Тема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования icon

Тема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования




Скачати 95.64 Kb.
НазваТема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования
Дата20.09.2012
Розмір95.64 Kb.
ТипДокументи

Тема 11. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Понятие планирования. Планирование пред­ставляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать и что для этого необходимо, когда делать, кто будет делать, кто будет отвечать за полученный результат.

Можно утверждать, что планирование устанавли­вает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь. Оно дает возмож­ность:

1) реализовать предоставляющиеся возможности;

2) свести к минимуму будущий риск. Место планирования среди других функций управления определяется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяют содержание остальных функций управления; во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели пред приятия и определяются средства достижения этих целей.

Таким образом, целью планировать является упрощение достижения целей предприятия путем:

1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;

2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;

3) достижения эффективного функционирование предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

4) облегчения организационной, мотивационной и контролирующей деятельности руководства предприя­тия.

Общий процесс планирования деятельности орга­низации может быть представлен в виде схемы (рис. 11.1).

^ Виды планов. Для достижения разных целей раз­рабатываются разные планы и в зависимости от того, достижению каких целей они служат, можно выделить следующие виды планов (рис.11.2): стратегические, те­кущие и проекты.

Стратегические (или корпоративные) планы раз­рабатываются на высшем уровне организации и слу­жат для достижения стратегических целей. В этих пла­нах точно не определяют, каким образом организация будет достигать своих целей, а только определяют об­щую политику и генеральное направление деятельнос­ти организации, устанавливают приоритеты и распре­деляют имеющиеся ресурсы.

Стратегическое планирование, если учитывать его перспективный характер сроком на 5—10 лет и более, должно учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, т.е. внутреннюю среду организации.

Для реализации стратегических планов предприя­тие выполняет определенные работы, которые можно разделить на два вида:

1) деятельность, традиционная для предприятия, на­пример обычный процесс производства, в который вно­сятся незначительные усовершенствования, работа с традиционными поставщиками, отслеживание ситуации на рынке;

2) деятельность, нетрадиционная для предприятия, носящая разовый характер, например строительство или покупка нового здания для офиса предприятия, разра­ботка и внедрение системы, автоматизирующей работу сотрудников офиса, переход на выпуск новой продук­ции, ликвидация какого-либо филиала и т.д.



Возникновение идеи

Оценка имеющихся возможностей

Обсуждение планов

Формулирование

задач

Оценка альтернатив и выбор единственной альтернативы

Представление планов в цифровом выражении

Формулировка вспомогательных планов

Выработка альтернативных способов достижения цели



Рис. 11.1. Этапы планирования на предприятии


Планы



Рис. 11.2. Виды планов

Для осуществления традиционной деятельности на основе стратегических планов руководителями сред­него уровня разрабатываются тактические (сроком до года) планы, а на нижнем уровне — оперативные (на месяц или квартал) планы. При этом, как правило, ис­пользуются планы прошлых периодов. Однако иногда целесообразно применить так называемый "нулевой" подход, когда при разработке оперативного плана зап­рещается использовать планы прошлых периодов. Это позволяет выявить несоответствия в компонентах плана или определить неэффективно используемые ресурсы.

Планирование нетрадиционной деятельности осу­ществляется в виде проектов.

^ Среда планирования. Реализация планов осуще­ствляется в динамичной и неопределенной среде. Фак­торы внешней среды можно разделить :

1) по отношению к организации — на внешние и внутренние;

2) по степени измеримости — на количественные и качественные;

3) по степени контролируемости организацией — на неконтролируемые, полу контролируемые и контро­лируемые.

Среди множества внутренних факторов выде­ляют маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, внутреннюю культуру предприя­тия.

При изучении такого фактора, как маркетинг, ос­новное внимание уделяется следующим областям:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Здесь оп­ределяется разница между долей рынка, принадлежа­щей предприятию, и той долей, которую предприятие хочет получить в результате реализации своих планов. Следует учитывать, что для прибыльной деятельности предприятию не обязательно контролировать весь ры­нок. Примером могут служить автомобили типа "джип" и "роллс-ройс", каждый из которых занимает совсем незначительную долю автомобильного рынка, но прино­сит немалую прибыль.

2. Ассортимент предлагаемых изделий. В последнее время практически отсутствуют предприятия, способ­ные долго продержаться на рынке за счет одного изде­лия.

3. Демографическая ситуация на рынке, которая очень важна для планирования, поскольку изменение демог­рафической ситуации может привести либо к сокра­щению, либо к увеличению потребления продукции предприятия.

4. Возможности продвижения на рынок новых то­варов и возможности опережения в этом конкурен­тов.

5. Эффективность предпродажного и послепродаж­ного обслуживания клиентов, которое позволяет сохра­нить лояльность клиентов по отношению к компании.

6. Рекламные возможности предприятия, которые могут оказать неоценимые услуги при продвижении товара на новый рынок либо при выпуске на рынок новых товаров.

Текущее финансовое состояние предприятия необ­ходимо учитывать при любом планировании, посколь­ку отсутствие финансовых резервов способно погу­бить любое начинание.

При анализе производства основное внимание сле­дует уделять:

1) возможности снижения себестоимости продукции;

2) возможности использования в производстве вза­имозаменяемых материалов;

3) степени зависимости предприятия от поставщи­ков (крайне нежелательна ситуация, когда предприятие получает важный для производства материал только от одного поставщика);

4) степени физического и морального износа обо­рудования;

5) степени эффективности системы контроля за качеством поступающих материалов, полуфабрикатов и готовой продукции.

Поскольку любой план будет осуществляться людь­ми, то оценка совокупного потенциала персонала пред­приятия является важнейшим компонентом любого пла­нирования.

Внутренняя культура отражает преобладающие на предприятии нравы и обычаи, морально-психологичес­кий климат. Именно внутренняя культура формирует имидж предприятия как на товарном рынке у постав­щиков и потребителей, так и на рынке трудовых ре­сурсов, привлекая тем самым на предприятие необхо­димых ему сотрудников.

^ Метод ключевых событий. Проект — это комп­лекс взаимосвязанных действий (или операций), кото­рые необходимо выполнить для достижения цели. Руководитель проекта несет ответственность за три ос­новных параметра: сроки выполнения проекта, затраты на выполнение проекта, качество проекта.

Наиболее важным параметром являются сроки вы­полнения проекта, так как нельзя выполнить проект на необходимом качественном уровне и уложиться в за­данную смету расходов, если нарушаются сроки. Поэто­му контроль за соблюдением сроков выполнения про­екта является одной из важнейших задач руководителя. Именно для этого и существуют методы разработки проектов.

Простейшей формой представления проекта явля­ется перечень основных (ключевых) событий, которые должны произойти в определенное время. Само собы­тие не занимает времени, т.е. не является процессом. Например, присутствие на лекции — процесс, а не со­бытие, приход на лекцию к определенному времени — событие.

Можно назвать две важнейшие области, в которых используется метод ключевых событий.

1. Определение общей структуры проекта, когда не­обходимо дать сотрудникам возможность подготовить свои планы, соответствующие ключевым событиям.

2. Определение контрольных сроков выполнения этапов большого проекта, которые должны соблю­дать подразделения и отдельные исполнители час­ти проекта.

^ Метод поэтапного планирования. Метод поэтапно­го планирования очень похож на метод ключевых со­бытий. Существенная разница между ними заключает­ся в том, что график ключевых событий включает ос­новные события независимо от промежутка времени между ними, а поэтапный график — ряд дат через опре­деленный временной интервал. Он показывает, что дол­жно произойти к определенной дате.

Поэтапное планирование удобно использовать в том случае, если требуется представлять отчеты о проде­ланной работе к определенной дате.

^ Диаграмма Г. Гантта. Диаграмма Гантта, или поло­совая диаграмма, названная так в честь предложившего ее Г.Гантта, является одним из широко используемых методов планирования. Суть метода заключается в пред­ставлении видов деятельности полосами на шкале времени. Длина полосы определяется предполагаемой продолжительностью вида деятельности. Если какой-либо вид деятельности может осуществляться диск­ретно, т.е. с перерывами, то полоса диаграммы будет иметь разрывы. Основными преимуществами такой ди­аграммы являются:

1) простота построения;

2) легкость восприятия большинством людей;

3) возможность использования при разработке любых проектов — от стратегических до индивидуаль­ных заданий сотрудникам;

4) диаграмма показывает и последовательность, и продолжительность действий, что позволяет находить всевозможные комбинации их совмещения;

5) за счет использования разных цветов при изоб­ражении полос можно выделять более и менее важ­ные виды работ, а также работы, которые руководитель должен выполнять сам.

^ Метод ПЕРТ. Метод ПЕРТ (project evolution and review technique — проект развития и обозрения тех­ники) по сути является классическим методом сетево­го планирования.

Основными компонентами метода ПЕРТ являют­ся:

1) события, которые определяют существенные мо­менты в ходе реализации проекта, являются началом или окончанием определенной работы и не требуют расхода времени или ресурсов;

2) операции, которые являются реализацией конк­ретной работы, требуют расхода времени и ресур­сов;

3) сеть, которая определяет отношение между со­бытиями и операциями, связывающими эти события.

Основной характеристикой операции в методе ПЕРТ является время, необходимое для ее выполнения. Собы­тие не может произойти, пока не выполнены все пред­варительные операции, а операция не может быть нача­та, пока не произойдут все предшествующие ей собы­тия.

Суть метода заключается в выполнении следующих этапов:

1) оценка группой экспертов продолжительности каждой операции;

2) расчет ожидаемой продолжительности каждой операции;

3) определение наиболее раннего времени наступ­ления каждого события;

4) определение наиболее позднего времени наступ­ления каждого события;

5) вычисление резерва времени для каждого собы­тия;

6) определение критического пути.

^ Метод отдельных приращений. Метод отдельных приращений основан на том, что постоянно меняющая­ся обстановка и недостаток информации делают необ­ходимым периодическую корректировку планов.

Поэто­му:

  • во-первых, первоначально разработанный план в процессе своей реализации должен получать некото­рые малые корректирующие изменения ("отдельные приращения");

  • во-вторых, процесс реализации плана должен быть организован таким образом, чтобы доро­гостоящие и необратимые действия выполнялись как можно позже;

  • в-третьих, необходим периодический об­щий контроль и анализ хода выполнения плана даже в том случае, если у руководителя создается впечатле­ние, что дела идут хорошо.

^ Планирование непредвиденных обстоятельств. В любом плане существуют некоторые мероприятия, реа­лизация которых сопряжена с большими трудностями или может быть нарушена неучтенными обстоятель­ствами. Например, человек знает, что на дорогу до рабо­ты он затрачивает около 30 минут. Однако его намере­ние попасть туда вовремя может стать трудно осуще­ствимым, если по каким-то причинам не работает транс­порт.

Основным методом, позволяющим учитывать возмож­ность случайностей, является гибкость плана, которая может быть достигнута за счет:

1) знания того, где можно быстро получить допол­нительные ресурсы (финансы, материалы, оборудова­ние, персонал);

2) всестороннего информирования сотрудников, уча­ствующих в реализации плана, о возникающих даже незначительных трудностях для того, чтобы они были готовы к проблемам и могли предложить их решение;

3) непланирования большого количества критичес­ких видов деятельности на одно и то же время;

4) планирования запаса времени на основных эта­пах деятельности при отсутствии необходимости об этом информировать всех;

5) использования наиболее свежей информации при составлении планов;

6) сосредоточения внимания на координации дея­тельности и ресурсов при выполнении плана, а не на оптимальности принимаемых решений.

Схожі:

Тема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования iconТема 10. Прогнозирование как функция менеджмента понятие прогнозирования
Понятие прогнозирования. Динамичный и неопреде­ленный характер внешней среды предприятия делает необходимым прогнозирование ее состояния...
Тема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования iconТема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности
Понятие организационной деятельности. Необхо­димость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами
Тема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования iconТема 14. Контроль как функция менеджмента понятие и этапы контроля
Понятие и этапы контроля. Целью контроля, с од­ной стороны, является выявление слабых мест и оши­бок в процессе производства и управления,...
Тема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования iconТема 16. Методы менеджмента понятие методов менеджмента (управления)
Понятие методов менеджмента (управления). Методы управления — это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на...
Тема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования iconТема 21. Организационная культура понятие организационной культуры
Понятие организационной культуры. На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения от­носительного того, как должна быть организована...
Тема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования iconТема Сущность и содержание менеджмента Понятие управления
Понятие управления. В науке управления фундаментальным поня­тием является понятие "управление". Не давая его строгого формального...
Тема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования iconТема Сущность и содержание менеджмента Понятие управления
Понятие управления. В науке управления фундаментальным поня­тием является понятие "управление". Не давая его строгого формального...
Тема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования iconТема Характеристика и типы организаций Понятие организации
Понятие организации. Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятель­ность...
Тема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования iconТема 15. Анализ как функция менеджмента место анализа в управленческом цикле
Анализ состояния и возможностей включает в себя анализ внутренней среды, анализ внешней среды, ана­лиз имеющихся возможностей и возможных...
Тема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования iconКонспект лекций по курсу «Менеджмент» для студентов 3 курса д/о Тема Вводная. Сущность менеджмента. Менеджеры и предприниматели. Определение менеджмента
...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи