Тема Аналіз оточуючого середовища І проблем стратегічного розвитку

Тема 3. Аналіз оточуючого середовища і проблем стратегічного розвитку

1. 
   Основні підходи до розуміння середовища організації.
   
2. 
   Аналіз зовнішнього середовища організації.
   
3. 
   Аналіз безпосереднього оточення організації. Характеристика галузі. Модель галузевої конкуренції за Портером.
   
4. 
   Аналіз внутрішнього середовища організації
   
5. 
   Методи аналізу середовища
   

1. Кожний підхід до стратегічного аналізу, що використовується у світовій практиці, має особливості у змісті та структурі окремих етапів і підсистем, у переліку та послідовності дій у процесі аналізу, але базується на двох основних посиланнях - аналізі ситуації в зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства.

Метою стратегічного аналізу - є змістовний і більш-менш формальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку. Отримані дані про об'єкт управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління ним.

Стратегічний аналіз при правильному його застосуванні виконує такі функції : описову, роз'яснювальну та прогнозну.

^ Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об'єкта (підприємства) та його оточення.

Аналіз середовища - це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, якою в Україні почали займатись недавно.

Усі сучасні автори розрізняють:

• 
  зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);
  
• 
  проміжне або безпосереднє середовище;
  
• 
  внутрішнє середовище організації.
  

Макросередовище


Уряд Економіка




Мікросередовище

Акціонери Постачальники




Профспілки Покупці




Підприємство


Кредитори Конкуренти


Природні фактори Науково-технічний прогрес


Соціально-демографічне середовище


^ Мал.1. Оточення бізнесу

Зовнішнє середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Проміжне середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації - це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість організації і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі і діяльність усіх їх без винятку можлива тільки в тому випадку, якщо середовище дозволяє її здійснити. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Воно містить в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у відповідному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати детальну уяву як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденціях розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденціях його розвитку і місця, що займає в ній організація. При цьому внутрішнє середовище вивчається для того, щоб розкрити сильні та слабкі місця організації, а зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням, у першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і шляхів їх досягнення.


^ 2. Аналіз зовнішнього середовища організації

Макрооточення створює загальні умови перебування організації в зовнішньому середовищі. У більшості випадків макрооточення не має специфічного характеру, безпосередньо до окремої взятої організації, хоча ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна, що пов'язано з відмінностями як у сферах діяльності, так і з внутрішнім потенціалом організацій.

Як зазначалося, підприємство - це відкрита система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища.

Ф.Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища.

^ Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

1. Економічні -фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.

Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Вивчення економіки передбачає аналіз ряду показників: розміри валового національного продукту, темпів інфляції, рівня безробіття, процентної ставки, продуктивності праці, норм оподатковування, платіжного балансу, норм нагромадження і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі чинники, як загальний рівень економічного розвитку, наявність природних ресурсів, клімат, тип і рівень розвитку конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної плати.

Для стратегічного управління при вивченні перерахованих показників і чинників становлять інтерес не значення показників як такі, а в першу чергу те, які можливості для ведення бізнесу це дає. Також у сферу інтересів стратегічного управління входить і розкриття потенційних загроз для фірми, що зведені в окремі складові економічної компоненти. Дуже часто буває так, що можливості і загрози дуже пов’язані. Наприклад, низька ціна робочої сили, з одного боку, може привести до зниження витрат. Але, з іншого боку, вона таїть у собі загрозу зниження якості праці.

Аналіз економічної компоненти ні в якому разі не повинний зводитися до аналізу окремих її складових. Він повинний бути спрямований на комплексну оцінку її стану. У першу чергу, це фіксація рівня ризику, ступінь конкуренції і рівень ділової привабливості.

2. Політичні - фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.

^ Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади по відношенню до розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, як уряд відноситься до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити базові характеристики політичної системи: яка ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільний уряд, наскільки він в стані проводити свою політику, яка ступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури.

3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до роботи і якості життя, існуючі у суспільстві звичаї і вірування, демографічна структура суспільства, ріст населення, рівень освіченості, мобільність людей і т.ін. Особливість соціальної компоненти перебуває в тому, що вона впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Ще одною відмінною рисою соціальних процесів є те, що вони змінюються відносно повільно, але приводять до дуже істотних змін в оточенні організації.

4. Технологічні - фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій.

Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити нові перспективи, що відкриваються, тому що технічний потенціал для здійснення корінних змін переважно створюється за межами галузі, у якій вони функціонують. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може привести до вкрай негативним наслідкам.

5. Конкуренція - фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в частках ринків, концентрації конкурентів.

6. Географічні - фактори, пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема корисними копалинами).

Інший підхід до переліку компонентів зовнішнього середовища належить О.С. Віханському, який додає до вищезгаданих правове та міжнародне середовище.

Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, які встановлюють правові норми і межі відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, які склалися традиції в цій сфері та процесуальний бік практичної реалізації законодавства.

При вивченні правової компоненти макрооточення стратегічне управління цікавить ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи суспільства.

Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначений за допомогою такої групи показників (чинників):

1. 
   Стан економіки та ринків (економічні фактори):
   

• 
  характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція);
  
• 
  система оподаткування та якість економічного законодавства;
  
• 
  масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств);
  
• 
  загальна кон’юнктура національного ринку;
  
• 
  розміри та темпи зростання чи зменшення ринку;
  
• 
  розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми;
  
• 
  стан фондового ринку;
  
• 
  інвестиційні процеси;
  
• 
  ставки банківського проценту;
  
• 
  система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін;
  
• 
  вартість землі.
  

2. 
   Діяльність уряду (політико-інституційні фактори)
   

• 
  стабільність уряду;
  
• 
  державна політика приватизації;
  
• 
  державний контроль і регулювання діяльності підприємств;
  
• 
  рівень протекціонізму;
  
• 
  міждержавні угоди з іншими урядами;
  
• 
  рішення уряду щодо підтримки окремих галузей;
  
• 
  вимоги забезпечення рівня зайнятості;
  
• 
  рівень корупції державних структур;
  
• 
  рівень економічної свободи держави.
  

3. 
   Структурні тенденції
   

• 
  структура галузей національної економіки
  
• 
  виникнення нових галузей
  
• 
  згортання діяльності застарілих галузей
  

4. 
   Науково-технічні тенденції
   

• 
  технологічні прориви
  
• 
  скорочення або продовження ''життєвого циклу технологій
  
• 
  питома вага наукоємких виробництв і продукції
  
• 
  вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність
  
• 
  вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічного виробництва
  
• 
  вимоги до науково-технічного рівня конкурентноспроможної продукції
  

5. 
   Природно-економічна складова
   

• 
  природно-економічні умови
  
• 
  територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів
  
• 
  розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів
  
• 
  законодавство з економічних питань
  
• 
  стан екологічного середовища та його вплив на виробництво.
  

6. 
   Тенденції ресурсного забезпечення
   

• 
  структура і наявність національних ресурсів
  
• 
  імпорт/ експорт
  
• 
  рівень дефіцитності ресурсів, що споживаються наявними підприємствами.
  
• 
  доступність ресурсів (ціни та витрати на перевезення).
  

7. 
   Демографічні тенденції
   

• 
  кількість потенційних споживачів( структура населення, зміни в групах та в їх доходах)
  
• 
  наявна та потенційна кількість робочої сили
  
• 
  кваліфікаційні характеристики робочої сили (якість робочої сили)
  

8. 
   Соціально - культурна складова
   

• 
  сприяння / недовіра до приватного бізнесу
  
• 
  відносини підприємства - громадські організації
  
• 
  ставлення до іноземців
  
• 
  профспілкова активність
  

9. 
   Міжнародне середовище
   

• 
  структура господарства країни
  
• 
  характер розподілу доходів
  
• 
  середній рівень заробітної плати
  
• 
  вартість транспортних послуг
  
• 
  інфляція та ставка банківського процента
  
• 
  обмінний курс валюти відносно країни-партнера
  
• 
  рівень ВНП
  
• 
  рівень податків.
  

При побудові системи факторів для аналізу зовнішнього середовища потрібно враховувати такі властивості:

• 
  взаємозв'язок факторів, що характеризується силою, з якою зміна одного фактора впливає на інші фактори зовнішнього середовища;
  
• 
  складність системи факторів, що впливає на організацію, зумовлена кількістю, різноманітністю зв'язків і наслідків впливу;
  
• 
  динамічність і рухомість, тобто відносна швидкість і різні темпи зміни факторів середовища;
  
• 
  невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її достовірності.
  

^ Підхід до вивчення компонент

Вивчаючи різні компоненти макрооточення, дуже важливо завжди мати на увазі наступні два моменти. Перше - це те, що всі компоненти макрооточення сильно впливають один на одного. Зміни в одній із компонент обов'язково приводять до того, що відбуваються зміни в інших компонентах макрооточення. Тому їхнє вивчення й аналіз повинні вестися не окремо, а системно, із спостереженням не тільки власне за змінами в окремій компоненті, але і з з'ясуванням того, як ці зміни позначаться на інших компонентах макрооточення.

Друге - це те, що ступінь впливу окремих компонент макрооточення на різні організації різна. Зокрема, ступінь впливу залежить від розміру організації, її галузевої спрямованості, територіального розташування і т.п. Вважається, що великі організації мають більшу залежність від макрооточення, ніж дрібні.

^ Система спостереження за зовнішнім середовищем

Для результативного вивчення стану компонент макрооточення в організації створюється спеціальна система спостереження за зовнішнім середовищем. Проведення спостережень може здійснюватися за допомогою різних способів. Найбільше поширеними способами спостереження є:

• 
  аналіз матеріалів, опублікованих у періодичній преса, книгах, інших інформаційних виданнях;
  
• 
  участь у професійних конференціях;
  
• 
  аналіз досвіду діяльності організації;
  
• 
  вивчення думки співробітників організації;
  
• 
  проведення зборів обговорень усередині організації.
  

^ 3. Аналіз безпосереднього оточення організації

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано на аналіз стану тих складового зовнішнього середовища, із якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може істотно впливати на характер і зміст цієї взаємодії і тим самим активно брати участь у формуванні додаткових можливостей в запобіганні загроз її подальшому існуванню.

Потреба найефективнішого використання зв'язків з оточенням спонукала до ряду досліджень у напрямку сутності, структури й механізмів функціонування зовнішнього середовища яке безпосередньо впливає на результати діяльності підприємства.

Найбільш поширеною й відомою є модель “галузевої конкуренції” М.Портера, де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підприємство.

Аналіз галузі - це передусім аналіз пропозиції. Він грунтується на аналізі кількісних і якісних факторів виробництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції: ці явища більш істотно впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрати на виробництво тощо.

Практика процвітаючих підприємств доводить що, використання галузевої моделі конкуренції М.Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними компонентами зовнішнього середовища. що впливають на діяльність підприємства є:

споживачі; постачальники; товари-замінники; конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі.

Споживачі

Аналіз споживачів як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має завдання упорядкування профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт у найбільшій мірі буде прийматися покупцями, на який обсяг продажу може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні до продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато чого іншого.

Профіль покупця може бути складений за наступними характеристиками:

• 
  географічне місце розташування;
  
• 
  демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності і т.п.);
  
• 
  соціально-психологічні характеристики (положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.);
  
• 
  відношення покупця до продукту (чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.).
  
• 
  Існує ряд чинників, що визначають торгову силу споживача, які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу. До числа таких чинників відносяться:
  
• 
  співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;
  
• 
  обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;
  
• 
  рівень інформованості покупця;
  
• 
  наявність продуктів , що заміщають;
  
• 
  вартість для покупця переходу до іншого продавцю;
  
• 
  чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних їм закупівель, від його орієнтації на відповідну марку, від наявності вимог до якості товару, від розміру його прибутку.
  

При вимірі показника важливо звертати увагу на те, хто платить, хто купує і хто споживає, тому що необов’язково всі три функції виконує та сама особа.

^ Аналіз попиту споживачів може бути представлений сукупністю таких факторів:

• 
  кількість і концентрація споживачів
  
• 
  характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, сезонний, розвинений
  
• 
  еластичність попиту за ціною
  
• 
  рівень доходів цільових груп споживачів
  
• 
  готовність споживачів до використання продукції
  
• 
  ціни
  
• 
  характер споживання та витрати при переході на іншу продукцію
  
• 
  -оцінка якості обслуговування
  
• 
  мотивація придбання
  
• 
  прихильність споживачів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ (система формування попиту та стимулювання збуту).
  

Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на стан галузі. З одного боку, вони визначають необхідність існування галузі, а з іншого - задають “конкурентні показники” для підприємства; рівень цін та якості продукції.

Постачальники .

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що постачають організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними й інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.

Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою конкурентною силою, можуть поставити організацію в дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їхню діяльність і їхній потенціал, із тим щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, що забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальника залежить від наступних чинників:

• 
  рівень спеціалізації постачальника;
  
• 
  розмір вартості для постачальника переключення на інших клієнтів;
  
• 
  ступінь спеціалізації покупця в придбанні відповідних ресурсів;
  
• 
  концентрація постачальника на роботі з конкретними клієнтами;
  
• 
  важливість для постачальника обсяги продажу.
  

При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих у першу чергу варто звертати увагу на наступні характеристики їхньої діяльності:

• 
  вартість товару, що постачається;
  
• 
  гарантія якості товару, що поставляється;
  
• 
  тимчасовий графік постачання товарів;
  
• 
  пунктуальність і обов'язковість виконання умов постачання товару.
  

Аналіз постачальників не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з іншого боку - з погляду споживачів.

Досвід провідних підприємств доводить, що весь цикл постачання треба розбити на три етапи:

1. 
   виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцінка їх обсягів;
   
2. 
   вибір конкретного способу задоволення потреби на конкретного споживача;
   
3. 
   процес реалізації закупки (підписання контракту та його виконання) .
   

Далі наведемо перелік факторів, які можуть використовуватись для характеристики постачальників:

• 
  кількість і концентрація підприємств-постачальників;
  
• 
  можливість використання ресурсів-замінників;
  
• 
  оцінка тенденцій ринків сировини;
  
• 
  оцінка витрат в разі зміни постачальника;
  
• 
  оцінка організаційно-економічних проблем підприємств-постачальників.
  

Товари-замінники. Товари-замінники виконують як правило ті самі функції, що й основні продукти галузі, але продаються на інших ринках, використовуються іншими споживачами. Вплив цих товарів-замінників (продуктів) на рівень конкуренції досить значний, оскільки вони обмежують рівень потенційної прибутковості за рахунок позитивної перехресної цінової еластичності: наприклад якщо ціна на товар А підвищується, зростає попит на товар - замінник Б.

Оцінка товарів замінників здійснюється за тими самими параметрами, що й основних товарів.

^ Аналіз конкуренції.

Вивчення конкурентів, тобто тих, із ким організації доводиться боротися за покупця і за ресурси, що вона прагне одержати з зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі та сильні сторони конкурентів і на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби.

Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію і реалізують її на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є і ті фірми, що можуть увійти на ринок, а також ті, що роблять продукт-замінник. Крім них на конкурентне середовище організації помітно впливають покупці її продукції і постачальники, що можуть помітно послабити позицію організації.

Для характеристики конкурентів можна використати такі фактори:

• 
  частка ринку, що обслуговується;
  
• 
  імідж, досвід, наявність відомих торгових марок;
  
• 
  фінансовий стан;
  
• 
  наявність передових технологій;
  
• 
  наявність виробничих потужностей;
  
• 
  наявність інформаційно-аналітичних підрозділів;
  
• 
  здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін;
  
• 
  рівень обслуговування проданої продукції;
  
• 
  наявність власної, розвиненої системи розподілу та збуту;
  
• 
  наявність висококваліфікованих кадрів;
  
• 
  вид і рівень реклами та інших складових ФОПСТИЗ;
  
• 
  рівень планування.
  

Але найважливіше - це зрозуміти, чому конкурент досягнув таких показників, і вжити відповідних заходів на своєму підприємстві.

^

Ринок робочої сили

Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити його потенційні можливості в забезпеченні організації кадрами, необхідними для вирішення нею своїх завдань. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як із погляду наявності на цьому ринку кадрів необхідного фаху і кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі і т.п., так і з погляду вартості робочої сили. Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, які впливають на цей ринок, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної для організації робочої сили.


^ 4. Аналіз внутрішнього середовища організації

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні і слабкі сторони ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

До факторів внутрішнього середовища відносяться: рівень організації виробництва; персонал; рівень забезпечення ресурсами; рівень виробництва (технології); рівень науково-тенхнічного забезпечення; організація маркетингу; фінанси, інвестиції, кредитування та інші підсистеми.

Рівень організації виробництва внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як::

• 
  комунікаційні процеси;
  
• 
  організаційні структури;
  
• 
  норми, правила, процедури;
  
• 
  розподіл прав і відповідальності;
  
• 
  ієрархію підпорядкування.
  

Кадрове забезпечення

• 
  взаємодія менеджерів і робітників;
  
• 
  наймання, навчання і просування кадрів;
  
• 
  оцінка результатів праці і стимулювання;
  
• 
  створення і підтримка взаємовідносин між працівниками і т.п.
  

Рівень виробництва та науково-технічного забезпечення:

• 
  виготовлення продукту;
  
• 
  постачання і ведення складського господарства;
  
• 
  обслуговування технологічного парку;
  
• 
  здійснення досліджень і розробок.
  

Організація маркетингу внутрішнього середовища організації охоплює наступні питання, що пов'язані з реалізацією продукції:

• 
  стратегія продукту, стратегія ціноутворення;
  
• 
  стратегія просування продукту на ринку;
  
• 
  вибір ринків збуту і систем розподілу.
  

Фінанси та інвестиції включають процеси, що зв'язані із забезпеченням ефективного використання і руху коштів в організації:

• 
  підтримка належного рівня ліквідності і забезпечення прибутковості;
  
• 
  створення інвестиційних можливостей і т.п.
  

Внутрішнє середовище як би цілком пронизується організаційною культурою, що також повинна піддаватися самому серйозному вивченню.


^ 5. Методи аналізу середовища

В зовнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина, навпаки, створює додаткові ускладнення й обмеження. Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління при вивченні зовнішнього середовища зосереджує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище.

^ Метод СВОТ

Метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, вдається встановити зв'язок між силою і слабкістю, що властиві організації, і зовнішніми загрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей і після цього встановлення зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Томпсон і Стрікланд запропонували наступний набір характеристик, що дозволяє скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список загроз і можливостей для неї, що знаходяться у зовнішньому середовищі.

Сильні сторони:

• 
  видатна компетентність;
  
• 
  адекватні фінансові ресурси;
  
• 
  висока кваліфікація;
  
• 
  позитивна репутація в споживачів;
  
• 
  відомий лідер ринку;
  
• 
  винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;
  
• 
  можливість одержання економії від зростання обсягів виробництва;
  
• 
  захищеність від сильного конкурентного тиску;
  
• 
  відповідна технологія;
  
• 
  переваги у витратах;
  
• 
  переваги в конкуренції;
  
• 
  наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;
  
• 
  перевірений часом менеджмент.
  

Слабкі сторони:

• 
  немає ясних стратегічних напрямків;
  
• 
  конкурентна позиція погіршується;
  
• 
  застаріле обладнання;
  
• 
  більш низька прибутковість тому, що... ;
  
• 
  відсутність управлінського таланту і глибини володіння проблемами;
  
• 
  відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;
  
• 
  недостатнє спостереження за процесом виконання стратегії;
  
• 
  внутрішні виробничі проблеми;
  
• 
  уразливість стосовно конкурентного тиску;
  
• 
  відставання у сфері досліджень і розробок;
  
• 
  дуже вузька виробнича лінія;
  
• 
  слабке уявлення про ринок;
  
• 
  конкурентні недоліки;
  
• 
  нижче середнього маркетингові здібності;
  
• 
  нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
  

Можливості:

• 
  вихід на нові ринки або сегменти ринку;
  
• 
  розширення виробничої лінії;
  
• 
  додаткові супутні продукти;
  
• 
  вертикальна інтеграція;
  
• 
  можливість перейти в групу з кращою стратегією;
  
• 
  самовпевненість по відношенню до конкуруючих фірм;
  
• 
  прискорення росту ринку.
  

Загрози:

• 
  можливість появи нових конкурентів;
  
• 
  зростання продажу товарів-замінників;
  
• 
  уповільнення росту ринку;
  
• 
  несприятлива політика уряду;
  
• 
  зростаючий конкурентний тиск;
  
• 
  уповільнення ділового циклу;
  
• 
  зростання сили торгу в покупців із постачальниками;
  
• 
  зміна потреб і смаку покупців;
  
• 
  несприятливі демографічні зміни.
  

Організація може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відображають конкретну ситуацію, у якій вона знаходиться.

Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, що має наступний вид (рис.2).

	Можливості 1 2 3	Загрози 1 2 3
Сильні сторони 1 2 3	Поле СІМ	Поле СІЗ
Слабкі сторони 1 2 3	Поле СЛМ	Поле СЛЗ

^ Мал.2. Матриця СВОТ

Зліва виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), у котрі відповідно записуються усі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості і загрози), у які виписуються усі виявлені можливості і загрози. На перетинанні блоків утвориться чотири поля: СІМ (сила і можливості); СІЗ (сила і загрози); СЛМ (слабість і можливості); СЛЗ (слабість і загрози). На кожному з полів дослідник повинний розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, що повинні бути враховані при розробці стратегії поводження організації.

По відношенні до тих пар, що були обрані з поля СІЗ, варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі. Для тієї пари, що знаходиться на полі СЛМ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі СІЗ, то стратегія повинна використовувати силу організації для усунення загрози. Нарешті, для пари, що знаходиться на полі СЛЗ, організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти можливій загрозі.

Виробляючи стратегії, варто пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю же загрозу.
^

Матриця можливостей

Для успішного аналізу оточення організації методом СВОТ важливо не тільки вміти розкривати загрози і можливості, але і вміти оцінювати їх з погляду важливості і ступеня впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 3).

Ймовірність використання можливостей	Вплив
	сильний	помірний	малий
Висока	Поле ВС	Поле ВП	Поле ВМ
Середня	Поле СС	Поле СП	Поле СМ
Низька	Поле НС	Поле НП	Поле НМ

^ Мал.3. Матриця можливостей

Матриця будується в такий спосіб: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); зліва по вертикалі відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися з цієї можливості (висока, середня, низька). Отримані усередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВП і СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля СМ, НП і НМ, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на інші поля можна, якщо в організації є достатньо ресурсів.

^ Матриця загроз

Схожа матриця складається для оцінки загроз (Рис. 4). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація загрози (руйнація, критичний стан, важкий стан, “легке пошкодження”). Зліва по вертикалі відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Ймовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
	Руйнація	Критичний стан	Важкий стан	“Легке пошкодження”
Висока	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВВ	Поле ВЛ
Середня	Поле СР	Поле СК	Поле СВ	Поле СЛ
Низька	Поле НР	Поле НК	Поле НВ	Поле НЛ

^ Мал.4. Матриця загроз

Ті загрози, що потрапляють на поля ВР, ВК і СР, являють значну небезпеку для організації і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поле ВВ, СК і НР, також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунуті в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях НК, СВ і ВЛ, то потрібно уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення. Хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення. Загрози, що знаходять на інших полях також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відслідковувати їхній розвиток.

^ Складання профілю середовища

Поряд із методами вивчення загроз, можливостей, сили і слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища можливо оцінити відносну значимість для організації окремих чинників середовища.

Суть методу складання профілю середовища в наступному. В таблицю профілю середовища (мал. 5) виписуються окремі чинники середовища. Кожному з чинників експертним методом дається оцінка:

• 
  важливості для галузі по шкалі: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка;
  
• 
  вплив на організацію по шкалі: 3 - сильне, 2 - помірне, 1 - слабке, 0 - відсутність впливу;
  
• 
  спрямованості впливу по шкалі: +1 - позитивна, -1 - негативна.
  

Фактори середовища	Важливість для галузі, А	Вплив на організацію, Б	Напрям впливу С	Ступінь важливості, Д=А*В*С

Рис.6 Таблиця профілю середовища

Далі всі три експертні оцінки перемножуються й утворюється інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості чинника для організації. По цій оцінці керівництво може визначити, які з чинників середовища мають відносно більш важливе значення для їхньої організації і, отже, заслуговують самої серйозної уваги, а які чинники заслуговують меншої уваги.