Тема. Системы технологий управления по целям icon

Тема. Системы технологий управления по целям




Скачати 146.09 Kb.
НазваТема. Системы технологий управления по целям
Дата11.09.2012
Розмір146.09 Kb.
ТипДокументи

ТЕМА. Системы технологий управления по целям

Из эффективных технологий управления в современном менеджменте на первом месте стоит управление по целям. Эта технология представлена в таких варіантах, как управление по результатам в разработке финских менеджеров [1], на основе общей разработки решений и поставки целей группой, “по семейному” - в практике японских менеджеров; при соучастии работников производственных советов в фирмах ФРГ; как менеджмент “одной минуты” в разработках Западных ученых. Эти технологии признали и позаимствовали менеджеры многих стран мира. На базе и практических результатах выше указанных технологий разработана технология управления по целям, как результат тенденции гуманизации труда и развитие человеческих ресурсов при проявлении производственной демократии, демократизации управления, партнерство, соучастие советов, представителей коллектива.

Управление по целям есть целенаправленность фундаментальное понятие в теории деятельности, связанная с выбором и реальным определением цели, которая представляет собой образ будущего результата деятельности. Целенаправленность - главный элемент системы технологий для достижения конкретной цели и результатов. Процесс постановки цели проходит при функционировании всех факторов деятельности: потребностей, интересов, стимулов, мотивов и т.п. Главной задачей целенаправленности есть определение цели через механизм реализации, затрат для достижения цели. Цель без определения способов и средств, этот только начальный умственный проект, скорее мечта, которая не имеет реальной опоры в самой действительности. Только после определения способов и выделения соответствующих средств и изготовления проекта [2], где подсчитанные все затраты, где разработан поэтапный путь достижения цели, цель получает законченную форму и становится соответствующим действительности фактором человеческой деятельности. При разработке цели действует ответственность коллектива. Инициатива и научное, творческое отношение к поставленной задаче [3].

Очень важно определить: что должно быть поставлено в качестве цели (построение гидроэлектростанции на Днепре, Днепрогэс и пр. и что на Волге), получим в результате: только прибыль, дивиденды, сектор рынка или услуг? Особый интерес являет представление о социальном результате, как приоритетный фактор при достижении цели. Современный менеджмент отличается тем, что придает необычайное значение формулированию цели организации. И здесь на переднем плане стратегическое планирование и управление, определение миссии организации дирекции - разработка иерархии целей (часто называют “дерево целей”).

Миссия организации рассматривается по менеджменту, как основная общая цель организации, четко выраженные причины и Задачи ее существования [4].

Целые организации отрабатываются для осуществления этой миссии, и, кроме этого, они служат критериями для последующего процесса принятия эффективных управленческих решений. Иногда бывает так, что руководитель компаний не имеет представления ни о миссиях фирмы, ни о четкой стратегии развития. Как следствие - кризисы, проблемы с работой работников и пр. Перед этим на руководящие должности выдвигались друзья, родственники без нужной квалификации, в таких случаях квалифицированные перспективные работники увольняются [5] [6], и фирма - банкрот. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качества основы для принятия решений свои индивидуальные ценности. В результате может быть распыление усилий, а не единство цели, которая имеет значение в успехе организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направленность и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

В формулирование миссии организации входит следующее:

  1. Задача организации с точки зрения производства ее основных изделий или услуг, рынков, технологий.

  2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы организации.

  3. Культура организации, ее рабочий климат, который должен оказывать содействие достижению целей и миссии.

Таким образом, миссию выделяет направленность на внешнюю среду: на клиента, потребителя. Организация в большинстве случаев является открытой системой, и она может выжить, если будет удовлетворять потребности внешней среды. Поэтому основная цель организации или предприятия - ее миссия - есть инструментом планирования, который позволяет менеджерам сконцентрировать свое внимание на настоящих и будущих возможностях фирмы.

Основными принципами технологизации выступают принципы выдвижения (предложения) гипотез, предложений и целей (“системы целей”). Это способ формирования структуры целей социальной поисков, проб и ошибок, проходя через кризы, банкротства, забастовок, безработицы, разочарования, и выходя, наконец, на признание своей социальной ответственности.

В развитых странах мира распространяется общественное движение за гуманизацию труда и производства. Это связано с качественными изменениями рабочей силы. Это следствие механизации, автоматизации, роботизации и компьютеризации производственных и управленческих процессов. Рост уровня жизни, образования, личных установок вытесняет представление о труде как способе заработать деньги на жизнь и формирует новые мотивы о труде, стремлении к профессионализму, к развитию и реализации в трудовой сфере своих способностей.

Рентабельностью стала новая генерация работающих с высоким интеллектуальным потенциалом, которые не мирятся с узкоспециализированным, бессодержательным трудом, суровым подчинением руководству.

Новый тип “саморегулирующего” человека, “человека, который развивается” в отличие от “рационально-экономического”, который составлял основу тенлористско-фордистской модели труда, активно протестует против духовного опустошения однообразия труда.

В данное время в литературе и в жизни обсуждается вопрос о социальном кризисе труда, снижении уровня трудовой этики. Это болезненный процесс рождения новой этики, это стремление не к любому труду, а к элементам творчества, самостоятельности, уважения с признанием права на участие в управлении.

Опыт децентрализации управления производством и передачи работникам прав участия в управлении имеет давнюю историю (через профсоюзы, творческие группы коллектива, постоянно действующие производственные комиссии, через решение собраний, конференций коллективов). Развитие идеи участия рабочих в управлении проходил в Европе в основном после войны 1945-1950 гг. ФРГ, Франции, Бельгии, Швеции и пр. Формировались органы рабочего представительства в управлении. На предприятиях Украины тоже подключают рабочих к управлению через коллективные договора проф. организации и дирекции предприятия. Но тоже ограничивались сферой охраны труда, зарплаты отпусков, доходов и пр. Влиятельной силой в движении за гуманизацию труда стали прогрессивные менеджеры, у которых сформировалось убеждение, что приватно-предпринимательские организации не достигают своих целей с соответствующей эффективностью из-за игнорирования проблем и противоречий социальной среды. Менеджмент учится воспринимать большое количество сигналов, которые поступают от социально-экономической обстановки, которая быстро изменяется, с необходимостью разработки или корректировки активной стратегии для достижения цели. В основе этой стратегии должна быть установка на повышение квалификации, на обогащение труда более сложными и ответственными функциями на совмещение специальностей, ротацию - по японскому примеру - взаимодействие самопланирования, самоорганизацию, то есть на повышение самостоятельности и ответственности в труде.

Теоретические концепции экономистов, социологов, психологов, специалистов менеджмента стали объединять и обновлять принципиальные положения, которые декларируют тезис о необходимости социальной и производственной активности работника до полного раскрытия всех возможностей и способностей человеческих ресурсов.

Современные методы рационализации труда и активизации человеческого фактора в производстве, которые применяются менеджментом - разновидности.

Наиболее широко зарекомендовал себя метод целевого управления, или управления по целям, или управления путем согласования целей, или его часто называют менеджмент “одной минуты”.

Предшественником систем технологий управления по целям было научно-обоснованное управление Ф.Тейлором. Идея задачи включала по возможности полное планирование труда каждого работающего, что наименьшее ни одного дня вперед и выдачу полных письменных инструкций, детально описать задачи, а также способы для выполнения.

Эту идею дополнил ученый Л.Гилбрет понятиями анализа и синтеза рабочей задачи, то есть разложение на отдельные элементы с последующим объединением основных элементов в единое целое - это норма выполнения определенной работы.

Большинство специалистов по менеджменту приписывают разработку целевого управления ученому Питеру Друкеру. Он считал, что каждый руководитель в организации от самого высокого к самому низкому уровню должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели руководителей на больше высоком уровне.

Наиболее существенные элементы целевого управления:

  1. Планирование и постановка четких и коротких общих целей.

  2. Участие в процессе разработки целей всех тех, кто будет работать в данной системе.

  3. Оценка эффективности на основе результатов.

  4. Контроль выполнения.

Целевое управление - это потенциал для повышения производительности труда.

Технология целевого управления получила название менеджмента “одной минуты”.

Это символичное название, которое надо понимать, что для эффективного управления не нужно много времени [1, 2]. Необходимо уметь управлять собой и своими людьми так, чтобы выигрывали и организации, и персонал - такой девиз эффективного менеджера.

Менеджмент “одной минуты” как технологии управления состоит из трех частей: постановка цели “одной минуты”, похвалы “одной минуты” и критики “одной минуты”.


  1. ^ ЦЕЛЬ - ЭТО ХАРАКТЕРИСТИКА КОНЕЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОБЪЕКТА ИЛИ СОСТОЯНИЯ.

При разработке цели главное определить проблемы, то есть что необходимо получить в результате.

Постановку цели “одной минуты” можно разделить на следующие этапы:

  1. Определить цель (с расчетом ТЕ обоснование)

  2. Разработать проект достижения цели: (в небольших масштабах) определить линию поведения.

  3. В проектной документации - каждая цель - отдельная подшивка проекта (буд. Часть, сантехническая, водопроводно-канализационная, электрическая и прочие).

  4. В небольших масштабах - каждую цель на отдельном листе бумаги А4 - одна страница (28 строк и не больше 250 слов).

  5. Прочитать каждую цель за одну минуту.

  6. Ежедневно прочитывать свою цель для проверки выполнения.

  7. Проверять, отвечает ли линия поведения поставленной цели [1].

Чтобы внести действительный вклад в успех организации, цели должны иметь следующие характеристики:

  1. Конкретность и измеримость. База для последующих решений, контроля и оценки выполнения роботы.

  2. Ориентация по времени. Устанавливается время выполнения для достижения результата.

  3. Достижимость. Чтобы повышать эффективность организации, цели должны быть достижимыми.

  4. Взаимная поддержка целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

  5. Указание конкретного исполнителя.

Цели “одной минуты” - эффективные - являются основным инструментом продуктивного поведения, так как каждый работник с самого начала знает, что ему надо сделать.

Во вторых - работает механизм самоконтроля, то есть действует обратная связь.

В третьих, цели концентрируют внимание на самих выдающихся факторах.

В четвертых, цели служит регуляторами интенсивности труда человека. Энергия затрачивается пропорционально сложностям целей.

В пятых, сложные цели придадут человеку решительность и настойчивость в их достижении.

При постановке цели на передний план выдвигаются творческие и научные компоненты труда.

При этом основное - наличие идеального плана действий. Цель пробуждает сознательное отношение к труду и его мотивациям. Достижение цели проходит по творческому собственному плану, что активизирует работу. Ставится вопрос. Кто должен разрабатывать цель: сам менеджер, его подчиненные, или вместе? Лучше вместе с персоналом своей организации. То есть на вместе разрабатывают, а потом собранием трудового коллектива обсуждают и прекращают решение о постановке цели.

Общая постановка цели оказывает содействие восприятию и втягиванию персонала в управление, что проводит к положительным результатам. Выполнение собственной цели, при свободе и независимости менеджер становится творцом - исполнителем задачи.

Ученый М.Винтер советует руководителям при постановке цели пользоваться четырьмя способами управленческого влияния на своих сотрудников: дирижирование, тренировка, секундирование, делегирование.

  1. Дирижирование. Руководитель сам определяет проблему, формирует цель, выдает точные указания, контролирует всю работу. Это директивный, авторитарный способ управления применяют с новичками, людьми с низким уровнем дисциплины и мотивации к труду.

  2. Тренировка. Тренируется баланс дирижирования и секундирования. Руководитель старается активизировать сотрудников, чтобы они сами оценивали свою работу, с использованием жизненных проблем, то есть обучение на своих проблемах. При этом усовершенствуется умение руководители поднимать уровень своих сотрудников и делегировать часть полномочий, расширяется опыт и компетентность. Одна из самих трудных задач тренировки – найти поручение, которое бы развивало людей, не перенапрягая их. Эти поручения должны иметь реальное содержание и практическую цель. Дальше анализируют и обсуждают результаты выполнения задач.

  3. Секундирование. Заключается, главным образом, в поддержке поведения и лишь в незначительной части дирижирования. При этом руководитель старается создать сотрудникам общие условия для самостоятельного труда. Чтобы поднять мотивацию сотрудников, руководитель ценит и поощряет их и тем самым привлекает их к принятию решений и в решении проблемы. Позиция руководителя - предоставить возможность сотруднику самому сформулировать цель и разработать механизм ее реализации.

  4. Делегирование. Означает передачу задач и полномочий сотруднику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование - это способ, которой помогает руководителю разделить среди сотрудников численности задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если определенная задача не делегирована другому человеку, руководитель должен будет выполнять ее сам. Если таких задач много, то руководитель не сможет их выполнить из-за ограничение времени и способностей.



Сущность управления - это означает добиться выполнения работы руками других людей. (Пример управления технорука и главного инженера заводов).

Положительными факторами делегирования полномочий есть:

  1. Освобождение руководителя от выполнения рутинных операций, чтобы он имел время для решения важных и творческих вопросов.

  2. Повышение квалификации сотрудников, более рациональное использование их профессиональных знаний и опыта.

  3. Положительное влияние на мотивацию сотрудников, они ощущают себя хозяевами на участке работы, что развивает их инициативу, способности и ответственность.

  4. Расширение уровня принятия решений в организации.

  5. Обеспечение нормальной жизнедеятельности организации при отсутствии руководителя и в перспективе в любых экстремальных условиях.

Пока руководитель не научится выполнять работу своими подчиненными, всегда будет угроза развала роботы организации.

Иногда складываются типичные психологические барьеры, которые мешают руководителям эффективно делегировать, среди них такие:

  1. Мысль руководителя, что он сам выполнит работу лучше;

  2. Неумение делегировать ответственность при разделении задач;

  3. Отсутствие организаторских способностей;

  4. Отсутствие опыта;

(в особенности они отсутствуют у молодых специалистов, поэтому нужно, чтобы они поработали дублерами).

  1. Неуверенность в себе;

  2. Позиция недопущения ошибок, отсутствие права на риск;

  3. Нежелание развивать (учить) своих подчиненных;

  4. Недоверие к подчиненным;

  5. Неумение объяснять и учить;

  6. Отказ или не использование обратной связи;

  7. Боязнь утратить авторитет;

  8. Боязнь попасть в число нелюбимых руководителей.

Руководителю необходимо знать, что делегирование - не способ снять с себя ответственность - это форма разделения управленческого труда, которая разрешает повысить эффективность, которая облегчает роботу руководителя, но не снимает полной ответственности [4].

(пример, Ташкент з-д - сняли с работы директора и зав. складом под суд)

Делегирование надлежит применять к тем сотрудникам, которые являются профессионалами своего дела и мотивированы работать самостоятельно и без опеки.

Руководителю необходимо стимулировать своих подчиненных самостоятельно ставить цели, разрабатывать механизм их реализации и выполнять задачи своевременно.

У руководителя всегда актуален вопрос: кому из подчиненных можно доверить и делегировать полномочия?

Имеем несколько технологий по менеджменту по делегированию полномочий:

  1. Вышестоящий руководитель сам или через начальника кадровой службы подбирает специалистов со стажем 3-5 лет и ставит перед ним ряд вопросов (иногда в письменной форме), которые необходимо решать в его деятельности. Если претендент положительно отвечает на вопрос, это дает возможность руководителю планировать делегирование подчиненному.

  2. Второй способ, который применяется в практике эффективного менеджмента - делегирование полномочий способом исключения. Руководитель ведет дневник своих дел. Если вопросы повторяются часто, и они требуют одинакового алгоритма решения, то их можно передать подчиненному.

  3. Третий метод заключается в том, что решения делегируются на нижестоящие уровни в зависимости от стоимости мероприятий решений, которые принимаются.

Все способы управления - то есть взаимодействия на подчиненных требуют от руководителя умения проводить диагностику ситуации, перед тем, как действовать.


ІІ. ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ “ОДНОЙ МИНУТЫ”

Похвала “одной минуты”.

Для того, чтобы технология менеджмента “одной минуты” была действующей, менеджер должен добиться от своих подчиненных, чтобы они писали в конце каждого вопроса детальные письменные отчеты. Они вызывают неудовольствие, вроде бы это дополнительная бюрократическая процедура, которая занимает рабочее время в ее оформлении.

Руководителю необходимо победить это сопротивление подчиненных и добиться написания таких отчетов.

Это дает возможность каждому сотруднику проанализировать процедуру достижения цели, выявить резервы. Уделить внимание факторам, которые мешают достижению цели.

Для руководителя эти отчеты нужно для обратной связи с подчиненными, для выявления недостатков и успехов в их работе.

Это принципиальный момент в технологии менеджмента “одной минуты”. Много ученых (М.Винтез, С.Джонсон и др.) предлагают обратную связь руководителя с подчиненными сотрудниками наполнить следующим, не подвергать критике и похвалить, фиксируя внимание на конкретных достижениях, успехах:

1. говорите людям по-человечески, как они справляются с работой;

  1. за успехи - хвалите людей постоянно;

  2. объясните людям, что они сделали верно и будете последовательными;

  3. скажите людям, какая помощь другим членам коллектива от их работы;

  1. помолчите некоторое время, чтобы до всех дошло, что и Вам приятно от таких успехов сотрудников;

  2. побуждайте их продолжать в том же духе;

  3. пожмите им руку, чтобы они ощутили, что вы поддерживаете их успех в организации. (Например, на днях президент награждал спортсменов - рекордсменов, жал им руку - вручал награды).

Необходимо учесть, что похвалу надо высказать немедленно, не ожидая какого-то удобного случая.

Анализ показывает, что после похвалы сотрудники улучшают свою работу, а после критики (разноса) работают хуже.

Важным принципом управления можно назвать принцы Ле Бефа – вознагражденное поведение повторяется [5, 6]. Руководители должны установить такие стимулы повышения производительности, как деньги, свободы повышения квалификации, общественное признание успехов (проинформировать коллектив по радио, по телевидению).

Похвала помогает сотрудникам перейти на больше высокий уровень развития.

Таким образом, похвала развивает сотрудников, повышает их уверенность в себе, мотивирует лучше работать, они становятся профессионалами. При общении с подчиненными руководитель передает им свои позитивные ожидания, которые являются началом для осуществления задуманного. Человек, который ожидает благоприятного исхода, как правило, его достигает.


ІІІ. ПРИНЦИП ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

  1. Заложенный в третей составной технологии менеджмента “одной минуты” - критика “одной минуты”.

Что должен сделать руководитель, если заметил, что сотрудник допустил ошибку? Промолчать? В таком случае ошибка будет тиражироваться. Подвергать критике надо сразу после того, как увидели ошибку, при этом один на один, а не в присутствии всех.

При этом:

  1. Четко и точно объясните, что сотрудник сделал неправильно. Спросите о причинах ошибки? Проанализируйте их.

  2. Объясните, какие следствия для дела или организации будет иметь его ошибочное поведение.

  3. Сделайте паузу в вашем разговоре, чтобы ваша критика дошла до сотрудника.

  4. Спросите, как он будет исправлять ошибку, улучшать ситуацию, выскажите свою мысль о его предложениях.

  5. Договоритесь, как вы оба будете действовать, чтобы исправить ошибку и обсудите периоды, то есть время.

  6. Перейдите от критики к похвале. Отметьте, что вы высоко оценивали за предыдущую работу, что вы знаете о его большом потенциале в работе. При этом ссылайтесь на предыдущие успехи.

  7. Отметьте, что вы подвергаете критике его поведение, но цените его личность.

  8. Подайте ему руку или другим способом дайте понять, что вы за него переживаете, цените его и уверены в нем. Это доказательство вашей поддержки.

  9. Если объявлен выговор, то на какой период.

Руководителю необходимо помнить , что за одну ошибку подвергают критике, или наказывают один раз. При этом придерживайтесь нормальных рабочих отношений с подчиненным. Подвергать критике надо за факты, а не за слухи, случаи.

В окончании можно сделать вывод:

Технология управления по целям содействует выполнению главной задачи менеджмента - образованию такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение цели организации.

Это обеспечивается благодаря тому, что:

  1. Создаются возможности для участия работника в принятии решений и постановки цели.

  2. Создаются условия, которые разрешают менеджерам учитывать предложения и инициативы сотрудников.

  3. Создаются возможности для обучения сотрудников, развития их потенциала, повышения профессионализма.

  4. Создаются возможности мотивировать сотрудников удовлетворением потребностей более высокого уровня, и, в первую очередь, сделать их труд творческим и эффективным.

  5. Руководитель подготавливает почву к высшей форме контроля - самоконтролю.

  6. Обучая сотрудников самостоятельной работе, руководитель формирует управленческий потенциал организации, готовит резерв руководителей.

  7. Делегирование полномочий сотрудникам, руководитель учится освобождать свое время для творческого решения стратегических проблем.



ЛИТЕРАТУРА


  1. Бланчард К., Джонсон С. Менеджмент: Шаг к успеху. – Ярославль, 1998.

  2. Винтер М. Стиль управления. - Ростов на Дону, 1991.

  3. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. – М., 1996.

  4. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. Инструментарий руководителя. – М., 1993.

  5. Андреева Г.М. Социальная психология. – М., 1998.

  6. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. В 5 т. – М., 1995.

Схожі:

Тема. Системы технологий управления по целям iconКонспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте»
Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы...
Тема. Системы технологий управления по целям iconКонспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте»
Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы...
Тема. Системы технологий управления по целям iconКонспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте»
Системы создаются, чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных...
Тема. Системы технологий управления по целям iconКонспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте»
Системы создаются, чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных...
Тема. Системы технологий управления по целям iconТема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления
Содержание процесса управления. Процесс управления деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная...
Тема. Системы технологий управления по целям iconВ. Д. Червяков, доц., канд техн наук А. А. Паныч, ст преп
Рассмотрен процесс концептуального синтеза систем управления технологическими машинами на основе объектно-ориентированного подхода...
Тема. Системы технологий управления по целям iconВ. Д. Червяков, доц., канд техн наук А. А. Паныч, ст преп
Рассмотрен процесс концептуального синтеза систем управления технологическими машинами на основе объектно-ориентированного подхода...
Тема. Системы технологий управления по целям icon1. Работа посвящена проблеме создания системы управления технологическим процессом производства сложных минеральных удобрений
Информационный обзор существующих технологий решения этой задачи показывает, что нейросетевая технология является одним из наиболее...
Тема. Системы технологий управления по целям iconЛекция №1 Характеристика и классификация информационных систем
Системы значительно отличаются между собой как по составу, так и по главным целям
Тема. Системы технологий управления по целям icon5. Контрольные карты
Множество видов контрольных карт и, соответственно, методов управления технологическими процессами можно разбить на два класса, существенно...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи