Головні складові стратегічного менеджменту поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства icon

Головні складові стратегічного менеджменту поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства




Скачати 182.51 Kb.
НазваГоловні складові стратегічного менеджменту поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства
Дата12.09.2012
Розмір182.51 Kb.
ТипДокументи

ГОЛОВНІ СКЛАДОВІ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

  1. Поняття стратегічної одиниці бізнесу і портфеля підприємства

  2. Корпоративний, бізнесовий та функціональний рівень стратегії

  3. Зміст та структура стратегічного менеджменту

  4. Типи стратегічного менеджменту


1. Поняття стратегічної одиниці бізнесу і портфеля підприємства

В основі визначення підрозділів підприємства лежить заснована на тих або інших принципах систематизація його діяльності. Причому чим більша різноманітність видів діяльності на підприємстві, тим складніша його управлінська структура. У класичному дослідженні найбільших корпорацій США американський історик підприємництва Альфред Чандлер показав, що успішно діючі корпорації мають тенденцію до шаблонного структурного розвитку в міру їхнього зростання і розширення. У його роботах були виділені три послідовні стадії структурного розвитку, при цьому еволюція структури розглядалася як реакція на ускладнення управлінських завдань.

^ Перша стадія: проста структура. Перша стадія грунтується на тому, що підприємець засновує фірму для реалізації якійсь ідеї (товару або послуги). На цій стадії фірма має структуру, що дозволяє підприємцеві безпосередньо управляти діяльністю кожного службовця, приймати усі важливі рішення і знаходитися в курсі всіх подій в організації. Фірмі на першій стадії властива неформальною структурою, планування звичайно носить короткостроковий і реактивний характер. Сильна сторона підприємства полягає в його гнучкості і динамічності, а його найбільше слабким . місцем є те, що підприємець несе повну відповідальність, як за вибір стратегії, так і за реалізацію окремих оперативних задач. По міру розширення підприємства розвивається так звана криза керівництва (підприємець не справляється з усім комплексом типових функцій менеджменту). Підприємство повинно вирішити дану кризу, перед тим , як воно зможе увійти в другу стадію структурного розвитку.

^ Друга стадія: функціональна структура. На другій стадії підприємець замінюється або доповнюється групою керуючих, що мають функціональну спеціалізацію: НДОКР, виробництво, маркетинг, фінанси, персонал. Перехід до цієї фази вимагає істотних змін стилю управління керівника підприємства, особливо якщо він є засновником фірми. Якщо цього не відбудеться, то залучення додаткових фахівців може не принести істотної користі підприємству. Сконцентрувавшись в одній привабливій галузі, підприємство, що знаходиться в другій фазі розвитку, може функціонувати дуже успішно. Однак при переході на нові види продукції інших галузей переваги функціональної структури можуть бути втрачені. У тому числі може розвинутися криза автономії, при якій людям, що управляють новими видами бізнесу, потрібно більше свободи в прийнятті рішень, чим вони мають у рамках сформованої функціональної структури.

^ Третя стадія: дивізіональна структура. Підприємство на третій стадії розвитку фокусує увагу на управлінні різними видами бізнесу. Такі підприємства зростають, диверсифікуючи випуск продукції і розширяючи географію своєї діяльності.

Ці підприємства розвиваються в напрямку до філіальної структури з центральним штабом і децентралізованими оперативними підрозділами, причому кожний підрозділ, або одиниця бізнесу є функціонально організованою компанією в другій стадії розвитку. Таким чином, різні одиниці бізнесу можна розглядати як самостійні виробничо-комерційні підрозділи, що об'єднують усі види діяльності по виробництву і реалізації якогось виду продукції.

Компанією ^ Gепеral Еlесtric у 1971 р. був розроблений успішний метод структуризації великої корпорації як варіант філіальної структури. До цього часу Gепеral Еlесtric перетворилася з компанії, що випускала електродвигуни, у широко диверсифіковану компанію, що проводить господарські операції в 32 галузях промисловості. З розширенням господарських операцій, ростом розмірів фірми, інтернаціоналізацією її діяльності зросло навантаження на систему управління компанією в цілому. Зштовхнувшись із цим, Gепеral Еlесtric пішла на радикальну реорганізацію, розділивши усі види бізнесу фірми на декілька десятків бізнесів-одиниць, що можуть діяти як незалежні господарські організації, що обслуговують окремі сегменти товарного ринку. Такі самостійні господарські підрозділи компанії отримали назву стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) - це внутріфірменна організаційна одиниця, відповідальна за розробку стратегії фірми в однім або декількох сегментах цільового ринку. Як показав досвід 1970 - 80-х років, концепція стратегічних одиниць бізнесу зробила істотний вплив на формування систем управління у великих фірмах усього світу і тому може розглядатися як важливий елемент стратегічного менеджменту.

В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства. Об'єкти, що входять у сегмент, повинні володіти загальними ознаками. Частіше усього виділяють сегменти ринку, орієнтовані на визначені групи покупців. Процес ринкової сегментації передбачає визначення критеріїв, на підставі яких ринок розбивається на сегменти. Завдання виділення сегментів важке, оскільки існує декілька шляхів розподілу ринку. Частіше усього в якості критеріїв сегментації виділяють:

  • географічні критерії (світовий ринок, український, місцевий);

  • соціально-демографічні критерії (стать, вік, рівень доходів, сімейний стан, соціальний статус і т.д.);

  • спосіб життя, хобі і т.д.).

Ринок можна сегментувати по розміру, формі власності, галузям діяльності підприємств-споживачів. Для проведення успішної сегментації ринку необхідно знати і розуміти правила ринку і поведінку його суб'єктів:

  • споживачі (мотиви їхньої поведдінки, основні вимоги і переваги);

  • конкуренти (їхня стратегія, продукція, ринкові дії). Необхідно також знати можливості власного продукту.

Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу багато в чому є предметом суб'єктивного вибору, однак фірмою ^ Gепеral Еlесtric був сформульований ряд критеріїв їхнього визначення:

  1. Стратегічна одиниця бізнесу має відповідне коло клієнтів і замовників.

  2. Бізнес-одиниця самостійно планує і здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання.

  3. Діяльність бізнесів-одиниць оцінюється на основі обліку прибутків і збитків.

Стратегічні одиниці бізнесу були покликані стати центральною ланкою як планування, так і реалізації довгострокових стратегічних програм на відповідних ринках. Для цього вони наділялися правом розпорядження всіма необхідними для цього ресурсами.

При організації великої корпорації на дивізіональній (філіальній) основі навколо стратегічних одиниць бізнесу для вищого керівництва фірми можуть виникнути нові проблеми управління. Нерідко в цьому випадку добавляється додатковий рівень управління - керівники групами відповідають за управління декількома схожими стратегічними одиницями бізнесу. Аналітичні огляди показують, що приблизно 70% корпорацій із списку Fortunе-500 об'єднують філії навколо керуючих групами. Найбільш істотною слабкою стороною підприємств із філіальною структурою є їхня порівняльна негнучкість, зв'язана з громіздкою, багатоступінчастою організаційною структурою цих підприємств. Gепеral Еlесtric, Du Pont, Gепеrаl Мotors являють собою приклади таких компаній. Що стосується вітчизняних виробників, то практично будь-яке велике підприємство складається із ряду господарських підрозділів, що реалізують свою продукцію різним споживачам.

Так, завод низковольтной апаратури робить мисливські патрони і міксери. Отже, можна виділити один господарський підрозділ, що зв'язаний із випуском патронів, і інший - із виробництвом побутової техніки. Ці підрозділи продають свою продукцію різним споживачам, діють на різних ринках, можуть мати різні стратегії.

В даний час в Україні колишні державні підприємства і нові компанії здебільшого побудовані за функціональним принципом. Зважаючи нате, що багато підприємств є широко диверсифікованими і на ряді з них здійснюється конверсія, перехід до структур, побудованих за принципом бізнесів-одиниць, є для них актуальним завданням. Не можна розробити гарну, чітку стратегію для підрозділів, види діяльності яких не співвідносяться один з одним. Ринок занадто складний для того, щоб його могла зрозуміти одна людина. Неможливо вирішувати питання в цілком різних сферах і освоювати весь спектр навиків, необхідних для успіху на ринку. Для зберігання конкурентноздатності підприємства організаційна структура повинна бути такою, щоб уся робота була сконцентрована на конкретній продукції і на конкретному кінцевому споживачі.

На закінчення відзначимо, що ступінь централізації управління є одним із структурних ключових рішень: якщо функціональна структура відповідає цілком централізованому управлінню, то ступінь децентралізації при структурі, що заснована на стратегічних одиницях бізнесу, визначається кожним підприємством самостійно.

^ Сукупність бізнесів-одиниць, що належить тому самому власнику, у стратегічному менеджменті називається портфелем. Такий портфель іноді називають корпоративним, щоб відрізнити його від портфеля цінних паперів.


^ 2. Корпоративний, бізнесовий та функціональний рівень стратегії

В американській літературі прийнято виділяти 3 рівні стратегії – корпоративний, бізнесовий та функціональний.



Корпоративна стратегія

Організаційна структура фірми

Диверсифікація



Господарські підрозділи



Бізнесова стратегія

Ринкові плани

Конкуренція

Конкурентні переваги


Функціональні стратегії

^ Мал.1. Три рівні стратегічних рішень

Корпоративна стратегія - це стратегія, що описує загальний напрямок розвитку підприємства. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найбільше складні, тому що стосуються підприємства в цілому. Саме на цьому рівні визначається і погоджується продуктова стратегія підприємства.

Історично бізнес спочатку був однопродуктовим, потім наступила ера диверсифікації виробництва, зв'язаної з управлінням великими багатопродуктовими підприємствами. Однієї з цілей корпоративної стратегії є вибір господарських підрозділів фірми, у які варто направляти інвестиції.

Корпоративна стратегія включає:

  • розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;

  • рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії;

  • зміна структури корпорації;

  • рішення про злиття, придбанні, входженні у ФПГ або інші інтеграційні структури;

  • єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.

Важливим рішенням, прийнятим на корпоративному рівні, є рішення про фінансування продуктів або бізнесів-одиниць на бюджетній, а не на чисто комерційній основі. Скажімо, для нової продукції формується цільова програма її просування на ринок, і вона фінансується із загального бюджету підприємства. Роль критерію самоокупності бізнес-одиниці (продукту) при цьому істотно знижується, тому що на відповідному етапі допускається її збитковість, якщо така стратегія виявляється виправданою з позицій довгострокової мети (наприклад, завоювання ринку). Отже, ресурси між підрозділами можуть перерозподілятися планомірно.

На рівні господарського підрозділу розробляється бізнесова стратегія - стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку; кому саме і по яких цінах буде продавати продукцію, як буде її рекламувати, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі і т.д. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з бізнесовою.

Функціональні стратегії - стратегії, що розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпоративної і ділової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія і т.д. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії. Так, типова стратегія відділу маркетингу може концентруватися на розробці шляхів збільшення обсягу продажу продукції підприємства в порівнянні з попереднім роком. Прикладами функціональних стратегій у сфері НДОКР можуть бути технологічне лідерство або проходження за лідером. Фінансова стратегія підприємства може бути орієнтована на прискорення обороту коштів, зниження рівня дебіторської заборгованості.

На думку Б. Карлофа, “незалежне формування функціональних стратегій - непіднята цілина менеджменту, де, можливо, сховані величезні резерви ефективності. Надаючи увагу функціональній стратегії, можна більш результативно впливати як на розмір внеску функціонального підрозділу в загальну справу, так і на розмір витрат на фінансування даного підрозділу”'. Три рівні стратегій утворять їхню ієрархічну структуру: корпоративна стратегія складається з ділових і функціональних стратегій (мал. 3).

К
Центральний офіс
орпоративна стратегія

СОБ

СОБ


СОБ


Бізнесова стратегія






Виробництво

Фінанси

Маркетинг

НДОКР

Персонал

Функціональні стратегії

^ Мал.2. Ієрархічна структура стратегій

Іноді додатково виділяють ще один рівень стратегічних рішень - рівень операційних стратегій, але вважається, що це занадто дрібний поділ. Порівняльна характеристика стратегічних рішень різного рівня наведена в табл. 1.

Таблиця 1.

^ Порівнянна характеристика стратегічний рішень

Характеристики

Рівні стратегії




Корпоративний

Бізнесовий

Функціональний

Тип

Концептуальний

Змішаний

Операційний

Пристосовуваність

Низька

Середня

Висока

Зв’язок з поточною діяльністю

Інноваційний

Змішаний

Доповнюючий

Ризик

Значний

Середній

Низький

Потенційний прибуток

Значний

Середній

Невелика

Витрати

Значні

Середні

Помірні

Тимчасовий період

Довгочасний

Середній

Короткий

Гнучкість

Висока

Середня

Низька

Кооперація

Значна

Помірна

Незначна


Для досягнення успіху стратегії повинні бути погоджені і тісно взаємодіяти один з одним. Кожний рівень утворює стратегічне середовище для наступного рівня, тобто на стратегічний план нижнього рівня накладаються обмеження стратегій більш високих рівнів ієрархії.

Процес формування ієрархії стратегій може бути різним. Розрізняють стратегічне планування “зверху-вниз”, при якому вищі менеджери ініціюють процес формування стратегії й уповноважують стратегічні одиниці бізнесу і функціональні підрозділи формулювати власні стратегії як засоби реалізації корпоративної стратегії. Інший підхід - це стратегічне планування “знизу-вверх”, при якому процес формування стратегії стимулюється пропозиціями господарських і функціональних підрозділів. Для обох підходів найбільше важливим є те, наскільки результативна взаємодія між рівнями управління. Процес розробки стратегії включає численні переговори між рівнями управлінської ієрархії, спрямовані на те, щоб різні цілі, стратегії, програми, бюджети і процедури були погоджені і підкріплювали один одного. Складний і суперечливий процес узгодження стратегічних рішень різних рівнів є важливим моментом стратегічного менеджменту.


^ 3. Зміст та структура стратегічного менеджменту

3. Стратегічний менеджмент можна розглядати як динамічну сукупність п’яти взаємопов’язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно витікають один від одного. Однак існує стійкий зворотній зв’язок і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші та на всю їх сукупність. В цьому є важлива особливість структури стратегічного менеджменту. Схематично структура стратегічного менеджменту показана на рис.1.

Аналіз середовища

Визначення місії та цілей

Вибір стратегії

Виконання стратегії

Оцінка та контроль виконання



^

Мал.3. Структура стратегічного менеджменту



Аналіз середовища вважається вихідним процесом стратегічного менеджменту, так як він забезпечує як основу для визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі реалізувати свою місію та досягти своїх цілей. Одним з головних завдань будь-якого управління є підтримання балансу у взаємодії організації з середовищем. Кожна організація залучена до трьох процесів:

  1. Отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

  2. Перетворення ресурсів в продукт (процесор);

  3. Передача продукту у зовнішнє середовище (вихід).

Управління повинно забезпечувати баланс входу та виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, можна сказати що вона не буде мати ніякої перспективи. Сучасний ринок значно посилив значення процесу виходу на підтримку цього балансу.

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох його складових:

  • макрооточення;

  • безпосереднє оточення;

  • внутрішнє середовище організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) направлений на те, щоб вияснити, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її очікувати, якщо вона не зуміє вчасно відхилити негативний вплив зовнішнього оточення.

^ Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальних та культурних складових суспільства, науково-технічного та технологічного розвитку суспільства, інфраструктури та ін.

^ Безпосереднє оточення аналізується по наступним компонентам: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Внутрішнє середовище аналізується по наступним напрямам:

  • кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси;

  • організація управління;

  • виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики та наукові дослідження та розробки;

  • фінанси фірми;

  • маркетинг;

  • організаційна культура.

Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного менеджменту, складається із трьох підпроцесів, кожний з яких потребує виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається із формування місії фірми, яка в концентрованій формі визначає сенс існування організації, її призначення. Місія надає організації оригінальність, наповнює роботу людей особливим сенсом. Далі йде процес довгострокових та короткострокових цілей. Формування місії та встановлення цілей фірми приводить до того, що стає ясно, для чого функціонує фірма і до чого вона прагне.
^

Вибір стратегії


Після того як визначена місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей. Процес розробки стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії - це аж ніяк не упорядкування плану дій. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку і т.п.

^ Виконання стратегії

Особливість процесу реалізації стратегії перебуває в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені помилкові висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що керівництво не може належним способом залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу.

Основне завдання етапу виконання стратегії перебуває в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що приведуть її в такий стан, у якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

^ Оцінка і контроль реалізації стратегії

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що поставлені перед організацією.

^ Основні завдання будь-якого контролю наступні:

  • визначення того, що і по яких показниках перевіряти;

  • оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;

  • з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;

  • здійснення коригування, якщо воно необхідне і можливе.

У випадку контролю реалізації стратегій ці завдання набувають цілком відповідну специфіки, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми.


^ 4. Типи стратегічного менеджменту

М. Мінцберг, що провів фундаментальне дослідження з вивчення праці керівників вищої ланки, називає три основних способи дій при формулюванні стратегії, що визначаються особистістю і системою цінностей вищого керівництва: підприємницький, адаптивний і плановий.

1. ^ Підприємницький спосіб дій. Стратегія формулюється одною сильною особистістю. Робиться акцент на можливостях, що існують проблеми вторинні. Напрямки стратегічного розвитку визначаються власним баченням засновника компанії, домінуюча мета - зростання компанії. Яскравим прикладом такого типу є компанія Microsoft, яка відображає бачення процесу розвитку індустрії персональних комп'ютерів, властиве засновнику компанії Біллові Гейтсу.

^ 2. Адаптивний спосіб дій або навчання за допомогою досвіду. Він характеризується в більшій мірі оперативним рішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей. Стратегія розробляється фрагментарно; рух уперед крок за кроком; забезпечується незначний, але передбачений щорічний прибуток. Процес розробки стратегії може бути спонтанним або керованим. Стратегії можуть виростати з динамізму підприємства, торкаючись до більшого числа людей, що можуть наповнити новим змістом, зрадивши поводження підприємства в цілому. Такий спосіб дій типовий для багатьох великих корпорацій.

^ 3. Плановий спосіб дій. Стратегічне управління перебуває як, в активному пошуку нових можливостей, так і в оперативному вирішенні існуючих проблем. У процесі прийняття стратегічних рішень використовується системний, комплексний аналіз. Це підхід розглядає стратегію як процес планування, однак виходячи з того, що за встановленням стратегії піде її реалізація. Ця класична модель припускає наявність централізованого штату і націлена на досягнення визначеного стратегічного положення або реалізацію портфельної стратегії .

Відзначимо, що вищі менеджери часто мають справу з парадоксом стратегічного управління. З одного боку, обов'язок вищих менеджерів перебуває в тому, щоб забезпечити ефективність функціонування підприємства й одержання очікуваного прибутку. З іншого боку, вони повинні бути здатні здійснити швидкий маневр під впливом зовнішніх загроз і можливостей. На жаль, багато керівників, що процвітали в забезпеченні ефективного функціонування підприємства, виявляються більш пасивними і менше підготовленими до змін зовнішнього середовища. Навпроти, керівники, що досягнули гнучкості й адаптивності своїх фірм до зовнішнього середовища, не гарантують виживання фірми в конкурентній боротьбі, якщо вони ігнорують проблеми функціонування. Для успішного керівництва ці два аспекти повинні бути збалансовані.

У цілому дослідження показують, що стратегічне планування може поліпшити конкурентну позицію підприємства, а також забезпечити довгостроковий прибуток. Для того щоб бути ефективним, стратегічне планування не обов'язково повинно бути формалізованим процесом. Наприклад, дрібні компанії можуть здійснювати планування не формально і не регулярно.





Схожі:

Головні складові стратегічного менеджменту поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства iconГоловні складові стратегічного управління поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства
Чандлер показав, що успішно діючі корпорації мають тенденцію до шаблонного структурного розвитку в міру їхнього зростання І розвитку....
Головні складові стратегічного менеджменту поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства iconПоняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства Корпоративний, бізнесовий та функціональний рівень стратегії Модель стратегічного управління
Чандлер показав, що успішно діючі корпорації мають тенденцію до шаблонного структурного розвитку в міру їхнього зростання І розвитку....
Головні складові стратегічного менеджменту поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства iconЛекція система стратегій підприємства
Розгляд еволюції поняття «стратегії» у хронологічному порядку дозволяє глибше усвідомити сутність стратегічної поведінки І зрозуміти...
Головні складові стратегічного менеджменту поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства iconТема 16. Методи менеджменту поняття методів менеджменту (управління)
Поняття методів менеджменту (управління). Методи управління це сукупність прийомів І способів цілеспрямованого впливу на виробничий...
Головні складові стратегічного менеджменту поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства iconГаркуша С. В., ФетаУ, ІV курс, ееп-401
У роботі досліджено поняття інноваційного потенціалу підприємства, розглянуто його сутність та складові, а також проаналізовано методичні...
Головні складові стратегічного менеджменту поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства iconПротокол №1 від «8» лютого 2012 р
Управління і менеджмент. Менеджмент як сучасна наука, мистецтво і практика управління. Поняття та значення менеджменту в умовах функціонування...
Головні складові стратегічного менеджменту поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства iconПротокол №1 від «13» лютого 2013 р
Управління і менеджмент. Менеджмент як сучасна наука, мистецтво і практика управління. Поняття та значення менеджменту в умовах функціонування...
Головні складові стратегічного менеджменту поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства iconПрограма фахових вступних випробувань з напряму “менеджмент” для кваліфікаційних рівнів “магістр”, “спеціаліст”
Управління І менеджмент. Менеджмент як сучасна наука, мистецтво І практика управління. Поняття та значення менеджменту в умовах функціонування...
Головні складові стратегічного менеджменту поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства iconТема 10. Прогнозування як функція менеджменту поняття прогнозування
Поняття прогнозування. Динамічний І невизначений характер зовнішнього середовища підприємства робить необхідним прогнозування її...
Головні складові стратегічного менеджменту поняття стратегічної одиниці бізнесу І портфеля підприємства iconВибір вітчизняним підприємством стратегії при виході на зарубіжний ринок
За допомогою стратегічного менеджменту підприємства реалізують свої міжнародні цілі, тобто стратегічний менеджмент дозволяє створити...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи