Конспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте» icon

Конспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте»




Скачати 454.77 Kb.
НазваКонспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте»
Сторінка1/2
Дата12.09.2012
Розмір454.77 Kb.
ТипКонспект
  1   2

Опорный конспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте»

Тема 1. Типы информационных систем в менеджменте

Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система не может обеспечивать потребности во всей информации организации. Рисунок 1 поясняет способ описания видов информационных систем, лежащих в основе организации. На этом рисунке организация разделена на уровни: стратегический, управленческий, знания, и эксплуатационный и затем далее разделена на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета, и человеческих ресурсов. Системы создаются, чтобы обслужить эти различные организационные интересы.

Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления, и системы со стратегическим уровнем.

Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации, типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость, кредитуют решения, и поток материалов на фабрике. Основная цель систем на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна.

Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь деловой фирме интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.


^ Рис. 1. Типы информационных систем.

Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений, и административные действия средних менеджеров. Основное вопросы, адресованные к ним: хорошо ли работают объекты? Системы уровня управления обычно обеспечивают периодические доклады очень быстро. Пример – система управления перемещениями, которая сообщает относительно перемещения общего количества, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая везде, где фактические издержки превышают бюджеты.

Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие решений. Они имеют тенденцию, чтобы сосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационные требования не всегда ясны. Эти системы часто отвечают на вопросы "что, если?". Что произойдет с производственным календарным планом, если мы должны удвоить продажу в декабре? Что случилось бы с нашим дивидендом, если оплата будет отсрочена в течение шести месяцев? Ответы на эти вопросы часто требуют новых данных снаружи организация, также как данных изнутри, которые не могут быть получены от существующих систем с эксплуатационным уровнем.

Системы стратегического уровня есть инструмент помощи руководителям высшего уровня и подготавливают стратегические исследования и длительные тренды, и в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью. Каков будет уровень занятости через пять лет? Каковы длительные промышленные финансовые тренды, и где наши подъемы и спады? Какие изделия мы должны производить через пять лет?

Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции, типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета, и человеческих ресурсов, обслуживаются собственными информационными системами. В больших организациях, подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки, и материального планирования требований.

Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания, и стратегическую – для каждой функциональной области. Например, коммерческая функция вообще имеет коммерческую систему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать заказы. Систем уровня знания создает содействующие дисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживают ежемесячные коммерческие данные всех коммерческих территорий и докладывают относительно территорий, где продажа превышает или падает ниже ожидаемых уровней. Система прогноза предсказывает коммерческие тренды в течение пятилетнего периода – обслуживает стратегический уровень.
^
Шесть главных типов систем

Рассмотрим определенные категории систем, обслуживающих каждый организационный уровень и их значение в организации. Таблица 3 показывает определенные типы информационных систем, которые соответствуют каждому организационному уровню. Организация имеет исполнительные системы поддержки выполнения – Executive Support Systems (ESS) на стратегическом уровне; управляющие информационные системы – Management Information Systems (MIS) и системы поддержки принятия решений – Decision Support Systems (DSS) на управленческом уровне; системы работы знания – Knowledge Work System (KWS) и системы автоматизации делопроизводства – Office Automation Systems (OAS) на уровне знаний; и системы диалоговой обработки запросов – Transaction Processing Systems (TPS) на эксплуатационном уровне. Таким образом, типичные системы в организациях разработаны, чтобы помочь служащим или менеджерам на каждом уровне в функциях продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета, и человеческих ресурсов.

^ Таблица 1. Шесть главных типов информационных систем, необходимых для четырех уровней организации.

Типы Систем

 

^ Исполнительные Системы (ESS)

Системы стратегического уровня

5-летнее предсказание продаж

5-летнее оперативное планирование

5-летнее предсказание бюджета

Планирование прибыли

Планирование личного состава

^ Системы управленческого уровня

Управляющие Информационные Системы (MIS)

Управление сбытом

Контроль инвентаря

Ежегодный бюджет

Анализ капиталовложения

Анализ перемещений

^ Cистемы Поддержки Принятия Решений (DSS)

Коммерческий анализ региона

Планирование производства

Анализ затрат

Анализ рентабельности

Анализ стоимостей контрактов

^ Системы уровня знания

Системы Работы Знания (KWS)

АРМы проектировщика

Графические рабочие станции

Управленческие рабочие станции

^ Системы Автоматизации Делопроизводства (OAS)

Текстовые редакторы

Создание изображений

Электронные календари

^ Системы эксплуатационного уровня

Системы Диалоговой Обработки Запросов (TPS)

 

Машинная обработка

Торговля ценными бумагами

Платежные ведомости

Вознаграждения

Отслеживание приказов

Планирование деятельности предприятий

 

Платежи

Обучение и развитие

Отслеживание процессов

Перемещение материалов

Регулирование денежных операций

Дебиторская задолженность

Хранение отчетов служащих

^ Продажа и Маркетинг

Производство

Финансы

Бухгалтерия

^ Людские Ресурсы



Таблица 2. Характеристики процессов информационных систем.

^ Типы Систем

Информационные Вводы

Обработка

Информационные Выводы

Пользователи

ESS

Совокупные данные; внешние, внутренние

Графика; моделирование; интерактивность

Проекции; реакции на запросы

Старшие менеджеры

DSS

Слабо формализованные данные; аналитические модели

Моделирование; анализ; интерактивность

Специальные доклады; анализ решений; реакция на запросы

Профессионалы; управляющие персоналом

MIS

Итоговые операционные данные; данные большого объема; простые модели

Обычные доклады; простые модели; простейший анализ

Резюме и возражения

Средние менеджеры

KWS

Технические данные проекта; база знаний

Моделирование; проигрывание

Модели; графика

Профессионалы; технический персонал

OAS

Документы; расписания

Документы управления; планирование; связь

Документы; графики; почта

Служащие

TPS

Транзакции; результаты

Сортировка; список; слияние; модифицирование

Детальные доклады; списки; резюме

Оперативный персонал; управляющие

Таблица 2 демонстрирует особенности шести типов информационных систем. Необходимо отметить, что каждая из различных видов систем может иметь компоненты, которые используются различными организационными уровнями, и одновременно несколькими. Секретарь может находить информацию относительно MIS, или средний менеджер может нуждаться в данных анализа из TPS.

Внутри каждого из этих уровней принятия решений, исследователи классифицируют решения как структурированные и неструктурированные. Неструктурированные решения, – в которых принимающий решение должен обеспечить суждение, оценку, и проникновение в прикладную область. Каждое из этих решений оригинально, важно, нет установившейся практики, и не имеется никакой внятной или проработанной процедуры для их принятия. Структурные решения, наоборот, являются повторяемыми и обычными и отрабатывают определенную процедуру для их принятия так, чтобы они не рассматривались каждый раз как новые. Некоторые решения слабоструктурированы; в таких случаях, только часть проблемы имеет четкий ответ, обеспеченный в соответствии с принятой процедурой.

Объединение этих двух перспектив принятия решений производит сетку, показанную на рисунке 2. Вообще, эксплуатационный персонал управления стоит перед довольно хорошо структурированными проблемами. Напротив, стратегические планировщики занимаются совсем неструктурированными проблемами. Многие из проблем, с которыми сталкиваются работники знания, также довольно неструктурированны. Однако каждый уровень организации содержит и структурированные и неструктурированные проблемы.



Рис. 2. Различные виды ИС поддерживают разные типы решений.

Тема 2. Анализ данных о рынке и о положении фирмы.


Всю информацию, которую использует менеджер в принятии решений о деятельности фирмы, можно условно разделить на три категории:

-формализованная,

-частично формализованная,

-неформализованная.

В зависимости от степени формализации информации определяются типы решений: структурированные, частично структурированные, неструктурированные и степени участия в принятии решений компьютера и человека. Но даже в случае формализованных данных возникают некоторые трудности. Попробуем осмыслить суть этих проблем.

^ Формализованные данные

Если информация представлена в виде чисел, то, казалось бы, дело достаточно простое: нужно ввести данные в компьютер, выбрать соответствующую программу и пусть компьютер считает. Но нужных данных в чистом виде практически никогда не бывает.

Полезную информацию приходится вылавливать среди громадного количества ненужной. Поэтому не случайно, что появившееся новое направление переработки данных в англоязычной литературе называется Data Mining, что означает переработку руды данных.
^

2. Оценка внутренних возможностей фирмы и выработка стратегии управления

Выбор целей и стратегий маркетинга


Цели маркетинга должны ставиться в полном соответствии с корпоративными целями. Они должны быть четко сформулированы в количественной форме и иметь определенный финансовый эквивалент. Цель может быть представлена как простая диаграмма (рис.6).

Г
Рис.6 Операционные цели
рафик может быть дополнен кратким комментарием, например: "Этот трехлетний бизнес-план показывает увеличение объема продаж с 700000 у.е. до 900000 у.е. и увеличение прибыли со 100000 у.е. до 400000 у.е.. Цель бизнес-плана – демонстрация того, как достичь этих показателей''. Цель может быть выражена и другими числовыми характеристиками. В качестве примера точной, хотя и очень общей формулировки можно привести цель одного из немецких производителей автомобилей: "До конца 1995 г. достичь на внутриевропейском рынке 15%-й доли рынка". Точная и по возможности операциональная формулировка целей необходима для того, чтобы иметь возможность оценивать эффективность и действенность избранных стратегий и действий.


Рис.7 Стратегии анализа
После установки целей начинается анализ стратегий, которые бы обеспечили их достижение. Этот анализ начинается с процедур Gap-анализа (анализа щели) для объема продаж и/или прибыли и в ытекающих из него стратегий Анзоффа. Заметим, что грамотный выбор подходящих стратегий невозможен без предварительного проведения полного аудита маркетинга, позволяющего выявить перспективные и неперспективные товары и рынки.Gap-анализ начинается с прогноза текущего состояния фирмы на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов (экспертные оценки в данном случае предпочтительнее, т.к. требуется получить прогноз на несколько лет вперед). Прогноз дает линию А на графике Gap-анализа (рис. 7.).


Начиная с изображенной позиции объема продаж t, Вы хотите достичь в конце периода планирования точки E. Чтобы закрыть щель (gap) до точки B, достаточно улучшить продуктивность операционной деятельности компании без изменения ее стратегии.

Чтобы подняться выше точки B на графике, необходимо уже изменять стратегию действий фирмы на рынках (новая стратегическая щель B–E). Применимые в условиях растущих рынков стратегии можно рассмотреть с помощью матрицы Анзоффа, имеющей вид (рис 8.).


Рис.8. Стратегии Анзоффа.

Из матрицы Анзоффа (Товар/Рынок) следуют основные стратегические рекомендации:

^ Обработка рынка. Усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки и т.д.); привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация скрытой потребности (реклама, предложение проб, снижение цен). Прогнозируемый в результате этих мероприятий объем продаж дает точку С на графике щели.

^ Развитие рынка. Выход со старыми товарами на новые рынки. Возможные варианты:

сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация);

расширение функций товаров; новые области применения для старого товара;

вариация товара с целью его приспособления к требованию определенных потребителей (сегментирование рынка).

^ Развитие товара (инновации). Продажа новых товаров на старых рынках. Суммарный прогнозируемый объем продаж в результате мероприятий стратегий 2, 3 дает точку D на графике щели.

Диверсификация. Предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, желание уменьшить риск ("не все яйца в одну корзину"), финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними товарами фирмы. Различают три формы диверсификации:

диверсификация на том же уровне (горизонтальная) автомобильное предприятие начинает производство мотоциклов;

диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная) производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды;

побочная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи) – участие "Пепси-кола" в производстве спортивного инвентаря.

Рассмотрим теперь другие матричные модели, базирующиеся на данных аудита маркетинга и дающие различные стратегические рекомендации в зависимости от текущего положения SBU.

Для выбора стратегии действий фирмы на конкретном рынке используют матрицу конкуренции Портера. Любая фирма должна не только учитывать удовлетворение потребностей покупателей, но и постоянно изучать так называемые конкурентные силы на рынке. Как уже отмечалось выше, на рынке действуют пять основных сил, являющихся движущими силами конкуренции (рис. 7), по Портеру для получения прибыли выше средней фирма должна иметь конкурентное преимущество. В результате проведенных исследований Портер показал, что связь между долей рынка и рентабельностью имеет вид (рис.9.).


Рис.9. Рентабельность и доля рынка.

Средняя позиция опасна. Предприятия, не имеющие средств для достижения лидерства на рынке, должны сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать на нем преимущество по отношению к конкурентам. Матрица конкуренции по Портеру имеет вид (рис. 10).


Рис.10. Конкурентные стратегии.

Рассмотрим теперь другие известные матричные модели, использующиеся для принятия стратегических решений и известные как инструменты Portfolio - анализа (матричные модели анализа портфеля). Сначала кратко опишем две теоретические концепции, которые используются в матричных моделях.

Концепция жизненного цикла продукта описывает развитие показателей продукта во времени по определенному образцу. Хотя в реальности существует множество различных типов поведения продукта, обычно рассматривают традиционный цикл, состоящий из 3–5 фаз, или стадий. Рассмотрим модель с 4 стадиями: внедрение, рост, зрелость, падение.

Рассмотрим позицию продукта на рынке и политику маркетинга по отношению к нему на разных стадиях его жизненного цикла.

Вторая концепция, используемая в матричных моделях, – это эффект опыта. Он состоит в том, что по мере накопления опыта производства продукта снижаются единичные затраты на его изготовление. Чтобы воспользоваться потенциальной возможностью снижения затрат, требуется увеличивать объем сбыта. С этим тесно связана еще одна возможность снижения затрат на единицу товара за счет увеличения объема производства. Эта тенденция называется эффектом масштаба.

Для классификации товаров по их рыночной доле применяется матричная модель Бостонской консалтинговой группы – Boston Consulting Group (BCG), имеющая следующий вид (рис. 11).


^ Рис.11. Матричная модель BCG.

Матрица BCG формата 2х2 основана на следующих предположениях:

прибыль и капиталы увеличиваются с ростом доли рынка в результате действия эффектов масштаба и опыта (эффекты снижения себестоимости продукции за счет больших объемов производства и накопленного в процессе производства опыта);

с ростом объема продаж требуются денежные средства на увеличение оборотного капитала и наращивание мощностей;

для увеличения доли рынка обычно требуются средства на ведение тактики завоевания доли рынка;

по мере достижения товаром стадии зрелости в цикле жизни рост замедляется, и добавочные средства часто могут быть получены без сокращения доли фирмы на рынке; эти средства можно направить на развитие товаров, находящихся в цикле жизни на стадии роста.

Матрица делится на 4 части, соответствующие различным типам бизнеса с различными характеристиками получения и расходования денежных средств. BCG предложила следующую классификацию и соответствующие стратегические рекомендации:

Вопросительные знаки (низкая доля, высокий рост) – SBU, имеющие низкую долю на быстрорастущих рынках. Имеются в виду продукты, находящиеся на начальной стадии цикла жизни. Дня увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций. Часто финансовые затраты на них значительно превышают приносимый ими доход. Поэтому руководство должно решить вопрос о возможности продолжения их инвестирования или их удалении, откуда и название этого типа SBU.

Звезды (высокая доля, высокий рост) – SBU, занявшие большую долю быстрорастущего рынка. Речь идет о товарах на стадии роста. Большая часть дохода, приносимого этими товарами, идет на укрепление их собственной позиции. С замедлением роста рынка "звезды" могут стать "дойными коровами".

Дойные коровы (высокая доля, низкий рост) продукты, достигшие стадии зрелости. За счет высокой доли рынка они имеют значительную экономию в затратах и приносят предприятию большую прибыль, которую можно направить на развитие других ) – SBU (продуктов).

Собаки (низкая доля, низкий рост) продукты, достигшие стадии зрелости и упадка. Пока они дают прибыль, ее следует инвестировать в "звезды" и "вопросительные знаки". При опасности убыточности их удаляют, если нет стратегических соображений для их сохранения, например, в ожидании роста рынка.

Матрицу BCG можно построить на основании либо экспертных оценок, либо количественных данных, полученных из финансовой отчетности компании и с помощью методов статистической обработки данных.

Для оценки перспектив бизнеса на конкретном рынке в Portfolio-анализе применяется также многофакторная матричная модель Дженерал Электрик (General Electric Multifactor Portfolio Model). Матрица (рис. 12) строится в координатах "сила бизнеса – привлекательность рынка" и делится на 9 блоков. Блоки образуют три зоны, требующие различных стратегических решений, связанных с:

инвестированием;

селективным управлением для получения дохода;

исчерпанием потенциала (выходом).

Каждая фирма может выбрать наиболее подходящие для нее критерии привлекательности рынка и силы бизнеса и оценить их по 9-бальной шкале весовыми коэффициентами важности критерия. Применяемая шкала оценок планов маркетинга имеет следующую градацию:
9 – очень привлекательный,
7 – привлекательный,
4,5 – не плохой,
3 – непривлекательный,
0 – очень непривлекательный.


Рис.12. Матричная модель General Electric (GEM).

Аналогично оценивается сила бизнеса. Например, оцененный товар/сегмент рынка (SBU) располагается внутри матрицы в точке с координатами (6.30,6.825), на основании чего может быть принято решение об инвестировании (см. рис. 12).

Стратегия управления 4 x Р

После выбора основных стратегических направлений действий компании необходимо их конкретизировать через планирование специальных мероприятий или программы маркетинга, которая традиционно носит название marketing mix (смесь маркетинга). Основные компоненты этой смеси известны также под названием четырех "P" (4 х Р): Product (Товар), Price (Цена), Place (Место продаж), Promotion (Продвижение). В соответствии с современной концепцией маркетинга стратегия четырех "P" должна быть определена для каждого целевого сегмента рынка, выделенного компанией. Это означает, что для каждой целевой группы потребителей должны быть спланированы соответствующие товары, цены, места продаж и стратегия продвижения. Здесь стратегическое планирование непосредственно переходит в планирование тактических мероприятий маркетинга. Остановимся немного на планировании продвижения, т.к. именно эту компоненту часто отождествляют со всем маркетингом.

Продвижение нацелено на решение двух основных задач: стимулирование спроса (через увеличение объема рынка или расширение своей доли) и улучшение имиджа компании и, в свою очередь, состоит из следующих четырех компонент:

Реклама – оплаченная форма продвижения товаров и услуг определенным рекламодателем. Различают два основных вида рекламы: целевую, нацеленную на конкретную группу потребителей или конкретный товар; и институциональную, или корпоративную, нацеленную на улучшение образа корпорации. Последняя довольно редко применяется в России (за исключением рекламы банков). Однако этот вид рекламы способен приносить значительный эффект и не случайно широко распространен на Западе.

Связи с общественностью – не оплачиваемое специальным образом стимулирование спроса на товар или услугу через помещение коммерчески важной информации в соответствующих изданиях или проведение благоприятных презентаций на радио и телевидении.

Персональные продажи – устное представление одному или нескольким потенциальным покупателям определенного товара или услуги с целью совершения продажи.

Стимулирование сбыта – выставки, презентации, премии и другие мероприятия, стимулирующие покупки потребителей и эффективность дилеров.

Необходимо учитывать, что конкретный набор инструментов Marketing mix может существенно различаться в зависимости от отрасли, конкретного этапа цикла жизни продукции и этапа приобретения продукции, на котором находится покупатель. Приведем таблицу, характеризующую содержание стратегии 4 х Р в зависимости от этапа жизненного цикла продукции (табл.6 ).

^ Таблица 4. Стратегия управления 4 x P.

4 x P

Внедрение

Рост

Зрелость

Падение

Товар

Одна базовая модель

Расширение продукта и уровней обслуживания

Модификация, развитие следующего поколения

Отказ от слабых марок

Ценообразование

Зависит от продукта

Расширение диапазона цен

Конкурентное

Снижение цен

^ Распределение (сбыт)

Выборочное

Интенсивное, ограниченные торговые скидки

Интенсивное, большие торговые скидки

Выборочное, отказ от слабых каналов сбыта

Реклама

Большие расходы на информирование ранних последователей и дистрибьюторов

Умеренная, для ознакомления и побуждения интереса на массовом рынке

Акцент на отличительных чертах марки и специальных предложениях

Сокращение до уровня поддержки самых твердых приверженцев марки, акцент на низкие цены для ликвидации запасов

^ Стимулирование сбыта

Экстенсивное, побуждающее опробовать продукт

Сокращение до умеренного уровня

Уменьшение с целью переключения потребителей на данную марку

Сокращение



^

3. Краткая характеристика пакета Marketing Expert


Пакет Marketing Expert предназначен для проведения маркетингового анализа и имеет соответствующие инструменты (рис. 13).

Решение задач аудита маркетинга в программе Marketing Expert

Стратегическое планирование маркетинга начинается с аудита. Аудит маркетинга в свою очередь начинается с создания с помощью инструментальных средств программы Карты рынка, на которой располагаются структурные элементы компании (отделы, каналы сбыта), внешние сегменты рынка (территории, товарные группы, целевые группы потребителей, конкуренты) и мероприятия маркетинга из marketing mix, определенные для конкретных сегментов. Вводя Карту рынка, пользователь тем самым сегментирует рынок и определяет основные целевые группы потребителей, то есть совершает первый шаг в аудите маркетинга.

Объекты карты рынка соединяются между собой связями, создающими строгую древовидную структуру модели компании, оперирующей на нескольких рынках, имеющей разветвленную сбытовую сеть и проводящую определенные мероприятия для конкретных сегментов. На каждый узел (объект) дерева можно ввести информацию о продажах определенных товаров по определенным ценам и с определенными скидками, а также задать структуру и ввести информацию об издержках маркетинга (операционных и торгово-административных) именно для этого объекта. Это дает возможность проводить операциональный финансовый расчет (доходы от продаж – издержки) для любого объекта Карты рынка, то есть проводить так называемый сегментный анализ прибыльности, являющийся одним из основных элементов аудита маркетинга. При этом результаты расчета на отдельных узлах дерева собираются и суммируются вверх по дереву до вершины, которой является сама компания.


^ Рис.13. Окно пакета Marketing Expert.

Очень важно, что инструментальные средства программы позволяют быстро перестроить структуру объектов Карты рынка (ввести новые сегменты для анализа, перенести информацию со старых и т.д.). Это дает возможность анализировать различные варианты сегментирования рынка, сбытовой структуры компании или мероприятий из marketing mix (рис. 14).

После проведения сегментного анализа прибыльности пользователь получает значения дохода и прибыли по любому сегменту рынка, структурному подразделению компании или может оценить эффективность конкретных мероприятий из marketing mix. В результате пользователь получает возможность сравнительного анализа сегментов по этим критериям. Marketing Expert с помощью специальных диалогов дает возможность пользователю проводить многокритериальный сравнительный анализ объектов Карты рынка по 20 темам, в которые автоматически включаются данные по доходу и прибыли. Остальные критерии могут носить характер экспертных оценок и являются интегральными, то есть каждый критерий состоит в свою очередь из неограниченного числа подкритериев, входящими в линейную свертку с определенными весами. В результате такого многокритериального сравнительного анализа происходит оптимальное распределение ресурсов (бюджета) между сегментами рынка или структурными подразделениями компании.

Специальным видом экспертного сравнительного анализа является так называемый SWOT-анализ, в котором эксперт оценивает свою компанию и ближайших конкурентов по Ключевым Факторам Успеха, определяющим преимущества с точки зрения покупателя. Marketing Expert содержит специальный диалог для проведения SWOT- анализа и печати его результатов.
^ Рис.14. Карта рынка с объектами типа marketing mix.

Важным элементом аудита маркетинга является анализ портфеля продукции компании и сегментов рынка с помощью матричных моделей Portfolio-анализа. Результаты SWOT-анализа в совокупности с экспертной оценкой критерия Привлекательности сегмента рынка позволяют построить матричную модель GEM (Рис 15), предназначенную для оценки конкурентоспособности (силы бизнеса) и привлекательности на конкретных сегментах рынка. Также по вычисляемым темпам роста конкретных сегментов рынка и по относительной доле рынка программа позволяет построить матричную модель BCG, предназначенную, прежде всего, для оценки портфеля товаров компании. Marketing Expert содержит специальное окно для отображения этих матриц, настройки их параметров и их печати. Таким образом, Marketing Expert содержит необходимые инструментальные средства как для проведения стандартных процедур аудита маркетинга, так и некоторые специфические средства (например, процедура многокритериального сравнительного анализа сегментов), не описанные в специальной литературе и являющиеся авторскими изобретениями создателей программы.

Решение задач планирования маркетинга в программе Marketing Expert

Стратегический план маркетинга должен содержать определенные стандартные формы (GAP-анализ, SWOT-анализ, многокритериальный Portfolio анализ, сегментный анализ). Инструментальные средства программы Marketing Expert помогают пользователю получить и распечатать все стандартные формы, а также обеспечивают его рядом дополнительных возможностей анализа при планировании.


^ Рис.15. Пример модели GEM.

GAP-анализ

Решение задач GAP-анализа (анализа щели) обеспечивается за счет хранения в одном проекте нескольких вариантов плана маркетинга, являющихся реализацией прогноза и четырех стратегий Анзоффа. В специальном диалоге "GAP-анализ" пользователь имеет возможность выбрать вариант плана, для которого будут вводиться исходные данные по продажам и издержкам. После этого при открытии диалогов ввода данных дня любого объекта "Карты рынка" в заголовке диалоговой панели высвечивается название выбранной стратегии. При выборе следующей стратегии Анзоффа имеется возможность загрузки данных из предыдущей стратегии. Пользователю остается лишь добавить необходимые мероприятия, характерные именно для этой стратегии, затраты на эти мероприятия и прогнозируемый доход и сравнить ее результаты с предыдущими стратегиями и с целью компании, которая также вводится в диалоге "GАР-анализ".

Диалог "GAP-анализ" также позволяет собрать информацию со всех сегментов о планируемом общем количестве всех товаров, по периодам планирования, при необходимости с соответствующими ценами и скидками. Такая информация необходима, прежде всего, для разработки соответствующего плана производства. Диалог "GАР- анализ" имеет необходимые графические средства и средства печати, позволяющие наглядно изобразить результаты анализа и получить их твердые копии.


^ Сегментный анализ

По кнопке "Финансовый расчет" проводится операционный расчет прибыльности (доходы от продаж издержки) для выделенного объекта Карты рынка. Таким образом, можно подсчитать прибыльность по периодам аудита и планирования любого структурного подразделения компании, сегмента рынка (территории, целевой группы потребителей или товарной группы) или мероприятия Marketing mix. При выделении на Карте объекта "Компания" проведение финансового расчета означает расчет результатов соответствующей стратегии, выбранной в панели "GАР-анализ".

SWOT-анализ

SWOT-анализ проводится как на этапе аудита, так и для конца планового периода. Marketing Expert содержит специальный диалог, позволяющий пользователю проводить сравнительный конкурентный анализ для любого сегмента рынка в начальный и конечный периоды планирования. Для этого предварительно необходимо с помощью связей "подцепить" объекты типа "конкурент" к данному сегменту и задать Ключевые Факторы Успеха для данного сегмента рынка, а затем проставить соответствующие оценки для своей компании и для конкурентов по десятибалльной шкале. В результате пользователь получит относительную "Силу бизнеса" своей компании на данном сегменте. В этом же диалоге можно задать суммарный процент для всех участников анализа и в результате получить экспертную оценку своей доли рынка. Заметим, что эта процедура не входит в стандартный SWOT-анализ и является дополнительным инструментом анализа. Пользователь может получить наглядную графическую интерпретацию сравнительной конкурентоспособности.

^ Portfolio анализ

Матричные модели Portfolio анализа (BCG, GEM) являются не только инструментами аудита, но и наглядными и удобными средствами выдачи стратегических рекомендаций по номенклатуре продукции или сегментам рынка в зависимости от их расположения в матричных моделях. Бостонская матричная модель не только выдает рекомендации общего вида для продукта в зависимости от его расположения в матрице (знаки вопроса, звезды, денежные коровы, собаки), являющиеся фактически рекомендациями для разных фаз жизненного цикла продукта, но и дает конкретные консультации по комплексу Marketing Mix (Товар, Цена, Сбыт, Продвижение). Особым интегральным критерием в многокритериальном сравнительном анализе, заполняемым для сегментов рынка, является "Привлекательность рынка". Экспертная оценка этого критерия в совокупности с "Силой бизнеса" на данном сегменте, полученной в результате проведения SWOT-анализа, дает возможность построить матричную модель GEC, дающую рекомендации по инвестированию, селективному управлению или изъятию средств для сегментов рынка.

^ Анализ риска и неопределенности

Marketing Expert дает возможность пользователю учитывать вероятностный характер будущих событий и тем самым проводить анализ риска и неопределенности. Программа позволяет задавать как вероятностный характер факторов микроокружения (доходы от продаж, операционные и производственные издержки диалог "Анализ риска"), так и факторы макроокружения (объем рынка, доля рынка - диалог "Анализ неопределенности").

^ Оптимальное ценовое планирование

Диалог "Анализ риска" также используется для решения обратных задач по заданным результатам (доход, прибыль, рентабельность) определить значения начальных параметров. В частности, решаются задачи поиска цен покрытия издержек для группы товаров. Однако цены покрытия издержек компании это лишь один из критериев, которые могут быть применены для поиска оптимальных цен.

^ Алгоритмы прогнозирования

Программа "Marketing Expert" содержит встроенную систему прогнозирования, позволяющую делать прогноз (экстраполяцию) объема продаж с помощью одного из следующих методов:

Копирование на период – экстраполяция данного периода на следующие с определенным шагом роста (он может быть как положительным, так и отрицательным).

^ Экспоненциальное сглаживание.

Подбор модели выбирается одна из восьми математических моделей для сглаживания по методу наименьших квадратов и прогнозирования тренда.

Сезонность используется простая модель учета сезонных колебаний с помощью вычисления сезонных коэффициентов.

Множественная регрессия.
  1   2

Схожі:

Конспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте» iconКонспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте»
Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы...
Конспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте» iconЭкзаменационные вопросы по предмету: «Системы технологий в менеджменте» Типы информационных систем в менеджменте
Матричные маркетинговые методы оценки внешней среды, использующие возможности информационных технологий
Конспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте» iconЭкзаменационные вопросы по предмету: «Системы технологий в менеджменте» Типы информационных систем в менеджменте
Матричные маркетинговые методы оценки внешней среды, использующие возможности информационных технологий
Конспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте» iconКонспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте»
Системы создаются, чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных...
Конспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте» iconКонспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте»
Системы создаются, чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных...
Конспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте» iconОтветы на вопросы теста по предмету «Системы технологий в менеджменте»

Конспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте» iconТесты к предмету «Системы технологий в менеджменте»
Комплекс программных средств для взаємодействия субъектов коммерческой деяльности в Internet
Конспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте» iconТесты к предмету «Системы технологий в менеджменте»
Комплекс программних средств для взаємодействия субъектов коммерческой деяльности в Internet
Конспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте» iconКафедра компьютерных систем мониторинга: люди, факты, события кафедра "Компьютерные системы мониторинга" факультета Компьютерных наук и технологий Доннту в 2013 году
Кафедра “Компьютерные системы мониторинга” факультета Компьютерных наук и технологий Доннту в 2013 году отметила десятую годовщину...
Конспект по предмету: «Системы технологий в менеджменте» iconТема Типы информационных систем в менеджменте
Типичные системы в организациях разработаны, чтобы помочь служащим или менеджерам на каждом уровне в функциях продажи и маркетинга,...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи