Розділ 12 управління колективами (групами) працівників 12 сутність, види та характеристика колективів (груп) icon

Розділ 12 управління колективами (групами) працівників 12 сутність, види та характеристика колективів (груп)




НазваРозділ 12 управління колективами (групами) працівників 12 сутність, види та характеристика колективів (груп)
Сторінка1/4
Дата11.09.2012
Розмір0.51 Mb.
ТипДокументи
  1   2   3   4

Р О З Д І Л 12


УПРАВЛІННЯ КОЛЕКТИВАМИ (ГРУПАМИ) ПРАЦІВНИКІВ


12.1. СУТНІСТЬ, ВИДИ ТА ХАРАКТЕРИСТИКА КОЛЕКТИВІВ (ГРУП)


У середині кожної формальної організації існують формальні й неформальні групи (колективи). Останні створюються перважно не за бажанням керівництва. Існує складне переплетіння формальних і неформальних груп та організацій, що сильно впливає на якість та ефективність діяльності.

За визначенням американського економіста Марвіна Шоу, група (колектив) - це дві й більше осіб, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа здійснює вплив на конкретних людей (працівників) і одночасно перебуває під впливом інших осіб. Організація будь-якого розміру складається з кількох груп; в багатьох випадках кількість груп дуже велика.

Групи, створені за бажанням керівництва організації, називають формальними. Вони виникають при:

  • горизонтальному поділі праці (виникнення підрозділів);

  • вертикальному поділі праці (виникнення рівнів управління).

У даному випадку група і колектив є ідентичними термінами: перший - більш розповсюджений на Заході, другий - в нашій країні та в інших державах колишнього СРСР.

Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань і досягнення конкретних цілей. У будь-якій організації існує три типи формальних груп:

  • групи керівників (командні групи);

  • цільові виробничі (господарські) групи;

  • комітети.

Прикладами груп керівників можуть бути: президент компанії і віце-президенти; директор магазину і завідувачі відділів; командир авіалайнера, другий пілот та бортінженер; директор заводу і його заступники; начальник цеху і його заступники.

^ Цільові виробничі (господарські) групи складаються з осіб, які виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, планують самі свою роботу, можуть отримувати надбавку до свого заробітку тощо. В організації можуть існувати групи конструкторів, технологів, фінансистів, постачальників, рекламознавців, нормувальників та ін.

Комітет — це група, якій організація делегує свої повноваження для виконання конкретного завдання. До комітетів відносяться ради, комісії, збори, команди, проводи, товариства тощо. Є два основні типи комітетів:

— спеціальний (тимчасовий), який створюється для виявлення проблем, розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, розробки альтернативних рішень і т.ін.;

— сталий, який діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу ціль (наприклад, для консультацій). Сюди можна від­нести раду директорів, науково-технічну раду організації, ревізійну комісію, товариство покупців у процесі приватизації, групу плануван­ня, комісію з розгляду скарг працівників, комісію з перегляду заробітної плати та ін. На нижчих рівнях управління комітети можуть створюватися з метою сприяння підвищенню продуктивності праці, зниженню собівар­тості, вдосконаленню технології, розв'язанню соціальних проблем, кон­фліктів у колективі працівників тощо.

Менеджер в організації повинен чітко усвідомлювати, що комітети доцільні в таких випадках:

— при розв'язанні проблеми в новій галузі знань, новій сфері діяль­ності;

— при виникненні необхідності прийняття непопулярних рішень (скорочення чисельності працівників, зменшення заробітків, ліквіда­ція підрозділів, пониження в посаді тощо);

— з метою координації діяльності підрозділів, служб, окремих праців­ників і колективів;

— для підняття морального духу працівників організації, стимулю­вання «бійцівських» якостей окремих посадових осіб;

— з метою децентралізації управління, делегування певних повно­важень «вниз», поділу сфер впливу між рівнями управління;

— для більш ефективної реалізації загальних функцій менедж­менту;

— при виборі та коригуванні менеджером конкретного стилю керів­ництва.

Зазначимо, що можливі випадки виникнення і неформальних комітетів, наприклад страйкового. Тоді менеджер повинен застосо­вувати «правила гри», характерні для неформальних груп. Ефектив­ною альтернативою може бути формалізація таких комітетів.

Підсумовуючи, можна зробити висновок, що формальні групи повин­ні працювати як єдиний налагоджений колектив. Чим краще керівник володіє механізмами управління групами і факторами дії на них, тим сильніше він впливає і на окрему особу (працівників), і на результати діяльності організації.

Особливу увагу менеджер повинен приділяти неформальним групам, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, взаємно про­никати в інші неформальні й формальні групи та сильно впливати на управління. Не завжди пересічний працівник, та навіть керівник, усві­домлює те, що він вже опинився в складі певних неформальних груп або хоча би має якесь відношення до них. Для виявлення природи неформальних організацій група американських дослідників, до якої з часом приєднався Елтон Мейо, проводила серію експериментів на заводі Хоторна (компанія «Вестерн Електрик», Чикаго).

На першому етапі (він проходив ще без участі Мейо) виявився вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на дві групи: контрольну і експериментальну. При збільшенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність праці обох груп зростала. Так було виявлено, що в колективі діють фактори, які характеризуються не тільки фізичними параметрами, особливостями технології, обладнання, організації виробництва.

На другому етапі (тут вже приєднався Мейо) здійснено лабора­торний експеримент зі складальницями реле (шість працівниць), яким була надана велика свобода спілкування. Запроваджувались додаткові перерви, скорочувався робочий день, тиждень тощо. При цьому продуктивність праці зростала. Характерним виявилося те, що продуктивність не зменшилася після повернення до попередніх умов роботи.

На третьому етапі на базі великої кількості бесід (залучалося понад 20 тис. працівників), опитувань, розмов було виявлено, що продуктивність праці залежить як від самого працівника, так і від трудового колективу.

На четвертому етапі на дільниці з виготовлення банківської сигналізації вводилося колективне матеріальне стимулювання продук­тивності праці. Очікувалося, що кращі робітники будуть заохочувати працювати продуктивніше гірших. Але виявилося, що більш продуктивні робітники уповільнювали темпи роботи через небажання виходити за рамки, встановлені групою. Тим часом гірші робітники намагалися працювати краще. Тобто сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці.

Хоторнський експеримент привів до таких висновків:

— важливими у менеджменті є фактори поведінки;

— сильний вплив на результати діяльності організації мають стосунки підлеглих з керівниками;

— учасники експерименту працюють більш старанно при усвідом­ленні того, що вони причетні до експерименту (так званий Хоторнсь­кий ефект);

— важливу роль у менеджменті відіграє форма контролю;

— соціальні та психологічні фактори мають більш сильний вплив на продуктивність праці при достатньо добре організованій роботі, ніж фізичні (слід відзначити відкриття Мейо, яке дало змогу виявити види соціальної взаємодії);

  • будь-яка організація є також і соціальною системою.

Таким чином, дослідники проблем менеджменту виявили необхід­ність вивчення неформальних груп, тобто спонтанно створених колек­тивів людей (працівників), які вступають в регулярну взаємодію з метою досягнення певних цілей. Останні і є причиною існування нефор­мальних організацій.

Неформальні організації мають багато спільного з формальними:

— керуються лідерами з метою виконання певних завдань на основі конкретної ієрархії;

— використовують у своїй діяльності неписані правила (норми);

  • застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.

Але є і відмінності:

— формальні організації створюються за продуманим планом, а неформальні — спонтанно;

— структура формальних організацій створюється свідомо, а не­формальних — у результаті соціальної взаємодії;

— працівники формальної організації вступають до неї з метою реалізації її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, а до неформальної — для задоволення почуття причетності, здійснення взаємо­допомоги, взаємозахисту, тісного спілкування;

— формальна організація створюється переважно за рішенням ке­рівництва, а неформальна — в результаті виникнення зацікавленості, симпатії тощо.

Основні характеристики неформальних організацій:

— соціальний контроль, який здійснюється шляхом вироблення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;

— опір перемінам, які виникають через загрозу існуванню нефор­мальної групи;

— наявність неформальних лідерів, які займають фактично таке саме положення, як і у формальних групах.

Різниця полягає лише в тому, що лідер формальної організації отримує свої повноваження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної — шляхом визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні рамки фор­мальної організації, але все-таки найперші функції — це допомога групі в досягненні цілей та закріпленні її існування.

До факторів, які виділяють лідера неформальної групи, належать:

вік, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, національність, характер, розміщення робочого місця, свобода пересу­вання, чуйність. Менеджеру слід враховувати й ту обставину, що в групі можуть виникати два лідери: перший — для виконання цілей групи, другий — для соціальної взаємодії.

Американський дослідник груп Джордж Хоманс виявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взаємодію, що сприяє появі почуттів — позитивних і негативних емоцій стосовно один одного, а також керівництва. Емоції можуть вести до зниження ефективності діяльності організації, прогулів, плинності кадрів, падіння дисципліни, скарг. Модель Хоманса показана на мал. 12.1.

ІЕмоції1^-

,________, V

І Взаємодія']'<—————:————^[Діяльність 1

Мал. 12.1. Графічне зображення моделі Хоманса

Неформальні організації можуть заважати досягненню формальних цілей, негативно впливати на дисципліну праці, розповсюджувати брех­ливі чутки, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стримувати модернізацію виробництва.

Оскільки неформальні групи (організації) є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно ними управляти. Для цього слід:

— визнати існування неформальної групи, а також те, що її зни­щення може призвести до ліквідації самої формальної організації;

— уміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів та лідерів неформальної групи;

— впливати на діяльність неформальних груп, використовуючи загальні функції, а також методи менеджменту;

— оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної вза­ємодії керівництва з неформальною групою;

— залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у вироб­ленні управлінських рішень;

— забезпечувати швидку підготовку точної інформації з метою попередження брехливих чуток, які може розповсюджувати нефор­мальна група (організація).

^ 12.2. ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ

КОЛЕКТИВІВ (ГРУП) ПРАЦІВНИКІВ

Функціонування груп можливе шляхом реалізації функцій менедж­менту: планування, організації взаємодії, мотивації і контролю. Центральним елементом функціонування будь-яких груп є збори, на яких розв'язуються проблеми і приймаються рішення. Тому важли­во чітко визначити періодичність їх проведення, зміст проблем, які будуть розглядатись, перелік учасників, технічні засоби, які будуть застосовуватися, тощо.

Для забезпечення ефективності проведення зборів доцільно ско­ристатися рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда:

— складати конкретний порядок денний;

— забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи;

— повністю використовувати здібності її членів (компетентність, досвід, знання, підприємливість, талант, ідеї тощо);

— створювати атмосферу довіри, самовираження;

— розглядати конфлікт як позитивний фактор і управляти ним;

— за результатами зборів підводити підсумки й накреслювати май­бутні заходи;

— з метою боротьби з однодумством забезпечувати вільне передавання інформації;

— призначати «опонента» для висунення альтернативних ідей та «адвоката» для захисту навіть неправедного діла;

— забезпечувати вислуховування різних поглядів, їхню кри­тику;

— організовувати збір усіх пропозицій та їхнє обговорення;

— вислуховувати ідеї підлеглих.

Менеджер повинен розуміти, що група зможе реалізувати свої цілі й забезпечити ефективну діяльність при позитивному впливі таких факторів:

^ 1. Чисельність групи. На думку різних фахівців, має становити 3-9, 4-5, 5-8, 5-11 чол. Так, відомо, що найбільш ефективно працюють бригади робітників, які мають у своєму складі від 5 до 25 чол.

2. Склад групи. Досвід показує, що група повинна складатися з неподібних людей, людей з різними позиціями, ідеями, способами мис­лення тощо.

^ 3. Групові норми: гордість за свою роботу, бажання досягнути цілі та забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, ставлення до нововведень, стосунки з замовниками, способи захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу заробітків тощо.

^ 4. Згуртованість членів групи.

5. Групова однодумність, тобто механізм придушення окремої особистості з метою не порушувати гармонію групи.

6. Конфліктність всередині групи. До неї може призвести різниця в думках.

7. Статус членів групи. Визначається старшинством у посадовій ієрархи, посадою, розміщенням кабінету, освітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талантами людей, досвідом, інформованістю тощо.

^ 8. Ролі членів групи, тобто виділення людей, які будуть займатися розв'язанням групових задач, висуненням альтернативних рішень, підготовкою інформації, налагодженням комунікацій тощо.

^ 9. Забезпеченість групи інформацією.

10. Взаємини групи з керівництвом організації, її підрозділами, службами, посадовими особами, іншими групами.

^ 11. Наявність певних прав та обов'язків у членів групи.

12. Швидкість прийняття та виконання рішень.

13. Механізм прийняття компромісних рішень.

14. Формування витрат (матеріальних, трудових, фінансових), пов'язаних з функціонуванням груп.

Розділі 1З

^ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ, ПЕРЕМІНАМИ ТА СТРЕСАМИ

13.1. ПРИРОДА КОНФЛІКТУ ТА УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТНОЮ СИТУАЦІЄЮ В ОРГАНІЗАЦІЇ

У процесі здійснення управлінського впливу менеджер постійно має справу з неординарними ситуаціями, зумовленими особливостями людських стосунків, взаємодії груп працівників, характерів конкретних людей, колективної та індивідуальної психології. Тому важливе значення набуває вміння управляти конфліктами, перемінами, організаційним розвитком, стресами.

Конфлікт— це відсутність згоди між двома чи декількома суб'єкта­ми, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи. При конфлікті кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку і заважає, перешкоджає іншому суб'єктові чинити так само.

Серед багатьох людей, і дуже часто в середовищі менеджерів, панує думка про те, що конфлікти не бажані. Така позиція навіть оформилася в доктрину під назвою «школа Вебера». Представники цієї школи пов'я­зують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агре­сією, суперечками, ворожістю, війнами тощо.

Однак сучасний американський менеджмент підкреслює бажаність конфліктів, вбачає їхнє позитивне значення та вимагає вмілого керів­ництва ними. Розглянемо класифікацію конфліктів за такими озна­ками.

за ознакою результатів:

— функціональні — підвищують ефективність діяльності органі­зації;

— дисфункціональні — знижують рівень забезпечення власних потреб, зменшують роль групового співробітництва і, як наслідок, ефективність діяльності організації;

за змістом:

— внутрішньоособистий. Найчастіше виникає тому, що певному працівникові різні керівники ставлять суперечні та навіть протилежні вимоги. Виникає внаслідок недоліків делегування повноважень, структури управління, застосування стилів керівництва тощо;

— міжособистий. Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матері­альних заохочень, обов'язків тощо, а також через різні риси харак­теру, знань, кваліфікаційних параметрів, рівнів інтелекту, сумісності тощо;

— конфлікт між особою і групою. Породжується порушеннями гру­пових норм, своїх обов'язків, загальних «правил гри», етики поведінки, культури взаємовідносин тощо;

— міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

Мескон, Альберт та Хедоурі вважають, що причинами конфлікту є:

— розподіл ресурсів;

  • взаємозалежність задач;

— несхожість цілей;

— відмінності в уявленнях про якусь конкретну ситуацію та про цінності;

— різне розуміння та сприйняття цінностей;

— відмінності у манері поведінки;

— неправильна інформація;

— незадовільні комунікації;

^

о

Ґ)

«

м



м

«

1

о о. о ю

п




управлінська ситуація

^,...--,- ,„ ,...,..

і

——————>

а к ^

Е °

н м о к

^

го




^

Джерела конфлікту

і

Можливість зростання конфлікту

^

Реакція на ситуацію

Конфлікт не відбувся




^




Конфлікт здійснюється

і

Управління конфліктом

і

Функціональні та дисфункціональні наслідки





Мал. 13.1. Модель виникнення конфлікту та управління ним

— відмінності у життєвому досвіді;

—різка зміна подій тощо.

Висновки американських фахівців свідчать, що процес конфлікту та управління конфліктною ситуацією здійснюється за моделлю, яка показана на мал. 13.1.

Центральним елементом моделі є управління конфліктом, способи здійснення якого можна поділити на:

— структурні;

— міжособисті.

Доцільно виділити чотири структурні методи розв'язання конф­лікту:

— роз'яснення вимог до роботи;

— використання координаційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

— визначення загальноорганізаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;

— використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення по службі тощо).

Можна говорити про п'ять основних міжособистих способів розв'язання конфлікту:

ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

згладжування (гасіння бажань до конфлікту);

примус (конфлікт ліквідується силою влади чи іншим приму­совим способом);

компроміс (поєднання поглядів);

  • розв'язання проблеми, яка призвела до конфлікту.

Залежно від ефективності управління конфліктною ситуацією бувають такі наслідки:

функціональні(позитивні)

— виробка прийнятних рішень;

— схильність до співпраці;

— поліпшення взаємин між працівниками, підлеглими та керівни­ками;

— поява додаткових ідей;

— виникнення додаткових альтернатив тощо;

дисфункціональні (негативні, які заважають досягненню мети)

— погіршення взаємин між працівниками;

— незадовільний моральний клімат, падіння продуктивності праці, плинність кадрів;

— послаблене співробітництво в майбутньому;

— непродуктивна конкуренція з іншими групами чи працівниками;

— пошук «ворогів»;

— зменшення взаємодії сторін конфлікту;

— збільшення ворожості між суб'єктами конфлікту;

— перебільшення значення «перемоги»;

— тривале святкування «перемоги» тощо.

  1   2   3   4

Схожі:

Розділ 12 управління колективами (групами) працівників 12 сутність, види та характеристика колективів (груп) iconTема 10. Міжнародні розрахунки сутність, види та форми міжнародних розрахунків та їх порівняльна характеристика
Ема 10. Міжнародні розрахунки сутність, види та форми міжнародних розрахунків та їх порівняльна характеристика
Розділ 12 управління колективами (групами) працівників 12 сутність, види та характеристика колективів (груп) iconTема 10. Міжнародні розрахунки сутність, види та форми міжнародних розрахунків та їх порівняльна характеристика
Ема 10. Міжнародні розрахунки сутність, види та форми міжнародних розрахунків та їх порівняльна характеристика
Розділ 12 управління колективами (групами) працівників 12 сутність, види та характеристика колективів (груп) iconЗміст Передмова 3 Розділ І сутність управління природокористуванням та охороною довкілля. Предмет І метод науки управління
Закономірності та загальні принципи, форми, методи та функції управління природоохоронною діяльністю 15
Розділ 12 управління колективами (групами) працівників 12 сутність, види та характеристика колективів (груп) iconРозділ сьомий
Загальна характеристика умовиводів. Умовивід як форми мислення. Структура умовиводу. Види умовиводів. Індуктивні умовиводи. Повна...
Розділ 12 управління колективами (групами) працівників 12 сутність, види та характеристика колективів (груп) iconМіжнародна економічна діяльність Питання теми Сутність, види та форми міжнародної економічної діяльності
Міжнародна економічна діяльність підприємств, її сутність, характеристика та форми
Розділ 12 управління колективами (групами) працівників 12 сутність, види та характеристика колективів (груп) iconЗміст розділ загальні положення 2 розділ 2 виробничі та трудові відносини 3 розділ 3 відпустки 7 розділ 4 забезпечення продуктивної зайнятості 9 розділ 5 оплата праці 11 розділ 6 охорона праці 15
Додаток 2 Положення про порядок обрання та прийняття на роботу науково-педагогічних працівників Доннту
Розділ 12 управління колективами (групами) працівників 12 сутність, види та характеристика колективів (груп) iconКонтрольні питання по дисципліні "Основи менеджменту"
Сутність І зміст терміну "менеджмент", основні види менеджменту та їх характеристика
Розділ 12 управління колективами (групами) працівників 12 сутність, види та характеристика колективів (груп) iconРозділ 7 управління діловою кар'єрою в організації 1 Поняття І види кар'єри
Управління персоналом: Навчальний посібник. — К.: Вд «Про­фесіонал», 2005. — 336 с
Розділ 12 управління колективами (групами) працівників 12 сутність, види та характеристика колективів (груп) iconПравознавство ● Економіка І організація підприємства
Поняття, види та характеристика конституцій. Конституція України – загальна характеристика. Закони та підзаконні нормативні акти....
Розділ 12 управління колективами (групами) працівників 12 сутність, види та характеристика колективів (груп) iconПравознавство ● Економіка і організація підприємства
Поняття, види та характеристика конституцій. Конституція України – загальна характеристика. Закони та підзаконні нормативні акти....
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи