент управління

Приклад

(торговий агент)

Акцент

(увага)


Управління кадрами


І

  • Кадрове діловодство

  • Охорона праці

  • Колективний договір

  • Строкові трудові договори

  • Компенсація (зарплата, пільги, привілеї)

Посадова інструкція

(або набір функцій, що потребують виконання)

Пошук клієнтів

Укладання договорів

Контроль дебіторської заборгованості

Формування іміджу торгової марки



Процес



^ Управління персоналом


ІІ

+

  • Оцінка виконання роботи

  • Стимулювання за виконання роботи

+


^ Постановка цілей


(SMART)

За… період знайти… нових клієнтів

Продовжити договори з постійними клієнтами на новий термін

Знизити за… період дебіторську заборгованість на …%

Опублікувати статтю про переваги торгівельної марки у місцевій газеті



Результат



(що має бути зроблено)

Управління людськими ресурсами


ІІІ

  • Аналіз робіт

  • Планування персоналу

  • Пошук та підбор персоналу

  • Оцінка та відбір

  • Орієнтація та адаптація персоналу

  • Навчання персоналу

  • Розвиток менеджменту

  • Формування резерву

  • Планування кар’єри

  • Дослідження сфери людських ресурсів


+

Компетенції



(якості працівників)

Опанувати комп’ютерну систему “Торг. агент”

Вивчити англійську мову на рівні спілкування з іноземними представництвами та інвесторами

Опанувати техніку ділового спілкування

Вивчити українську мову для спілкування з клієнтами у регіоні та ведення ділового листування

Ознайомитись з технологією виробництва нового продукту… на рівні його рекламування при особистих продажах



Якість



(як робити)












Кадрова політика зокрема – це критерії, що застосовуються до відбору, найму, підготовки, просування, ротації, підвищення кваліфікації персоналу, заохочення та визначення винагороди. Кадрова політика визначає відносини між працівниками та керівництвом.

^ Кадрова політика має відповідати наступним вимогам:

  • вона повинна бути сформульована в письмовому вигляді, бути зрозумілою та охоплювати всі аспекти управління людськими ресурсами

  • потрібно передбачити шляхи доведення затвердженої політики до всіх співробітників організації

  • вона повинна мати хорошу основу, узгоджуватися з політикою суспільства та аналогічних організацій

  • вона повинна відповідати офіційним цілям та загальним завданням організації

  • політика у відношенні різноманітних специфічних кадрових питань (наприклад, укомплектування, підготовка кадрів та управління) повинна взаємодоповнюватися

  • політика повинна формуватись в результаті обговорень на різних рівнях управління та консультацій по всій організації, в тому числі з представниками робітників, якщо це необхідно




Вся робота в сфері управління людськими ресурсами має здійснюватися за наступними принципами:

  • системний підхід та зворотній зв’язок,

  • партнерство спеціалістів сфери управління персоналом та керівників різних рівнів,

  • командна робота в умовах ринкової невизначеності,

  • повага до особистості та послідовність дій,

  • взаємодія, обмін інформацією та комунікацій,

  • взаємодія з ринком

  • глобальне мислення та поступовість і локальність дій.





Структура управління людськими ресурсами також залежить від стратегії у цій сфері. Тому не може існувати універсальної структури управління, яка буде ефективна при будь-якій стратегії.


^ Функції головного менеджера в організації, який відповідає за людські ресурси:

  • Працює як повноправний член команди ваших керівників організації.

  • Пропонує концепції та стратегії, які дозволяють створювати, розвивати та постійно регулювати довгострокові програми в області людських ресурсів, такі як Програма управління персоналом, Компенсації, Система додаткових фінансових заохочувань, Програма розвитку персоналу, Взаємовідносини на робочому місті та Програма управління продуктивністю та ефективністю.

  • Спостерігає сполученість програм в області людських ресурсів з організаційною культурою.

  • Проінформований про нинішні та майбутні, внутрішніх та зовнішніх для організації подіях та виникаючих проблемах, та розуміє їх потенційний вплив на робітників.

  • Виступає лідером в боротьбі за найбільш важливий ресурс організації – людські ресурси. Відстоює в вищому керівництві найбільш ефективні стратегії використання людських ресурсів.

  • Є захисником професії менеджера з людських ресурсів та її професіоналів. Відстоює важливість цієї сфери діяльності.


^ План реструктуризації функції управління людськими ресурсами

Які елементи системи управління персоналом ви маєте на вашому підприємстві, і як ви оцінюєте їх роботу за 5-бальною системою:


^ 5 – відмінно

4 – добре

3 – задовільно

2 – погано

1 – цей елемент відсутній

Ваші дії:

План реструктуризації


Що необхідно зробити, щоб перейти з того стану, в якому ви знаходитесь, в той стан, якого ви хочете досягти

  1. 3



Які елементи системи управління персоналом потрібно мати на підприємстві у згідно із стратегією використання людських ресурсів та пріоритетністю:

^ 5 – терміново і важливо

3 - важливо, але не терміново

1 – не терміново і не дуже важливо

1

У цьому стовпчику ставте оцінку власній системі управління персоналом

2

У цьому стовпчику пишіть план заходів

3

У цьому стовпчику ставте оцінку, які елементи системи управління персоналом ви хочете мати, як терміново і важливо це для вас з точки зору стратегії

  • Система постійного аналізу робіт, що виконуються на підприємстві

  • Постійна робота над розробкою та оновленням посадових інструкцій

  • Планування персоналу

  • Система пошуку та підбору персоналу

  • Оцінка і відбір персоналу

  • Система орієнтації та адаптації персоналу

  • Система постійних організаційних змін і формування організаційної культури

  • Розвиток і навчання менеджерів

  • Навчання і тренінг персоналу

  • Планування кар’єри

  • Формування і підготовка резерву

  • Оцінка виконання роботи персоналом

  • Компенсація і компенсаційний пакет (система заробітної платні і винагород)

  • Система пільг і привілеїв

  • Система стимулювання

  • Система управління виконанням

  • Система управління дисципліною

  • Система охорони здоров’я і безпеки персоналу

  • Колективний договір

  • Строкові трудові договори (контракти)

  • Робота зі скаргами, трудові спори і звільнення

  • Внутрішні дослідження в галузі людських ресурсів











^

Стратегія підприємства та організаційний розвиток


автор – Генадій Каніщенко






































































































































































































































































































































































1 Source: Anthony G. Athos, U.S. West Leadership Series, 1984-1985. Used with permission.



Київський інститут інвестиційного менеджменту

Схожі:

Наша справа №7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи icon1. Презентація освітніх програм Вищої бізнес школи міста Рен www esc-rennes fr
Презентація освітніх програм mba вищої бізнес школи hec(Номер один у 2006-2010 рр за рейтингом Financial Times)
Наша справа №7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи iconНаша справа”, №4’2001
Порядок встановлення І використання технічних, фармакологічних, санітарних, фітосанітарних, ветеринарних та екологічних стандартів...
Наша справа №7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи iconДо виконання практичних занять з дисципліни «бізнес-планування»
«Бізнес-планування» (для студентів 3 курсу денної та 4 курсу заочної форм навчання спеціальностей 020107 “Туризм”, 140101 “Готельно-ресторанна...
Наша справа №7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи iconТема держава І право київської русі (7 початок 12 ст.)
Утворення, розвиток І занепад Київської Русі. Руська земля. Норманська теорія походження Київської Русі
Наша справа №7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи iconКультура київської русі
Мета: з’ясувати витоки культурного процесу Київської Русі; визначити вплив запровадження християнства на розвиток культури Київської...
Наша справа №7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи iconПрограма І робоча програма навчальної дисципліни «бізнес-планування»
Програма І робоча програма навчальної дисципліни «Бізнес-планування» (для студентів 3 курсу денної та 4 курсу заочної форм навчання...
Наша справа №7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи iconГост 5402. 1-2000
Принят межгосударственным Советом по стандартизации, метрологии и сертификации (протокол №17-2000 от 22 июня 2000 г.)
Наша справа №7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи iconПоложення про проведення конкурсу «Кращий бізнес-проект» зміст стор. Загальні положення 3 Строки та місце проведення конкурсу 3
Конкурс «Кращий бізнес-проект» проводиться для виявлення кращих науково-проектних робіт у розробці бізнес-проектів (далі Бізнес-проекти)...
Наша справа №7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи iconРобоча навчальна програма з медичної біології на 2010-2011 навчальний рік
«сестринська справа», (К., 1998) та Програми з медичної біології для студентів вищих медичних навчальних закладів ІІІ-ІV рівнів акредитації...
Наша справа №7’2000 Спеціальний випуск Київської бізнес школи iconМіністерство освіти І науки, молоді та спорту україни харківська національна академія міського господарства І. О. Самойленко конспект лекцій з дисципліни «бізнес-планування»
Конспект лекцій з дисципліни «Бізнес-планування» (для студентів 3 курсу денної та 4 курсу заочної форм навчання за напрямами підготовки...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи