Тема система стратегій підприємства icon

Тема система стратегій підприємства




Скачати 281.13 Kb.
НазваТема система стратегій підприємства
Дата11.09.2012
Розмір281.13 Kb.
ТипДокументи




Тема 5. СИСТЕМА СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА

  1. Головні фактори, що впливають на визначення загальної стратегії організації

  2. Характерні ознаки конкурентних стратегій за М.Портером

  3. Суть продуктово-товарних стратегій

  4. Ринкові та виробничі характеристики продуктово-товарних стратегій

5. Портфель» стратегій підприємства


1. Головні фактори, що впливають на визначення загальної стратегії

Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдоско­налення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має врахо­вувати не лише бажання, а й можливості розвитку1, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних страте­гій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприєм­ства загалом та окремих його підсистем (рис. 1).

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конку­рентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.


Рівень диверсифікації підприємства

Вид диверсифікації (споріднена/неспоріднена/конгломератна)

Дослідження чинників, що дають змогу побудувати стратегію диверсифікації навколо однієї асортиментної концепції або добре визначеної місії




Дії щодо реструкту-ризації (деінвестування або продажу слабких чи непривабливих напрямків діяльності)




Здатність створити загальні конкурентні переваги підприємства







Використання придбання/злиття для створення “портфеля” підприємства

Критерії та пріоритети інвестування в різні напрямки діяльності

Загальна стратегія підприємства







Загальні стратегічні цілі та завдання до-сягнення певних фінан-сових результатів

Будь-які переваги, які має підприємство




Фаза “життєвого циклу “ підприємства (виробни-чого потенціалу)

Переваги від особливих підходів до управління окремими напрямками діяльності (організаційне забезпечення)




Ключові підтримуючі функціональні та ресурсні стратегії (особливо маркетинг, НДПКР і персонал)



^ Рис. 1. Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства.

Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують та­ким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слаб­кий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».

Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того врахо­вують певні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Значну роль, як зазначалося, відіграють фази ЖЦ під­приємства, від яких залежить зміст стратегічного набору.

^ «ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРИКЛАДИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»

Стратегії

Фази ЖЦ

Становлення

Зростання

Зрілість

Старіння

Продукто-во-товарні

Розробка нової про­дукції

Доробка та уніфікація

Продукти з допо­вненням, спо­ріднена диверси­фікація

Неспоріднена або конгломератна ди­версифікація, при­пинення (заморо­жування) випуску

Виробничі

Створення (перенала­годження) виробництва

Розширення ви­робництва за ра­хунок зовнішніх і внутрішніх факторів, зни­ження витрат

Форсована ди­версифікація, пошук способів зниження витрат

Пошук нового ви­користання поту­жностей, стабілі­зація або спад

Маркетин­гові

Інтенсифіка­ція реклами, системи формування попиту

Підтримка інве­стицій у рекла­му, просування продукції, тор­гові знаки, ко­ригування цін (згідно з умо­вами конку­ренції)

Зміцнення елемен­тів у системі роз­поділу, скорочення витрат на рекламу, підготовка до зни­ження цін, пошук нових ринків збуту (для продовження життєвого циклу)

Зниження цін, скорочення всіх маркетингових витрат, коригу­вання планів ви­готовлення про­дукції

Організа­ційні

тощо

Кооперація, інтеграція, конкуренція або монополія

Спеціалізація; вертикальна, горизонтальна інтеграція, по­ява олігополії

Стабільна оліго-полія

Олігополія або монополія

Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість ви­конання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтри­мку (руйнування). У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечуючи, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.


^ 2. Характерні ознаки конкурентних стратегій за М.Портером

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успі­хів. Сутність стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 2) та в графічній формі. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують.





Весь

ринок

Частка

ринку

Сегмент

ринку
ЛІДИРУВАННЯ


На основі зниження витрат (цін)

На основі диференціації

ФОКУСУВАННЯ

На основі зниження витрат (цін)

На основі диференціації

Масштаби

виробництва

Унікальність

продукту
^

Конкурентні переваги


Рис. 2. Загальні конкурентні стратегії М. Портера

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використову­ють технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рі­вень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стра­тегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності:

Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:

  • попит є еластичним за ціною;

  • у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандар­тизований і піддається ефективному вдосконаленню;

  • є невелика кількість способів досягнення продуктивної диферен­ціації відповідно до вимог споживачів;

  • більшість покупців схильні використовувати товар звичними спо­собами;

  • покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;

  • найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов'язане водно­час з певними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зрос­тання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для за­доволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.


^ Стратегія диференціації

За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися:

  • у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо);

  • різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірмове обслуговування, індивідуальні майстри тощо);

  • забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при про­дажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);

  • інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);

  • широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);

  • надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);

  • технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам 150);

  • завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього за­мовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);

  • унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім'я виробника, продавця тощо).

^ Стратегія фокусування

Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурен­тних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сег­менті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити ву­зький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефектив­но, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб. Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація про­дукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (ви­трат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стра­тегії реалізуються одночасно.

^ ХАРАКТЕРНІ ОЗНАКИ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ

(ЗГІДНО З ПІДХОДОМ М. ПОРТЕРА)

Стратегія

Основні ознаки

Ризики

Лідирування

на основі

зниження

витрат (цін)



Виробничі характеристики: «ніх­то не зробить це дешевше».

Маркетингові особливості: «роз­рахунки ціни / низькі витрати»

Стандартизована продукція: тіль­ки кілька різновидів, обмежені­сть вибору

Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та на­

дійної компанії».

Урахування особливостей «кривої

досвіду»: зниження цін — додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку зниження умовно-постійних ви­трат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу.

Висока продуктивність у розра­хунку на 1 робітника.

Зниження витрат на інновації.

Можливості встановлення ниж­ньої границі ринкових цін: лі­дерська позиція дає змогу вико­ристовувати ціни як наступаль­ну чи оборонну зброю.

Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах.

При технологічному прориві (винаході, створення нової тех­нології) — ризик втратити пе­ревагу

Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробни­цтва.

Дослідження конкурентами тих самих показників внас­лідок імітації та цілеспрямова­них заходів щодо зниження витрат.

Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок над зосередження на проблемах витрат.

Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо зве­сти до мінімуму переваги ди­ференціації.



Фокусування



Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе».

Маркетингові особливості: «ми задовольняємо твої потреби кра­ще за всіх».

Спеціалізація на певну нішу: се­гмент покупців, географічний ре­гіон, кінцеве споживання .

Конкурентні переваги захищаються:

а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку

б) поглибленою дифе­ренціацією (виготовлення продукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента).

Зниження ефекту диференціа­ції фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслу­говування вузької стратегічної

цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»).

Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата

споживачів).

За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент (втрата споживачів).



Диференціація


Виробничі характеристики: «ні­хто не зробить це краще». Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших». Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, дета­лями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги). Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які переви­щують витрати на отримання рі­зноманітних ознак.

Інтенсивна рекламна та збутова діяльність.

Привабливість диференціації (тобто особливість асорти­менту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж еко­номічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, до­рого коштує (порівняно з се­рійним і масовим виробницт­вом аналогічної продукції). Потреби у диференціації змен­шаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів.

Імітація може приховати різ­ницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі).



^ 3. Суть продуктово-товарної стратегії

Обгрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринкові та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарній стратегії або стратегії, що розроблюються щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах. Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця тощо, — найважливішим для нього є власні потребі цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуг зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається.

Для виробника ж, у свою чергу, цільовим орієнтиром є можливість продовження власного бізнесу у довгостроковій перспективі.

Визначення бізнесу або напрямків діяльності — це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на перших етапах його формування доцільно усвідомити, яка організація є об'єктом управління — спеціалізована, однорідна за напрямком діяльності або диверсифікована, багатопрофільна.

Ураховуючи сказане, можна стверджувати, що для розробки продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрі­шнього (виробничого) середовищ.

4. Ринкові характеристики продуктово-товарних стратегій2

Поширена помилка керівників — звичка думати про те, що вони знають, яку продукцію треба виробляти, споживачів, їхні потреби, смаки тощо. Насправді, більшість суджень про ситуацію базується на їхніх суб'єктивних уявленнях, найчастіше застарілих. Кожне під­приємство має подолати цей недолік, ретельно вивчивши ринок, критично оцінивши своє положення на ньому. Такий аналіз може складатися з таких кроків:

— встановлення сегментів ринку (наявних і потенційних) та їхню географічну територію;

— оцінка подій, що відбувалися в минулому на сегментах ринку, що аналізується;

— оцінка тенденцій розвитку (скорочення) ринків і розробка ва­ріантів прогнозів.

Для прийняття ефективних рішень про діяльність на тому чи ін­шому сегменті потрібна надійна інформація про специфіку сегмента тобто треба визначити фактори, що характеризують ринок, а також «виміряти» сегмент за цими факторами. Велике значення при цьому має так звана сегментація — ступінь деталізації ринку, згідно з обраними критеріями.

В основу концепції ринкової сегментації покладено два теоретич­них посилання:

а) неоднорідність природи ринку, яка полягає в тому, що ринок складається з кількох частин-сегментів, які відбивають специфічні варіації попиту окремих груп споживачів;

б) необхідність диференціації продукції, методів її виготовлення, розподілу та збуту для задоволення вимог ринку.

Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визна­чити «стратегічний фокус» для концентрації своїх зусиль на найбільш конкурентноспроможних видах продукції та напрямках діяльності підприємства.

Згідно з теорією маркетингу головними структурними ознаками ринку та окремих його сегментів є:

  • географічні (країна, регіон, розміри населеного пункту тощо);

  • демографічні (вік, стать, розмір сім'ї, доходи тощо);

  • обсяги придбання та частота покупок;

  • ціна/якість товару (іноді ціна «тисне» якість: деякі люди завжди купуватимуть дорогі товари, інші — дешеві і це треба враховувати);

  • мета використання (раціоналістична чи емоційна);

  • тип користувача (окремий споживач або група, велике або мале підприємство);

  • властивості продукту з точки зору якості задоволення потреб (тривалість використання, легкість експлуатації, досконалий дизайн тощо)

Сегменти можуть значно відрізнятися один від одного. Такими специфічними характеристиками сегментів є: розміри, темпи розви­тку, фаза циклу розвитку, рівень конкуренції тощо. Ретельне дослі­дження сегментів — основа успішної діяльності фірми. Невдачі ринкової діяльності, що призводять до збитків, американські дослід­ники пов'язують з такими причинами.

1. Неправильний вибір ринкового сегмента, на який спрямовую­ться маркетингові зусилля фірми.

2. Надмірна сегментація, що проявляється в надмірній диферен­ціації продукції, яка економічно не виправдана.

3. Підвищена концентрація на одному ринковому сегменті при ігноруванні інших, не менш перспективних категорій покупців.

У стратегічному управлінні із сегментацією ринку пов'язані на­прямки діяльності підприємства, зміст продуктових стратегій. У ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кількістю сегментів, які вони обслуговують. Монопродуктові або однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті, який найчас­тіше визначають як «стратегічну зону господарювання» (СЗГ).

^ СЗГ— окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід.

Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та проду­кти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількіс­ні та якісні характеристики; до основних відносяться:

  • місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;

  • динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу);

  • конкурентна позиція підприємства в сегменті;

  • очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

  • особливості розподілу та продажу;

  • фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рента­бельності та інші показники.

Окремі автори обґрунтовують різні чинники, що їх треба враховува­ти для формулювання стратегій в окремих напрямках діяльності (бізне­сах або СЗГ). Для монопродуктових фірм загальна стратегія та стратегія СЗГ означають одне й те саме. У цих випадках обирають стратегію кон­центрації (або «стратегію фокусування», а у виробничому аспекті — стратегію спеціалізації) на одному напрямку діяльності, що має переваги та недоліки. Для багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих підприємств загальна стратегія є об'єднанням системи СЗГ (окремих бізнес-напрямків), що визначається як «портфель підприємства» з власни­ми методами управління, недоліками та перевагами.


Виробничі характеристики продуктово-товарних стратегій

Будь-який «портфель» підприємства не може бути сформований раз і назавжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у продукції, що її виготовляє підприємство, а це, в свою чергу, потребує змін у виробничому процесі. Якщо ринок формулює вимоги до про­дукції, яку має випускати підприємство, щоб забезпечити її збут, виробництво виступає тим фактором, який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог . Як зазначалося, лише поєд­нанням споживчо- та виробничо-орієнтованого підходу до плану­вання діяльності підприємства можна забезпечити успіх, тому при аналізі будь-якої СЗГ і формуванні для неї продуктової стратегії за­мало користуватися лише ринковими характеристиками.

Критерії вибору продуктових стратегій (стратегій роботи на СЗГ) можна поділити на дві основні групи.

Ринкові:

  • місткість ринку;

  • прогноз попиту (розвиток/скорочення);

  • загальне положення на ринку (конкурентна позиція), частка ринв

  • рівень цін і прибутковості в галузі;

  • наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції;

  • наявні та можливі товари-замінники;

  • можлива тривалість «життєвого циклу» товару;

  • вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит;

  • характер і міцність бар'єрів входу/виходу;

  • доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами;

  • комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску то­варів (результати «аналізу портфеля»);

  • ефективність роботи каналів розподілу та збуту;

Виробничі:

  • можливі обсяги виробництва;

  • потреба в інвестиціях (обсяги та терміни);

  • рівень і терміни окупності проектів;

  • рівень патентного захисту (товару, технології, способу виробництва);

  • імовірність конкурентноспроможного конструкторсько-технологічного розв'язання проблем виробництва та використання товару;

  • можливий рівень витрат на: експериментальну стадію; модернізацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення аби придбання нового виробництва;

  • терміну завершення етапів робіт і час створення комерційне за­вершеного товару;

  • перелік можливих складностей технічного, фінансового, кадрового й іншого характеру та способи їхнього подолання;

  • рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за конкурентноспроможною ціною.

Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку.

1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту.

2. Збут освоєного продукту на нових ринках.

3. «Раціоналізація використання» (тобто знаходження нового за­стосування для існуючих продуктів).

4. «Підживлююча інтеграція» (наприклад, виготовлення напів­фабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного проду­кту, на продаж).

5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі компоненти).

6. Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх техніко-економічних показників (насамперед зниження собівартості).

7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригування») — центрована диверсифікація.

8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі базового).

9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюю­чих товарів).

10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов'язаних з ос­новним бізнес-напрямком видів виробів або послуг).

11. Баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного ефекту.

12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємств в різних напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства).

13. «Закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої систем» збуту (кредити, знижки, подарунки тощо).

Наявність однієї або багатьох продуктових стратегій визначає виробничо-управлінську структуру підприємства, його переваги недоліки. Розглянемо окремі варіанти стратегій їх переваги недоліки.

Стратегія концентрації («стратегічного фокусування») на одному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії— лідирування на основі зниження витрат.

Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначся стратегію концентрації, зумовлюються:

  • високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності;

  • можливістю налагодити використання виробничого потенціал} фірми в найбільш ефективному режимі;

  • використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо ви­значення та опанування найперспективніших підходів до вдоскона­лення технологій виробництва та/чи задоволення потреб спожива­чів; впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (частину «ланцюга цінностей»);

  • перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства «кращого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу».

^ Стратегія диверсифікації - процес проникнення в нові сфери дія­льності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Умовами, що спонукають керівників приймати рішення відносно диверсифікації, є:

  • «звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життє­вому циклі»);

  • підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;

  • наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;

  • антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати "виробництво в освоєній галузі;

  • диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;

  • диверсифікація створює можливості виходу на міжнародний ринок.

Стратегія спорідненої диверсифікації полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, і т. д.

Стратегія неспорідненої та конгломеративної диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв’язком з освоєними напрямками діяльності: при неспорідненій диверсифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє збуту його збуту на основних ринках; при конгломеративній диверсифікації новий продукт не пов’язаний з основним, потребує не лише нової виробничої, а й збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами. Вона може розглядатися як ”держава в державі”. Зазначена стратегія, як свідчить досвід процвітаючих фірм, обираєть­ся за одним критерієм-прибутком від діяльності, незалежно від галузі.

Стратегію конгломератної диверсифікації обирають у таких ви­падках:

  • підприємство має досить великі можливості для інвестицій і є деяка кількість бідних, але з багатими перспективами фірм, які шу­кають партнерів;

  • підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під пер­спективний сегмент ринку;

  • підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумов­лені сезонним чи специфічним попитом, тобто зі значними спадами у виробництві; за цих умов воно може шукати напрямки діяльності з менш вираженими циклічними ознаками;

  • підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фірму, щоб збалансувати структуру капіталу та створити мо­жливості для отримання додаткових кредитів;

  • підприємство має три - чотири неспоріднені напрямки діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи;

  • підприємство купує та створює «з нуля» нові напрямки діяльнос­ті, щоб досягти мінімально необхідних показників, які визначають цільові орієнтири розвитку.

Неспоріднена, або конгломератна, диверсифікація здійснюється, як правило, трьома способами:

— злиття або купівля;

— створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;

  • створення спільного підприємства.

Стратегія переорієнтації (зміни «стратегічного фокусу»), змен­шення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій) належить до так званих «оздоровчих стра­тегій», тобто вони розробляються тоді, коли підприємство опинило­ся у складній ситуації, зумовленій різними причинами.

Залежно від причин формування кризової ситуації в ході розробки стратегії переорієнтації використовують такі підходи:

  • розробка заходів щодо відновлення необхідних рівнів рентабель­ності тих видів продуктів, які підприємство випускає;

  • розробка та виконання в окремих напрямках діяльності стратегій «збирання врожаю» та «відсічення зайвого», а на зібрані кошти — розширення більш перспективних напрямків;

  • економія всіх видів витрат при виробництві всього асортименту продукції, що випускається;

  • перегляд структури «портфеля»: продажу (закриття) безперспек­тивних напрямків і розвиток (опанування) напрямків діяльності у перспективніших галузях;

  • заміна управлінського персоналу, що відповідав за діяльність, через яку підприємство опинилося в кризовому стані;

  • розробка програм з метою підвищення ефективності роботи під­приємства загалом.

Переорієнтація — це довгостроковий процес, внаслідок якого відбуваються зміни в цільових настановах підприємства та створюються умови для його подальшого розвитку при подоланні кризової ситуації.

Стратегія зменшення це стратегія оборони, що відрізняється як від стратегії скорочення, так і від стратегії переорієнтації. «Зменшення» — це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що скла лися: невизначеність ситуації після прийняття нового закону; погіршення показників структури капіталу; кризова ситуація, яка сформувалася внаслідок дуже швидкого розвитку; труднощі у постачальника або споживача; форс-мажорні обставини тощо. Така стратегія існує, як правило, як альтернатива до основних стратегій. Перехід до неї зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються як варіант розвитку подій або ні (в цьому разі підприємство може опинитись у гострій кризі), а закінчення її виконання — припинення дії «несприятливих» факторів і поверненням до параметрів «нормального розвитку».

Комбіновані стратегії можуть застосовуватися в різних комбінаціях, які зумовлені факторами, що впливають на діяльність підприємства. Комбінації розрізняються послідовністю, масштабами застосування та взаємодією на різних фазах розвитку підприємства. Різ­номаніття комбінацій дає змогу кожному з підприємств формувати власну, несхожу на інших стратегію.

Варто зазначити, що вибір тієї чи іншої стратегії, їхніх комбіна­цій знаходить вираження в «портфелі» підприємства й далі формує тип підприємства:

  • однопродуктове, технологічно спеціалізоване підприємство, яке охо­плює одну технологічну стадію виробництва кінцевого продукту галузі;

  • однопродуктове, частково інтегроване, спеціалізоване підприєм­ство, на якому здійснюється кілька стадій виробництва кінцевого продукту галузі;

  • однопродуктове, повністю інтегроване, спеціалізоване підприєм­ство, з усіма стадіями переробки;

  • підприємство з «домінуючим бізнесом», де виробництво та збут сконцентровані навколо головного напрямку. Диверсифікація не пе­ревищує 25 % загальних обсягів і має споріднений характер;

  • вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3-10 збалансованих, споріднених напрямків;

  • широкодиверсифіковане підприємство зі збалансованим «порт­фелем» споріднених напрямків;

  • вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3-10 збалансованих, неспоріднених напрямків;

  • широкодиверсифіковане підприємство з великою кількістю не­споріднених напрямків;

  • мультипідприємство, що цілеспрямовано диверсифіковане в різні галузі, але має всередині кожної з них збалансований «портфель» споріднених напрямків;

  • конгломератне підприємство.

Як зазначалося, залежно від ситуації, підприємство може обира­ти для себе різні «стратегічні набори», які допомагають йому більш ефективно реагувати на зміни.


^ 5. Портфель» стратегій підприємства>

Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які мо­жна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бі­знесів). Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює по­дальше формування стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфе­ра діяльності, ступінь і вид диверсифікації визначають основні СЗГ-напрямки діяльності (види бізнесу), ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме: центрованої (спорідненої), неспорідненої, конгломератної.

Баланс між різними напрямками діяльності (СЗГ) залежить від рішень, прийнятих керівництвом підприємства щодо більшого або меншого їх взаємозв'язку (взаємопідтримки). Можливі різні варіан­ти: збалансований портфель, у якому внесок кожної СЗГ у доход підприємства однаковий, де «життєві цикли» (ЖЦ) СЗГ збалансова­ні за термінами проходження етапів ЖЦ тощо, або незбалансований портфель, де обсяги — різні, а також спостерігається неузгодженість показників часу/витрат тощо (рис.1).

Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто пе­ремога в конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання як­найбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри.

«Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доці­льно обслуговувати в певний відрізок часу.

«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструмен­тами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяль­ності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є:

  • частка ринку;

  • темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);

  • перспективи окремої галузі або сектора економіки;

  • конкурентоспроможність;

  • оцінка споживачами виготовленої продукції;

  • ефективність виробництва певного типу продукту тощо.


Побудова матриць і моделей різного типу для аналізу та оцінки окремих бізнес-напрямків діяльності підприємства









-
Опис загальної структури портфеля
-


Дослідження ситуації в галузі в кожному з бізнес-напрямків та аналіз привабливості кожної з них

Дослідження конкурентоспроможності кожного із бізнес-напрямків



-






Висновки про привабливість кожного бізнес-напрямку з точки зору галузі

Висновки про рівень конкурентоспроможності кожного з бізнес-напрямків


Бізнес-напрямок привабливий?

Бізнес-напрямок конкурентноспроможний?

Ні

Ні








Здійснення SWOТ-аналізу у кожному з обраних бізнес-напрямків








Висновки про відповідність виробничого потенціалу

підприємства шансам і загрозам у кожному з бізнес-напрямків







+
Визначення заходів щодо підтримки або поліпшення конкурентних по-зицій та конкурентоспроможності у кожному з обраних бізнес-напрямків

++++








Попередні розрахунки про необхідні фінансові та матеріально-технічні ресурси (система кошторисів)




Ні


Порівняння бізнес-напрямків за критеріями результати/витрати: Результати>витрат?


Формування “портфеля” з урахуванням усіх зазначених критеріїв


Перший варіант “портфеля” підприємства


Перевірка “портфеля” на збалансованість структури. Структура збалансована?

Перевірка “портфеля” на відпо-відність загальним цілям під-приємства. Портфель відповідає цілям?

Портфель підприємства


Рис. 3. Діагностика “портфеля” підприємства


1, 3

Ні

Ні

Ні

1, 3
ТАК



Результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:

  • загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (бізнес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація; висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрямків) для ліквідації «стратегічної прогалини»;

  • розв'язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»; виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії; перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.



^

Питання та завдання


  1. Розкрийте суть головних факторів, що впливають на визначення загальної стратегії?

  2. В чому полягає суть класифікації стратегій за М. Портером?

  3. Які фактори враховують при розробці загальної стратегії розвитку організації?

  4. В чому полягає суть фази життєвого циклу підприємства (продукції) ? Перерахуйте їх.

  5. Назвіть основні стратегії досягнення конкурентних переваг. З чим асоціюються ризики, що пов’язані з кожною з них?

  6. При яких умовах підприємство вибирає стратегію лідерства на основі зниження витрат (цін) ? В чому сильні сторони даної стратегії? В чому полягає небезпека лідерства у витратах?

  7. Чи завжди можлива диференціація продукції? Чому? Наведіть приклади диференційованих і недиференційованих товарів.

  8. Чи може підприємство одночасно дотримуватися стратегії лідерства у витратах та диференціації?

  9. Коли доцільно застосування стратегії диференціації?

  10. Дайте визначення ринковій ніші. Коли доцільно застосовувати стратегію ринкової ніші (фокусування) ?

  11. Що таке синергізм? Обговоріть основні джерела синергізм. Наведіть приклади ефекту синергізм з української практики.

  12. Наведіть приклади новинок, що з’явилися на ринку за останній час, і обговоріть методи роботи на ринку, які використовують фірми-новатори.

  13. Які причини заставляють підприємства займатися диверсифікацією? Коли виправдана диверсифікація?

  14. В чому позитивні сторони диверсифікації? В чому небезпека і складнощі диверсифікації?

  15. Розробіть стратегію диверсифікації для фірми, що володіє технологією закупівлі і консервації свіжих фруктів та володіє сильною торговою маркою на ринку джемів. Запропонуйте різні шляхи диверсифікації з врахуванням можливостей синергізм та існуючих ризиків.

1


2


Схожі:

Тема система стратегій підприємства iconСистема стратегій підприємства
Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги...
Тема система стратегій підприємства iconТема система стратегій підприємства
Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних страте­гій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги...
Тема система стратегій підприємства iconПояснювальна записка до дипломної роботи на тему: вибір маркетингових стратегій розвитку підприємства в умовах ринку
Тема роботи Вибір маркетингових стратегій розвитку підприємства в умовах ринку
Тема система стратегій підприємства iconПояснювальна записка до магістерської роботи на тему: вибір маркетингових стратегій розвитку підприємства в умовах ринку
Тема роботи Вибір маркетингових стратегій розвитку підприємства в умовах ринку
Тема система стратегій підприємства iconПояснювальна записка до дипломної роботи на тему: вибір маркетингових стратегій розвитку підприємства в умовах ринку
Тема роботи Вибір маркетингових стратегій розвитку підприємства в умовах ринку
Тема система стратегій підприємства iconПояснювальна записка до магістерської роботи на тему: вибір маркетингових стратегій розвитку підприємства в умовах ринку
Тема роботи Вибір маркетингових стратегій розвитку підприємства в умовах ринку
Тема система стратегій підприємства iconЛекція система стратегій підприємства
Розгляд еволюції поняття «стратегії» у хронологічному порядку дозволяє глибше усвідомити сутність стратегічної поведінки І зрозуміти...
Тема система стратегій підприємства iconЗадача 9 Тема система забезпечуючи стратегій. Аналіз І контроль запасів
На складі підприємства знаходиться шість груп запасів комплектуючих для виробництва виробів, на виробництві яких спеціалізується...
Тема система стратегій підприємства iconРоботи
Тема роботи Вибір маркетингових стратегій розвитку підприємства в умовах ринку
Тема система стратегій підприємства iconРоботи
Тема роботи Вибір маркетингових стратегій розвитку підприємства в умовах ринку
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи