Методичні рекомендації до написання І тематика рефератів Список літератури С. Київський інститут інвестиційного менеджменту. 2000 icon

Методичні рекомендації до написання І тематика рефератів Список літератури С. Київський інститут інвестиційного менеджменту. 2000




НазваМетодичні рекомендації до написання І тематика рефератів Список літератури С. Київський інститут інвестиційного менеджменту. 2000
Сторінка3/7
Дата12.09.2012
Розмір1.63 Mb.
ТипМетодичні рекомендації
1   2   3   4   5   6   7
^

ТЕМА 2. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ

ІННОВАЦІЯМИ


Стратегічне управління інноваціями є складовою частиною інноваційного менеджменту і вирішує питання планування і реалізації інноваційних проектів, розрахованих на значний якісний стрибок у виробництві, підприємництві, соціальній сфері. У широкому змісті стратегічне управління має справу з процесом передбачення глобальних змін в економічній ситуації, пошуком і реалізацією великомасштабних рішень, що забезпечують його виживання і стійкий розвиток за рахунок виявлення майбутніх чинників успіху.

По своїй сутності будь-які стратегічні міри, що починаються підприємством /фірмою/, носять інноваційний характер, оскільки вони так чи інакше засновані на нововведеннях в їх економічному, виробничому або збутовому потенціалах. Так, наприклад, одна з характерних для ринкового господарства стратегій - продуктова-ринкова - спрямована на розвиток нових видів продукції і технологій, сфер і методів збуту, тобто заснована винятково на інновації. Або стратегія розвитку підприємства, також заснована на використанні науково-технічних досягнень в сфері організації, техніки і технології, тобто на комплексі інновацій.

Цей перелік можна було б продовжити далі. Проте для цілей організації і планування інноваційних процесів необхідно їхній відособлений розгляд у рамках спеціально виділених стратегії нововведень. Стратегія нововведень / або: інноваційна політика/ припускає об'єднання цілей технічної політики і політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції. Стратегічне управління інновациямі орієнтується на досягнення майбутніх результатів через інноваційний процес /стадія досліджень, запровадження нововведень у виробниче використання, запровадження нового продукту в ринкове середовище/.

Стратегічне управління інноваціями торкається як концептуально-підприємницьких, так і організаційно-процедурних аспектів стратегічного розвитку підприємства і, отже, реалізує свою функцію через загальний і функціональний менеджмент.

    Загальний менеджмент визначає генеральну лінію стратегічного розвитку і включає:

  • нормативний менеджмент - розробка філософії, підприємницької політики, визначення позиції підприємства в конкретній ринковій ніші; формулювання загальних стратегічних намірів;

  • стратегічний менеджмент - виробленя набору стратегій, їхньої реалізації в часі, фіксування змін, переформулювання стратегій, стратегічний контроль і контроллінг / віддача від введення активів за рахунок контролю/, управління стратегічними рішеннями в цілому;

    * оперативний менеджмент - розробка і реалізація оперативних /тактичних/ заходів, пов'язаних із практичним здійсненням заходів щодо впровадження стратегій у дію.

У рамках функціонального менеджменту розробляються і реалізуються приватні /функціональні/ стратегічні задачі, пов'язані з інноваціями в окремих сферах діяльності на підприємстві /маркетинг, збут, виробництво, кадри, фінанси, інформаційна база й ін./.

^ Мета стратегічного управління інноваціями. Розробка інноваційної політики підприємства /фірми/ припускає визначення цілей і стратегій його розвитку на найближчу і далеку перспективу, виходячи з оцінки потенційних можливостей підприємства і забезпеченості його ресурсами.

У життєвому циклі будь-якого підприємства чітко просліджуються елементи відносних статики і динаміки. Тут усе залежить від змісту мети, яка ставиться перед кожною стадією. Розглядаючи цілі як якесь передбачення результату, їх підрозділяють на:

  • функціональні /підтримка досягнутого стану системи/;

  • нові /придбання нового якісного стану системи/.

У стратегічному управлінні оперують складними цілями, що покликані вирішувати задачі:

  • зіставлення існуючого стану з бажаним - функція ініціативи;

  • виробітку керівних вимог до дії - інструмент управління;

  • визначення критеріїв оцінки інформації і вибору альтернатив - прийняття рішень;

  • забезпечення безконфліктного співіснування осіб, що приймають рішення, - інструмент координування

  • створення передумов

    Розрізняють такі види цілей:

  • по охоплюваній цілі /загальна частина/

  • за значенням /головна, другорядна/

  • по грошовому вираженню / грошовий, безгрошовий/

  • по кількості перемінних у цілі / одно - і багатоперемінні/

  • по предмету цілі / на загальний і виробничий результат/

  • по місцю в ієрархії цілей /вищі, проміжні і нижчі/

  • по взаємному співвідношенню цілей /комплементарні - що доповнюють, індиферентні - байдужні і конкуруючі цілі/.

Найбільш поширеним прийомом цілеполагання на підприємстві є побудова так званого дерева цілей, що складає собою процес поділу головної /глобальної/ цілі, на її складові /приватні цілі/ і розташування їх по ієрархічному принципу. У дереві цілей розрізняють декілька рівнів стратегічних цілей:

  1. Цілі підприємства в цілому - очікуваний стан сукупності стратегічних господарських одиниць /продуктових-ринкових комбінацій/

  2. Цілі стратегічних господарських одиниць /СХЕ/ - цільові настанови для окремих СХЕ, на які розподілені підприємства

  3. Цілі функціональних сфер діяльності - директивні завдання для функціональних підрозділів підприємства, що закладаються в основу розробки стратегії.

Між цілями укладаються множинні відносини по горизонталі і вертикалі, що повинні обов'язково враховуватися в процесі цілеполагання.

    У інноваційному менеджменті розрізняють:

    * базові стратегії - модель поведінки підприємства в цілому й окремої СХЕ в тій або іншій конкретній ринковій ситуації. Наприклад, стратегія вибору ринків; стратегія конкуренції на обраному ринку. І далі на обраному ринку: досягнення переваги в конкуренції на основі лідерства в якості продукції; лідерство в цінах; ринкова спеціалізація; ринкова кооперація.

  • функціональні стратегії - комплекси заходів і програм для окремих функціональних сфер і підрозділів підприємств. Вони мають підпорядковане значення і є по суті ресурсними програмами, що забезпечують практичну реалізацію базових стратегій.

По характеру взаємодії з зовнішнім середовищем виділяють стратегії: оборонну і наступальну. Оборонні стратегії відбивають реакцію підприємства на дії конкурентів і побічно на потребі і поведінки споживачів. Наступальні стратегії включають:

Активні НДІОКР; орієнтовані на маркетинг; стратегію злиття; стратегію придбання. Наступальні стратегії звичайно потребують кредитних інвестицій і, отже, більш застосовні на підприємствах, що розташовують достатньо високим фінансовим потенціалом, кваліфікованим складом менеджерів і творчого науково-технічного потенціалу.

Задача стратегічного управління інноваціями. Стратегічне управління інновациямі означає значно більш широке поняття ніж лише перспективне планування великомасштабних нововведень, воно включає ситуаційний аналіз і прогноз впливу всього діапазону виробничих і підприємницьких чинників успіху, у тому числі зовнішніх /продукти, ринки, постачальники, патенти і ліцензії/ і внутрішніх /нові технології, фінансування, потужності, співробітники, технічний рівень/; потенціал сфери досліджень і розробок; систему управління; її організаційні форми; етику і культуру підприємництва.

Загальні задачі стратегічного управління складаються в тому, щоб відповісти на питання:

  1. Якими продуктами і на яких ринках повинно розвивати свою активність підприємство в перспективі. З огляду на обмеження з боку зовнішнього середовища.

  2. За допомогою яких нововведень, якими методами /проекти, програми/ будуть досягнуті стратегічні цілі.

  3. У яких масштабах і з яких джерел відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі.

  4. У рамках яких організаційних форм / традиційна лінійно-штабна, матрична або проектна, СХЕ або центри керівництва кожною метою/ здійснюється інноваційний процес на підприємстві.

5. За допомогою якого стилю управління, із яким складом співробітників і за допомогою якого інструментарію буде забезпечена мета.

    Розробка інноваційних стратегій на підприємстві входить у прерогативу вищих ешелонів управління і заснована на вирішенні такого комплексу задач:

    * розробка стратегічних цілей

  • оцінка можливостей і ресурсів підприємства для їхньої реалізації

  • аналіз тенденцій у маркетинговій діяльності й у науково-технічній сфері

  • визначення інноваційних стратегій із вибором альтернатив

  • підготовка детальних оперативних планів, програм, проектів і бюджетів

  • оцінка діяльності підприємства з урахуванням встановлених цілей і планів.

Проблематика стратегічного управління інноваціями не обмежується винятково задачами досягнення нових економічних і науково-технічних висот. Підприємство, представляє собою живий організм, що постійно рухається, первинну клітину, що зароджується, розвивається, структуризується, переживає крах і зникає, проходячи свій органічно властивий йому життєвий цикл / зміст і структура життєвого циклу досить детально описана в навчальній літературі, тут ми опускаємо це питання!/.

    На стадіях життєдіяльності фірми можливі «кризові ситуації». Поняття «криза» тісно пов'язане з поняттям «погроза існуванню». Воно відбиває зміст негативних впливів внутрішнього і зовнішнього порядку, що призводять до припинення існування фірми. Причини і мотиви кризових явищ можуть бути різноманітної природи:

    * фінансування / занадто висока частка позичкового капіталу/, постачання /втрата постачальників/

  • виробництво /відсутність власних патентів, залежність від ліцензій/

  • процес управління / негнучкий менеджмент/

  • організація /застигла ієрархічна структура, бюрократія/

  • персонал / висока текучість, недостатня мобільність/

Порядок розробки інноваційних стратегій. Завершальним етапом стратегічного управління є розробка механізму їхньої реалізації. При розробці інноваційних стратегій необхідно врахувати такі їх особливості.

  1. Стратегії підприємств знаходяться під впливом змін у навколишньому середовищі. Вони можуть самі формувати ці зміни своїм активним впливом або відгукнутися у формі реакції /стратегії пристосування/. Зміни навколишнього середовища можуть бути такими, що вже наступили, або ще тільки очікуваними.

  2. Стратегії дають можливість встановити, яким чином можна ввести в дію наявний потенціал з урахуванням існуючих і очікуваних у майбутньому сильних і слабких сторін із тим, щоб виконати наміри підприємства.

  3. Стратегії підприємства дають лише загальний напрямок, по якому розвивається підприємство. Тому вони повинні доповнюватися заходами тактичного порядку.

  4. Ціль стратегій підприємства - формування стійкого потенціалу успіху з урахуванням його переваг перед конкурентами.

Зазначені особливості знаходять висвітлення в технології їхньої розробки й оцінки. У загальному виді цю технологію можна представити таким чином:

Стратегічний діагноз

|

Стратегічний аналіз

|

Формування стратегії

|

Оцінка програм

|

Реалізація стратегії

|

Стратегічний контроль

Центральне питання технології розробки стратегії - прийняття стратегічних рішень на основі вибору альтернативи. До об'єктивно необхідних компонентів цього підходу відносяться: параметри рішення, альтернативи рішення, цільова настанова. Без них губиться зміст цієї процедури в цілому.

1. Параметри рішень - загальні характеристики стану системи, що потребують урахування при виборі рішення. Розрізняють екзогенні й ендогенні параметри рішення:

а) екзогенні /обумовлені ззовні/ - це показники, що характеризують щодо параметри підприємства , що змінюються не , із погляду середовища оточення /правові і соціальні норми, технічні знання, потреби населення, ціна на виробничі чинники, ціни і якість конкуруючої продукції/

б) ендогенні /обумовлені усередині/ - параметри , що не змінюються, що характеризують внутрішній стан підприємства / виробнича потужність, кваліфікація робітника й ін./.

Роль параметрів рішення виявляється у взаємодії з альтернативами рішення.

2. Альтернативи рішення - це можливості продовження політики підприємництва, із яких особа, що приймає рішення, може в даній ситуації зробити вибір. Наприклад, тільки поява нових конкурентів на ринку: зниження ціни, збільшення кошторису витрат на рекламу, розширення асортименту й ін.

Параметри рішення обмежують зону /діапазон/ альтернатив. Наприклад, узгодження ціни з новим конкурентом не є альтернативою рішення, тому що це порушення антимонопольного законодавства.

Висновок: параметри рішення скорочують суму мислимих, у принципі можливих альтернатив рішення до суми реально здійсненних.

  1. Цільова настанова. Після узгодження альтернатив рішення з параметрами рішення звичайно залишається ще достатньо велике число реально існуючих /здійсненних/ альтернатив / у тому числі альтернатива нічого не робити!/. Цільова настанова особи, що приймає рішення, визначає, яку альтернативу рішення з множини реально здійсненних, варто вибрати і «пустити в діло». Наприклад, ціль зберегти визначену частку ділянки на ринку при появі нових конкурентів. Тоді в справу йдуть менше агресивні альтернативи, як-от «збільшення кошторису витрат на рекламу», а не «боротьба цін».

    Слід зазначити і найбільше характерні невдачі стратегічних процедур, до яких відносяться:

  • нереальні планові установки

  • невірна оцінка ресурсів

    * відсутність зобов'язань керівного складу, волі і спроможності до реалізації стратегії.

Існує обов'язковий каталог питань, на котрі потрібно одержати відповіді при проведенні так званого «стратегічного діалогу» від трьох керівних ланок підприємства: керівництва фірмою, відповідальних за рішення оперативних задач, штабу планування. Основні питання з такого каталогу:

  1. Чи забезпечить стратегія стійкі переваги в конкуренції?

  2. Наскільки реалістичні головні планові установки?

  3. Чи існують гарантії реалізації стратегії у відношенні необхідних ресурсів і спроможностей керівного персоналу?

  4. Чи є стратегія достатньо зваженою організаційно і процесуально?

  5. Наскільки невідчутна стратегія стосовно визначених змін /наприклад, чинники ризику/?

  6. Наскільки гнучкою є стратегія?

  7. Чи веде стратегія до підвищення економічного потенціалу підприємства або СХЕ?

Будь-яка стратегія буде визнана успішною тільки в тому випадку, якщо отримані в процесі її реалізації результати виявляться максимально наближеними до запланованої цілі. Тому стратегічний план завжди містить у якості обов'язкового компонента сферу оперативних задач, що забезпечують практичну цілісність і завершеність реалізації стратегічного задуму тобто його втілення.

Далі коротко розглянемо форми стратегічного управління інноваціями. Процес стратегічного управління, як ми вже знаємо, складається з взаємозалежних фаз /етапів/: стратегічне планування, реалізація стратегії, стратегічний контроль. Інтеграція цих фаз утворить систему стратегічного менеджменту, зайнятого рішенням стратегічних задач. Для того, щоб пов”язати всі ланки зазначеної системи, необхідна наявність відповідної організаційної форми. Досвід показує, що існуючі організаційні структури звичайно недостатньо спроможні концентруватися на виконанні екстраординарних інноваційних задач /вони були сформовані для неринкових типових схем/.

Для рішення стратегічних задач виникає необхідність в радикальному реформуванні підходів до структур управління, підвищенні рівня їхньої варіантності. Це особливо важливо при вирішенні великомасштабних інноваційних задач, що потребують значного якісного ривка і концентрації сил всієї системи. Найбільшою мірою умовам реалізації стратегічних інноваційних задач на підприємстві відповідає матрична організаційна структура.

Матричні організації створюються, коли обрана стратегія робить упор на одержання високоякісного результату по великій кількості проектів в сфері високих технологій, а сама робота є складною. Важливою складовою матричної структури є активне використання різноманітного роду напівавтономних груп або колективів. Ці групи створюються під ціль або під проект для рішення якоїсь конкретної проблеми і користуються при цьому визначеною свободою в організації своєї роботи.

Проте цей підхід не винятковий. Рішення стратегічних задач далеко не завжди обмежується лише організаційними заходами тільки в самій системі. Виникає необхідність комплексного охоплення також елементів зовнішнього середовища підприємства. В цьому випадку організаційні утворення являють собою умовні управлінські одиниці підприємства, основною задачею яких є досягнення поставлених перед ним стратегічних цілей /впровадження на новий ринок, збільшення ринкової частки, розробка нової продукції і т.д./. Стратегічною господарською одиницею /СХО/ може бути група продукції /продуктова лінія/, або продуктово-ринкова комбінація /сегмент/, або самостійниц ринково-орієнтований підрозділ підприємства.

У результаті утворення СХО на багатьох підприємствах створюються так звані інвестиційні центри /профіт-центри/, що являють собою автономно чинні підприємницькі ланки підприємства, що розташовують достатньо самостійною стратегією поведінки, власним ресурсним забезпеченням, організаційно-технічною базою і т.д.

Проте для рішення комплексної задачі забезпечення інтенсифікації інноваційних процесів - необхідно використовувати структуру цілей проектованої інноваційної підсистеми. При цьому використовується метод декомпозиції її глобальної цілі, що дозволяє побудувати функціональну модель інноваційної діяльності підприємства.

У даній темі ми тільки позначили деякі організаційні структури, надалі будуть висвітлені більш детально й інші організаційні форми інноваційної діяльності.


ТЕМА 3. ^ ФОРМУВАННЯ ПОПИТУ НА

ІННОВАЦІЙНУ ПРОДУКЦІЮ

Як ми уже відзначали, управління інноваційними розробками здійснюється в рамках постійно мінливих умов. Це припускає необхідність безупинного спостереження за інноваційними програмами

У будь-який момент може виникнути непередбачена технічна проблема і доведеться відкласти або навіть припинити роботу з проекту. Можуть змінитися вимоги споживачів і попит, у зв'язку з чим буде потрібно провести переоцінку життєздатності проекту. Керуючи інноваційною програмою, менеджер повинен пам'ятати, що має справу з надзвичайно динамічним проектом. А тому система управління повинна бути достатньо гнучкою, припускати необхідні модифікації.

Основні характеристики сегмента ринку подані чотирма взаємозалежними перемінними: розмір ринку, припустима ціна, вимоги до технічної ефективності і час. У зв'язку з цим важливо визначити, який рівень технічної ефективності зажадає конкретний ринковий сегмент із найбільшою можливістю. Науково-технічні робітники можуть прагнути до дуже високого рівня параметрів нового виробу, що, безумовно, веде до інноваційних ідей, але не завжди відповідає реальним вимогам споживачів. Крім того, через це може відбутися завищення витрат на дослідження і розробки. Все це призведе до зниження потенційної прибутковості інноваційного продукту.

Для сучасної ситуації, що склалася в Україні, складно точно спрогнозувати попит на інноваційну продукцію. Розглянемо деякі напрямки вивчення попиту на продукцію, що є результатом інноваційної діяльності.

    Формування попиту на інноваційну продукцію проводиться в таких напрямках:

  • аналіз потреби в проектованому нововведенні або новій послузі

  • аналіз попиту на нововведення і пов'язані з ним послуги і вплив на них різноманітних чинників

    * аналіз впливу попиту на результати діяльності підприємства

    * визначення максимальної можливості збуту й обгрунтування плану збуту з урахуванням рішення перших трьох задач, а також виробничих можливостей фірми.

Особливості розвитку нововведень і розходження їхніх видів багато в чому визначають специфіку аналізу попиту на них у кожному конкретному випадку.

Насамперед необхідно уточнити, до яких нововведень - базисних чи удосконалених - відноситься продукція, попит на яку слід вивчити. Таку ідентифікацію можна здійснити двома засобами. По-перше, за допомогою побудови кривих життєвих циклів продукції на основі даних про обсяги тривалості її пропозиції або збуту на ринку. Якщо циклічна хвиля є більш високою і термін життя продукції невеликий відносно «великої хвилі», мова йде про еволюційні або часткові нововведення.

По-друге, фірма, що виробляє інноваційну продукцію, проводить порівняльний аналіз параметрів раніше виробленої і нової продукції по визначеній схемі. При цьому виявляються:

  • наявність у конструктивній розробці нового виробу в порівнянні зі старим принципово інших підходів, наприклад, невідомих законів і закономірностей;

  • кількість нових деталей, вузлів у виробі або операцій у технології;

  • додаткова сума витрат на зміну виробу і частка її у витратах на новий виріб.

У результаті такого аналізу нову продукцію можна згрупувати в три групи: перша, що раніше не існувала (наприклад, лазерні диски); друга, що вироблювалася раніше, але істотно змінена по матеріалу або конструкційному рішенню (наприклад, електрочайник з елементом постачання, вмонтованим у підставку); третя, що одержала тільки нове оформлення (наприклад, зубна паста в аерозольному виконанні).

Інноваційна продукція дуже різноманітна по формах. Вона може мати натурально-речовинну форму (наприклад, верстати, товари для населення) або не мати її («ноу-хау», патенти, ліцензії), різнитися по призначенню (для цілей виробництва або кінцевого споживання), по видах продукції і т.д. Внаслідок цього попит і створення інформаційної бази для його формування мають специфіку в кожному конкретному випадку.

    Як Ви вже знаєте, попит відбиває обсяг продукції, котрий споживач хоче й у змозі придбати по деякій із можливих цін протягом визначеного часу на конкретному ринку. З цього визначення випливають основні напрямки аналізу попиту:

  • обсяг попиту

  • наявність потенційних покупців

  • потреба в товарі

  • можливість придбання товару

  • ціна запропонованої продукції

  • час реалізації (пропозиції для реалізації) продукції на ринку

  • напрямки, ринки збуту продукції.

Попит виражає число альтернативних можливостей придбання продукції при різних цінах і рівних інших умовах. Його можна уявити одним із трьох засобів: у виді таблиці, графічно, аналітично. Табличний і графічний засоби формування попиту є інструментами його попереднього й оперативного аналізу. У таблиці можна уявити ранжований ряд значень ціни продукції в порядку її зростання або убування і відповідне їй число одиниць товару, на який пред'явлено попит. При великому числі значень ціни, частому її коливанні або великому розкиді в кількості проданих одиниць продукції доцільно більш детально простежувати тенденцію попиту, групувати значення ціни і подавати дані у вигляді інтервального ряду показників.

Графічне зображення попиту дає можливість побачити напрямки його зміни, що широко застосовується для прогнозування попиту, визначення типу товарів, по яких він вивчався, розрахунку ступеня гнучкості попиту стосовно основних, впливаючих на нього чинників. Цей метод у значній мірі є інструментом якісного аналізу, що дозволяє наочно відобразити тенденцію зміни попиту під дією різноманітних чинників.

Аналітичний метод дозволяє проаналізувати сформовану тенденцію попиту на основні товари і спрогнозувати ситуацію на перспективу. Він застосовується в якості інструмента попереднього і наступного аналізу.

Звертаю Вашу увагу ще на одну компоненту формування попиту: обернену /негативну/ залежність між ціною продукції і попитом на неї при незмінності всіх інших чинників. Ця залежність називається Законом попиту. Детальний опис сутності Закону попиту й інших властивостей цієї категорії в даному конспекті я опускаю, оскільки все це ми детально розглядали в курсі «Макроекономіка»

У даній роботі вважаю за необхідне звернути Вашу увагу на чинники /детермінанти/ і види попиту на інноваційну продукцію.

Для формування попиту підприємству-виготовлювачу інноваційної продукції необхідно знати чинники, що впливають на розмір і характер попиту, які називаються детермінантами попиту. Детермінанти, що впливають на попит на нововведення, значно відрізняються від чинників попиту на традиційно запропоновану споживачам продукцію.

Розглянемо вплив найбільш важливих в н у т р і ш н і х чинників /детермінант/, що у сукупності характеризують виробничо-торгову стратегію виготовлювача.

  1. Якщо підприємство виробляє нову продукцію, то для її поширення на ринку велике значення мають конструктивні особливості запропонованого зразка. Якщо він не відповідає галузевим стандартам, то ускладнюється його післяпродажне обслуговування і використання в якості комплектуючого. Слідством цього буде відсутність попиту на дану продукцію або низький рівень його.

  2. Аналогічно стандартам на забезпечення попиту на нову продукцію кінцевого побутового споживання /одяг, взуття, меблі і т.п. / впливає мода. Якщо її дія не врахована, нова продукція не знайде попиту.

  3. Не менше важливим чинником попиту є якість нової продукції.

  4. Чинником, що сприяє попиту, є умови продажу, зокрема, забезпечення гарантійного обслуговування і сервісу.

  5. Між розміром витрат на наукові дослідження і розробки, появою нової продукції у виробництві і виникненням попиту на неї існує прямий зв'язок. Чим вище витрати на наукові дослідження і розробки фірми-постачальника, тим в кінцевому підсумку швидше поширюється нова продукція.

  6. Високий технічний рівень підприємства-виготовлювача забезпечує швидкий перехід до якісно нового щабля виробництва, що дозволяє прискорити пропозицію ринку принципової нової продукції як технічного призначення так і особистого споживання, стимулюючи виникнення попиту на її.

  7. У свою чергу високий технічний рівень підприємства-виготовлювача впливає на швидкість освоєння нової продукції, що в умовах інфляції, яка гальмує інноваційний процес, має величезне значення, а швидкість освоєння в умовах ринкової конкуренції стимулює виробництво і пропозицію нової продукції.

  8. Стимулюючий вплив на попит робить транснаціональний рівень галузі /фірми/. Чим він вище, тим ширше зовнішня інтеграція галузі, на велику кількість закордонних ринків виходить нова продукція, пришвидшується її поширення і збільшується попит на її.

  9. Одним із найбільше важливих чинників попиту є встановлювана ціна на нову продукцію. Ціна може бути і стимулом просування товару на ринок і використовуватися в якості бар'єра для проникнення на нього нових фірм.

  10. Для забезпечення попиту на новий виріб /технологію/ велике значення має вибір найбільше авторитетного покупця, що створює «авторитетну думку» про дану продукцію. Така збутова стратегія називається «стратегією світила».

  11. Величезне значення для поширення нової продукції мають комунікаційні чинники. Фірми, галузі, що виробляють нову продукцію, характеризуються відкритістю або закритістю контактів в інформаційному відношенні. Пропагандуючи свої розробки в загальновідомих формах ще до виведення нової продукції на ринок вони знайомлять з нею споживача, формуючи в нього попит.

  12. Близько до комунікаційного стоїть чинник рекламний: високий рівень витрат на рекламу в загальних витратах на виробництво і реалізацію нової продукції сприяє формуванню і підвищенню попиту і навпаки.

  13. Одним із найбільше важливих внутрішніх чинників попиту на інноваційну продукцію є рівень фахової підготовки персоналу підприємства-виготовлювача. Даний зв'язок логічний і зрозумілий.

Розглянемо тепер з о в н і ш н і детермінанти попиту, значна частина яких характеризує середовище мешкання /перебування/ підприємства, що вироблює або реалізує інноваційну продукцію.

  1. Загальноекономічний стан держави. Якщо він стабільний, то не порушується процес, що стимулює науково-технічний прогрес у суспільстві. Економічна дестабілізація суспільства унеможливлює вкладення коштів у техніко-технологічні інновації. Слідством є падіння попиту на інноваційну продукцію.

  2. Особливості політичної обстановки. Політична нестабільність є гальмом для виготовлення нової продукції і товарів народного споживання і стимулом для збуту військово-технічної продукції в конфліктні регіони. Причому цей чинник може діяти різнонаправлено.

  3. Важливе значення для стимулювання розробок, пропозиції і попиту на інноваційну продукцію має правове забезпечення всієї господарської діяльності. Цю проблему ми детально розглянемо в окремій темі.

  4. Несприятлива екологічна обстановка в регіоні і жорсткість мір її державного регулювання служать стимулом попиту на нову продукцію. Причому урбанізація, що викликає погіршення екології, з часом буде все більше стимулювати попит на засоби захисту як навколишнього середовища, так і населення від її шкідливого впливу.

  5. Одним із чинників попиту на нові вироби і технології є сам технічний прогрес і в зв'язку з його прискоренням швидке моральне старіння великого числа видів продукції.

  6. Стимулює попит підвищення ефективності роботи споживача нововведень, підвищення фондовіддачі, зниження матеріалоємності, випередження конкурентів по якості, часу випуску продукції й інших показників

  7. Прибутки споживачів - чинник, що прямо впливає на характер попиту: чим вони вище, тим більше попит. Причому це стосується попиту і на науково-технічну продукцію.

  8. Укрупненим чинником, який акумулює дію багатьох попередніх чинників, є непевність самої інноваційної продукції, Даний чинник понижує попит, причому він діє постійно і породжується самою сутністю інновацій.

На закінчення цієї найважливішої для всього курсу теми коротко зверну Ваша увага на види попиту. У залежності від цілей і задач формування й аналізу попиту класифікація його видів може бути побудована на різноманітних засадах. Дуже важливою є його диференціація по формах утворення, що відбиває стадії життєвого циклу продукції. При цьому розрізняють:

  1. Потенційний попит, що виникає на стадії розробки і підготовки нової продукції до виходу на ринок.

  2. Попит, що формується на етапі виходу нової продукції на ринок.

  3. Попит, що розвивається - на етапі утвердження нової продукції на ринку

  4. Попит, що сформувався відповідно стадії зрілості інноваційної продукції.

Такі групування видів попиту характеризують стан ринку аналізованого продукту. У цьому випадку виділяють:

  • негативний попит - відбиває факт «недолюблювання» товару потенційними споживачами, що намагаються уникнути його покупки / пригадайте і прокоментуйте відношення вітчизняного споживача до появи на нашому ринку СВЧ- печей (мікрохвильових)/.

  • відсутність попиту - спостерігається в двох випадках: коли споживачі, на яких орієнтоване виробництво даної продукції і /або/ її реалізацію, не зацікавлені в ній або не знають про неї.

  • прихований попит - відбиває неможливість задоволення споживачів за рахунок наявних на ринку товарів і послуг. Така ситуація виникає в двох випадках: коли підприємство-виготовлювач не має інформації про виниклий попит або коли воно знає про виниклий попит, але не поспішає задовольняти його.

  • нерегулярний попит характеризується виникненням коливань попиту протягом значних проміжків часу. Це сезонні коливання, добові, характерні для підприємств харчової промисловості й ін.

  • повноцінний попит - означає адекватність нововведень бажанням споживачів, перехід нововведення в стадію зрілості надмірний попит - виникає, коли розмір попиту більше розміру пропозиції. Це дуже сприятлива ситуація для розроблювачів, що сприяє виведенню на ринок нових продуктів і дозволяє випереджати конкурентів.

  • нераціональний попит - до нього відносять попит на товари, шкідливі для здоров'я. Оскільки велика частина нововведень характеризується непевністю в цій сфері, необхідні значні реклама й інші засоби інформування потенційних покупців.

Варто мати на увазі, що вивчення попиту на нововведення має величезне значення, оскільки від його результатів залежить точність розробки виробничої програми, стратегія й обсяги реалізації продукції і, отже, фінансові результати діяльності.


ТЕМА 4. ОГАНИЗАЦІЯ ІННОВАЦІЙ


Організаційні структури інноваційного менеджменту - це організації, які займаються інноваційною діяльністю, науковими дослідженнями і розробками. Наукова організація - організація /утворення, підприємство, фірма/, для якої наукові дослідження і розробки складають основний вид діяльності. Вони можуть бути основною діяльністю також для підрозділів, що знаходяться в складі організації. Наявність таких підрозділів не залежить від приналежності організації до тієї або іншої галузі економіки, від організаційно-правової форми власності. Відповідно до рекомендацій Керівництва Фраскаті діє така класифікація наукових організацій по секторах науки і типах організацій, об'єднаних по організаційних ознаках, характеру і спеціалізації виконуваних робіт.

ДЕРЖАВНИЙ сектор включає організації міністерств і відомств, що забезпечують управління державою і задоволення потреб суспільства в цілому. Безприбуткові /некомерційні/ організації, цілком або в основному що фінансуються і контрольовані урядом, за винятком організацій, що відносяться до вищого рівня.

ПІДПРИЄМНИЦЬКИЙ сектор включає всі організації і підприємства, основна діяльність яких пов'язана з виробництвом продукції або послуг із метою продажу, у тому числі що знаходяться у власності держави.

ВИЩІ ОРГАНІЗАЦІЇ включають університети й інші вищі навчальні заклади, незалежно від джерел фінансування або правового статусу; науково-дослідні інститути, експериментальні станції, клініки; організації, що безпосередньо обслуговують вищі організації.

ПРИВАТНИЙ БЕЗПРИБУТКОВИЙ сектор - це приватні організації, що не ставлять своєю метою одержання прибутку /фахові товариства, спілки, асоціації, суспільні, добродійні організації, фонди/; приватні індивідуальні організації.

Організаційна форма інноватора /фірми/ багато в чому визначає ступінь реалізації стратегії фірми. Так, Юданов А.Ю. пропонує чотири типи стратегій /або компаній/ у залежності від їхніх цілей: віоленти, коммутанти, патіенти, експлеренти.

Віолентна /силова/ стратегія характерна для фірм, що діють у сфері стандартного виробництва. Фундаментальне джерело сил - масове виробництво продукції гарної /середньої/ якості по низьких цінах. За рахунок цього фірма забезпечує великий запас конкурентноздатності. Приклади: автомобілі «Тоёта», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигарети «Мальборо», «Кемел» і ін.

Патіентна /нішева/ стратегія типова для фірм, що встали на шлях вузької спеціалізації для обмеженого кола споживачів. Свої дорогі і високоякісні товари вони адресують тим, кого не влаштовує звичайна продукція. Вони прагнуть ухилитися від прямої конкуренції з головними корпораціями. Ці фірми називають «хитрими лисами» економіки. Для вітчизняних фірм ця стратегія може бути прийнята в якості підприємницької філософії. Вона закликає не боротися відкрито з головними корпораціями, а вишукувати недоступні для них сфери діяльності. Надалі в патієнти могли б перетворитися багато вітчизняних крупних підприємств, у тому числі колишні оборонні.

Коммутантна /з'єднуюча/ стратегія переважає при звичайному бізнесі в місцевих /локальних/ масштабах. Сила місцевого неспеціалізованого підприємства в його кращій пристосованості до задоволення невеличких по обсязі потреб конкретного клієнта. Це шлях підвищення споживчої цінності не за рахунок надвисокої якості /як у патієнта/, а за рахунок індивідуалізації послуги. Вони одержали назву «сірих мишей». Підвищена гнучкість коммутантів дозволяє їм утримувати свої позиції в конкурентній боротьбі. Коммутантна стратегія характерна для багатьох приватних українських фірм.

Експлерентна /піонерська/ стратегія пов'язана зі створенням нових або з радикальним перетворенням старих сегментів ринку, це першопрохідники в пошуку і реалізації революційних рішень, переважно 1-го ходу.

Серед подібних фірм першопрохідники у випуску персональних комп'ютерів /ЕППЛ/, «Зеніт», «Осборн» і ін./ біотехнології /Джинентек/ і ін. Сила эксплерентів обумовлена впровадженням принципових нововведень, вони користуються початковою присутністю на ринку. Вони в 85 випадках із 100 терплять крах, але за рахунок 15 випадків одержують величезний технічний, фінансовий і моральний успіх.

З розглянутих стратегій найбільше ризикованою є стратегія експлерентів, тому що їм припадає вирішувати подвійну задачу. Проте на частковому поліпшенні важко утриматися на ринку. Дослідження Ж.-Ж.Ламбена показують, що головним чинником успіху нових товарів на ринках є підвищення їхньої якості. Наприклад, у 1993 р. 58% прибутку американським компаніям дали нові товари.

    В даний час значні американські, японські, європейські компанії з метою монополізації випуску товарів по радикальним інноваціям і зниженню впливу венчурного бізнесу на кінцеві результати йдуть шляхом концентрації і диверсификації виробництва. Американські компанії /корпорації/ «Дженерал моторс», «Форд мотор», «Джненерал електрик», японські «Соні», «Тоёта», шведська «Электролюкс», німецька «Сименс», південно-корейська «Самсунг» і багато інших організацій свої стратегії формують на основі таких принципів:

    * диверсифікації - випуск товарів сполучення в портфелі товарів, що удосконалюються в результаті впровадження різноманітних видів інновацій

  • підвищення якості товарів і ресурсозбереження за рахунок активізації інноваційної діяльності застосування по різноманітних товарах, у залежності від їхньої конкурентноздатності, різноманітних стратегій: віолентів, патіентів, коммутантів або експлерентів, розвиток міжнародної інтеграції і кооперування

  • підвищення якості управлінського рішення й ін.

Із сказаного слід зробити висновок: фірму можна назвати по типу стратегії тільки в тому випадку, коли вона спеціалізується на одному виді товару або виконуваної послуги. Якщо фірма випускає декілька видів товару, то по ним вона часто застосовує різноманітні стратегії. У цьому випадку нівелюється ризик у цілому по фірмі. Тут доречно нагадати російську приказку: «Не можна класти яйця в один кошик».

Варто звернути увагу ще на одну організаційну форму - малу. У світовій практиці до малих фірм /підприємствам/ відносяться, як правило, фірми, що займаються підприємницькою діяльністю. Критерії віднесення до малих фірм у кожній країні свої. Це пояснюється особливостями розвитку економіки, її структурою, національними традиціями. Наприклад, у США до малих відносяться підприємства чисельністю до 99 чоловік; у Японії в сфері послуг - це понад 5 чоловік, в інших галузях - не більш 20. Малі організаційні форми дуже вигідні структури для інноваційного бізнесу, практично для всіх інновацій у цілому й по окремих стадіях інноваційного процесу. Специфіка малого бізнесу одержала широке висвітлення в спеціальній і навчальній літературі, я ж звертаю Вашу увагу венчурні фірми, що працюють здебільшого на етапах росту і насичення винахідницької активності і зберігаючої ще, але вже падаючої активності наукових вишукувань.

Венчурний бізнес представлено самостійними невеличкими фірмами, що спеціалізуються на дослідженнях, розробках, виробництві нової продукції. Їх створюють учені-дослідники, інженери, новатори. Він широко поширений у США, Західній Європі, Японії. Як правило, венчурні фірми не займаються організацією виробництва продукції, а передають свої розробки іншим фірмам - експлерентам, патієнтам, коммутантам. Венчурні фірми можуть бути дочірніми більш крупних фірм.

    Створення венчурних фірм припускає наявність таких компонентів:

    * ідеї інновації - нового виробу, технології суспільної потреби і підприємця, готового на основі запропонованої ідеї організувати нову фірму

  • ризикового капіталу для фінансування.

Венчурне фінансування здійснюється в двох основних формах - шляхом придбання акцій нових фірм або наданням кредиту різноманітного виду, звичайно з правом конверсії в акції. Венчурний капітал являє собою вкладення засобів не тільки крупних компаній, але і банків, держави, страхових, пенсійних і інших фондів із підвищеним ступенем ризику, у новий що розширюється або перетерплює різкі зміни бізнес.

    Венчурна форма володіє рядом специфічних рис:

    * пайова участь інвестора в капіталі компанії в прямій або опосередкованій формі надання коштів на тривалий термін

  • активна роль інвестора в управлінні організації, що фінансується.

У США - країні з високим рівнем розвитку ризикового капіталу - його основними сферами є початкові етапи розвитку бізнесу /підготовчий і стартовий періоди /, на які припадає біля 39% венчурних інвестицій.

Таким чином, на сучасному етапі розвиток малого підприємництва пояснюється такими чинниками:

1/ впровадженням в усі сфери економіки різноманітних видів мікроелектронної техніки, що не потребує великих виробничих площ і стартових інвестицій, але дозволяє різко спростити й здешевити комунікаційні зв'язки, процес прийняття ефективного управлінського рішення /технологічний аспект/

2/ прийняттям державами законодавчих актів з податкових і інших пільг малому підприємництву / правовий аспект/

3/ державною і позабюджетною підтримкою фінансування ризикового венчурного бізнесу /фінансовий аспект/

4/ гнучкістю й адаптивністю малих фірм у зв'язку з невеличкою чисельністю їхніх співробітників /чим менше система, тим простіше управління/ до вимог ринку і досягненням науково-технічного прогресу /управлінський прогрес/

5/ підвищенням інтелектуального рівня наукових співробітників і їхнього прагнення до свободи у творчій діяльності /психологічний аспект/

6/ більш високою /до двох разів/ ефективністю кінцевих результатів інноваційної діяльності малих фірм і більш швидкою віддачею інвестицій у порівнянні зі крупними компаніями і корпораціями /економічний аспект/.

Поряд із чинниками розвитку малих фірм діють також чинники, що стримують зростання їхньої кількості. До них відносяться такі:

  • великий ризик інвестування в зв'язку з малою /іноді одиничною/ номенклатурою товарів, що випускаються або виконуваних послуг. При провалі на ринку цього товару фірма зазнає банкрутства. Неможливо провал одного товару компенсувати успіхом іншого.

  • Значні труднощі в налагодженні виробництва через відсутність необхідного виробничого, потенціалу слабка інфраструктура фірми і її захищеність.

Тому в даний час продовжується процес укрупнення фірм, створення понадкрупних об'єднань, яким не властиві перераховані чинники стримування росту малих фірм. У цьому інтеграційному процесі можна виділити основні риси крупних організацій, в основному спеціалізованих і комплексних інноваційних організацій. Коротко перерахую їх:

  1. Маркетингова організація, - займається сегментацією ринку, розробкою нормативів конкурентноздатності, реалізацією концепції маркетингу й ін.

  2. НДО, дослідницькі центри, - займаються науковою й експериментальною перевіркою можливості матеріалізації нормативів конкурентноздатності товарів, розробкою нововведень, їхньою апробацією і дифузією

  3. Проектно-конструкторська організація, спеціальне конструкторське бюро, - займається конструкторськими розробками, проектуванням ідей, експериментуванням і випробуванням нових зразків товарів

  4. Проектно-технологічна організація - займається розробкою і виготовленням технологічних систем виробництва товарів із мінімальними витратами ресурсів і високої якості

  5. Будівельно-монтажна організація - займається розробкою проектно-кошторисної документації на об'єкти капітального будівництва по новому будівництву, розширенню, реконструкції або технічного переозброєння в зв'язку з упровадженням інновацій

  6. Організації по матеріальному забезпеченню виробництва - займаються нормуванням і аналізом ефективності використання ресурсів

  7. Фінансові організації - займаються регулюванням фінансово-кредитного механізму, грошових потоків, банківських взаємовідносин інноваційної організації з постачальниками, споживачами і зовнішнім середовищем

  8. Підприємство /компанія, фірма/ - займається освоєнням виробництва нової продукції, серійним виробництвом, тактичним маркетингом і збутом

  9. Сервісна організація - займається управлінням якості сервісу продукції від виготовлювача до її споживача

  10. Ремонтна організація - займається технічним обслуговуванням і ремонтом продукції

  11. Наукові парки - інноваційні організації, що формуються навколо крупних наукових центрів /університети, інститути/

  12. Корпорація - добровільне об'єднання незалежних промислових підприємств, наукових, проектних, конструкторських і інших організацій із метою підвищення ефективності на основі колективного підприємництва

  13. Фінансово-промислова група - організаційна структура, що об'єднує промислові підприємства, банки, торгові організації, пов'язані технологічним циклом для підвищення конкурентноздатності товарів і послуг

  14. Холдинги /холдингові компанії/ - форма організації ФПГ, що припускає створення материнської і дочірніх компаній, де перша володіє контрольним пакетом акцій других /дочірніх компаній/

  15. Консорціум - тимчасове об'єднання крупних фірм у рамках міжфірмової кооперації, що передбачає спільне фінансування, проведення стратегічних НДДІДКР, розробку технологій і стандартів протягом визначеного часу

  16. Транснаціональна корпорація - товариство з дочірніми фірмами і філіями в різноманітних країнах

  17. Технопарк - компактно розташований комплекс, функціонування якого засновано на комерціалізації науково-технічної діяльності

  18. Технополіс - спеціально створений комплекс в одному регіоні, біля центру наукових ідей, що включає фірми і заснування, що охоплюють повний інноваційний цикл

  19. Стратегічний альянс - угода учасників міжфірмової кооперації на проведення комплексу складних робіт із всього інноваційного циклу, включаючи комерціалізацію результатів.

Більш докладні характеристики інноваційних організацій наводяться в спеціальній літературі. Вибір типу організації варто здійснювати після глибокого аналізу чинників, що впливають на цей процес / профіль організації, рівень її спеціалізації й ін./.


1   2   3   4   5   6   7

Схожі:

Методичні рекомендації до написання І тематика рефератів Список літератури С. Київський інститут інвестиційного менеджменту. 2000 iconМетодичні вказівки з філософії для аспірантів та
Петрушенко Віктор Леонтійович (загальна редакція, тематика лекційного курсу, плани семінарських занять, рекомендації до написання...
Методичні рекомендації до написання І тематика рефератів Список літератури С. Київський інститут інвестиційного менеджменту. 2000 iconМетодичні рекомендації до написання курсових робіт із зарубіжної літератури попередні зауваги
Цьому сприяє праця студентів у спеціальних семінарах, їхня активна участь у наукових студентських конференціях, написання рефератів,...
Методичні рекомендації до написання І тематика рефератів Список літератури С. Київський інститут інвестиційного менеджменту. 2000 iconМетодичні рекомендації до написання рефератів
До реферату обов'язково додається список використаної літератури, який повинен містити не менше як п'ять джерел. Реферат може бути...
Методичні рекомендації до написання І тематика рефератів Список літератури С. Київський інститут інвестиційного менеджменту. 2000 iconРегіональна економіка
Значну допомогу в отриманні цих знань покликані надати методичні рекомендації, які містять індивідуальні контрольні завдання, методичні...
Методичні рекомендації до написання І тематика рефератів Список літератури С. Київський інститут інвестиційного менеджменту. 2000 iconКиївський інститут інвестиційного менеджменту
Використання Української системи Internet-комерції sic (System for Internet Commerce)
Методичні рекомендації до написання І тематика рефератів Список літератури С. Київський інститут інвестиційного менеджменту. 2000 iconМіністерство освіти І науки україни київський інститут інвестиційного менеджменту
Концентрація капіталів підприємств. Утворення об'єднань підприємств як форми галузевої, регіональної, міжгалузевої реструктуризації...
Методичні рекомендації до написання І тематика рефератів Список літератури С. Київський інститут інвестиційного менеджменту. 2000 iconКиївський інститут інвестиційного менеджменту контрольні завдання для студентів заочної форми навчання
Контрольне завдання складається з двох частин: теоретичної І практичної. Завдання виконується відповідно до наступної схеми
Методичні рекомендації до написання І тематика рефератів Список літератури С. Київський інститут інвестиційного менеджменту. 2000 iconКиївський інститут інвестиційного менеджменту контрольні завдання для студентів заочної форми навчання
Контрольне завдання складається з двох частин: теоретичної І практичної. Завдання виконується відповідно до наступної схеми
Методичні рекомендації до написання І тематика рефератів Список літератури С. Київський інститут інвестиційного менеджменту. 2000 iconКиївський інститут інвестиційного менеджменту
Вивчення дисципліни “Інформаційні системи в менеджменті” направлене на удосконалення та розвиток фахових знань та вмінь у галузі...
Методичні рекомендації до написання І тематика рефератів Список літератури С. Київський інститут інвестиційного менеджменту. 2000 iconМетодичні рекомендації щодо написання курсових робіт для викладачів та студентів юридичного факультету денної та заочної форм навчання
Методичні рекомендації щодо написання курсових робіт / укладач А. М. Куліш – Суми : Сумський державний університет, 2012. – 75 с
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи