Тема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности icon

Тема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности




Скачати 101.91 Kb.
НазваТема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности
Дата20.09.2012
Розмір101.91 Kb.
ТипДокументи

Тема 12. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Понятие организационной деятельности. Необхо­димость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами:

1) для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

2) любая совместная деятельность будет более эф­фективной, если для каждого члена любого коллектива определено, во-первых, что он должен делать; во-вто­рых, за что он несет ответственность; в-третьих, кто контролирует его деятельность.

Ответ на три этих вопроса определяет организаци­онную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют орга­низационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. определе­ние того количества человек, которым эффективно мо­жет управлять руководитель;

2) установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и уста­новление связей между ними.

Процесс организационной деятельности включает этапы, представленные на рис. 12.1


Установление целей предприятия

Выявление видов дельности, необходимых для достижения целей

Наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей

Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка этих подразделений посредством должностных связей и информационных потоков

Формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности

Группировка этих видов деятельности исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов




Рис. 12.1. Этапы организационной деятельности

Принципы организационной деятельности. В ос­нове построения организационных структур лежат два основных принципа.

1. Принцип единства цели, согласно которому орга­низационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.

2. ^ Принцип эффективности, согласно которому орга­низационная структура является эффективной, если способствует достижению людьми целей при минималь­ных нежелательных последствиях или издержках.

При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но и индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации.

С точки зрения сотрудника, структура является эффективной, если она:

  • не допускает информационных потерь и ошибок;

  • приносит удовлетворение от работы;

  • имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности;

  • позволяет участвовать в принятии решений;

  • обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем;

  • гарантирует высокий уровень заработной платы.

При организационной деятельности, как и при любой другой, помимо прямой и видимой эффективно­сти всегда существуют еще и внешние эффекты, учет которых всегда достаточно сложен, а часто и невозмо­жен.

Например, в организации у каждого руководителя подразделений работает машинистка, выполняющая машинописную работу для всего подразделения. Оче­видно, что, во-первых, загрузка машинисток различна; во-вторых, технические средства (пишущие машинки или компьютеры) используются неэффективно; в-тре­тьих, между машинистками возможны конфликты, по­скольку, выполняя различные объемы работ, они полу­чают одинаковую заработную плату.

Для преодоления этого, возможно, покажется целе­сообразным создание в организации единого машино­писного бюро, выполняющего машинописные работы для всех подразделений. Очевидными достоинствами данного организационного преобразования являются:

1) более равномерная загрузка всех машинисток и возможное сокращение некоторых из них;

2) более эффективное использование технических средств и возможное высвобождение некоторых из них;

3) ликвидация причин конфликтов, связанных с неравномерной загрузкой машинисток.

Таким образом, очевидна видимая эффективность та­кого преобразования. Вместе с тем руководители под­разделений лишаются возможности оперативно гото­вить срочные документы. Вследствие этого принимае­мые решения невозможно быстро документально офор­мить, что может привести к ощутимым потерям для организации в целом.

Следовательно, проводя какие-либо организацион­ные преобразования в рамках отдельной функции уп­равления или отдельного подразделения, важно не ог­раничиваться только эффективностью этого мероприя­тия, которую часто легко посчитать, а необходимо иметь в виду то, как эти изменения скажутся на эффективно­сти работы всей организации, что посчитать значитель­но сложнее, а иногда вообще невозможно-

^ Нормы управляемости. Необходимость определе­ния норм управляемости обусловлена тем, что для со­здания современных высококачественных изделий не­обходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовы­вать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уров­ни управления, что порождает следующие проблемы:

1) возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонталь­ных и вертикальных связей и на координацию дея­тельности различных уровней управления;

2) увеличиваются потери и искажения информа­ции при передаче ее с одного уровня на другой;

3) увеличивается время на принятие управленчес­ких решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.

Таким образом, возникает совокупная проблема сто­имости уровня управления, которая неизбежно ставит вопрос о том количестве подчиненных, которым эф­фективно может управлять руководитель.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нор­мах управляемости или диапазоне управления явля­ется следующий : от 4 до 8 на верхнем уровне управ­ления и от 8 до 16 человек — на более низких.

Вместе с тем исследования, проведенные Американ­ской ассоциацией менеджмента в 100 круп­ных компаниях (годовой уровень продаж превышает 1 млрд. долларов), показали, что число руководящих ра­ботников, подчиненных непосредственно президенту компании, колеблется от 1 до 24 (при среднем значе­нии 9).

^ Теория Грайкунаса. Некоторое представление о степени возрастания сложности управленческой дея­тельности в зависимости от количества подчиненных дает теория связей "руководитель — подчиненный", предложенная французским консультантом по управ­лению Грайкунасом.

Согласно этой теории, между руководителем и под­чиненными существуют три вида связей.

1. ^ Прямая единичная связь, т.е. непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненным. Если у руководителя А есть два подчиненных В и С, то у него существуют две прямые единичные связи А - В и А-С.

1. Прямая групповая связь, которая существует между руководителем и любой возможной комбинацией под­чиненных, т.е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми вместе. Если у руководителя А два подчинен­ных В и С, то возможны связи: А - В в присутствии С, А - С в присутствии В, А - В и С одновременно.

3. Перекрестная связь, когда подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя. Если у Л два подчиненных В и С, то возможна одна перекрест­ная связь В - С под контролем А.

Вообще количество связей, которые должен контро­лировать руководитель, определяется по формуле

k = n(2n – 1 + (n – 1)),

где п — количество подчиненных.

Безусловным достоинством теории Грайкунаса яв­ляется то, что она позволяет установить степень услож­нения управленческой деятельности при увеличении числа подчиненных. Основной ее недостаток - отсут­ствие учета интенсивности и продолжительности свя­зей "руководитель - подчиненный".

Следует отметить, что умение сокращать количество и временную нагрузку должностных контактов явля­ется одним из важнейших личностных качеств руково­дителя, которое во многом зависит от его характера и управленческого опыта. Основными факторами, влияя на которые, руководитель могут сократить частоту и продолжительность служебных контактов, являются , следующие.

1. Профессиональная подготовленность подчиненного. Очевидно, что чем она выше, тем меньше времени нуж­но руководителю на служебные контакты с подчинен­ным.

2. Четкое формулирование стоящих перед подчи­ненными задач, поскольку нечетко поставленная зада­ча либо вообще не будет выполнена, либо потребует от руководителя больших временных затрат. Если подчи­ненные должны сами ставить перед собой задачи, то в этом случае сокращение контактов руководителя с ними может происходить за счет выработки и доведения до подчиненных общих принципов деятельности и целей организации.

3. Делегирование полномочий, т.е. подчиненный дол­жен обладать полномочиями, достаточными для приня­тия решений, необходимых для выполнения четко сформулированных задач. Взаимоотношения между четкос­тью формулировки задачи и полномочиями, с одной стороны, и результатом работы, с другой стороны, пред­ставлены в табл. 12.1.

4. Темпы развития организации. Чем быстрее разви­вается организация, тем большая нагрузка по контактам с подчиненными ложится на руководителя.

5. Использование объективных оценок деятельнос­ти подчиненных. Если подчиненные знают, что резуль­таты их работы фиксируются и при их оценке ис­пользуются объективные нормы, то у них нет необхо­димости часто докладывать руководителю о достигну­тых ими результатах.

6. Используемая техника связи, которая дает воз­можность руководителю оперативно взаимодействовать с подчиненными, не вступая в непосредственный кон­такт с ними.

^ Таблица 12.1.

Взаимоотношения между четкостью формулировки задачи, полномочиями и результатом работы

Четкость форму­лировки задачи

Наличие полномочий

Результат работы

отсутствует

отсутствуют

работа остается невыполненной

отсутствует

есть

возможны непоправимые последствия для организации

есть

отсутствуют

большие затраты времени руководителя

есть

есть

успешное выполнение работы


^ Взаимоотношения полномочий. Средством, с помо­щью которого руководитель распределяет задачи меж­ду подчиненными, является делегирование, т.е. делеги­рование — это передача задачи и полномочий, доста­точных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение дан­ной задачи .

Поскольку руководитель не в состоянии сам ре­шать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности явля­ется умение добиваться выполнения определенной работы другими сотрудниками. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя. Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство, во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи, во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.

Важным моментом является то, что ответствен­ность не может делегироваться без полномочий. Ру­ководитель не может перекладывать всю ответствен­ность на подчиненных. Причем лицо, на которое возло­жена ответственность за выполнение какой-либо рабо­ты, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а про­сто несет ответственность за полученный результат.

Например, мастер на производственном участке не выполняет всю работу, необходимую для изготовления какой-либо детали. Однако в случае допущения рабо­чим брака именно мастер будет нести за это ответ­ственность перед начальником цеха. Если же допущен­ный брак окажется существенным, т.е. влияющим на работу предприятия в целом, то перед директором за­вода ответственность будет нести уже начальник цеха. Если в результате этого государственное предприятие не выполнит план, ответственность перед министерством будет нести директор завода. Аналогично на акционер­ном предприятии директор будет нести ответствен­ность перед акционерами, если в результате брака рез­ко снизится размер выплачиваемых дивидендов.

Именно объем ответственности руководителя часто определяет размер его оклада. Однако наряду с ответ­ственностью руководитель должен иметь возможности влиять на поведение людей, от которых зависит полу­чаемый результат, и эти возможности предоставляют­ся руководителю в виде полномочий.

Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем пока должность не занята, говорить о передаче полномочий не имеет смысла.

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим под­чиненным. Именно эти полномочия предоставляют ру­ководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управле­ния. Процесс создания такой иерархии называется ска­лярным процессом, а результат этого процесса называет­ся скалярной цепью.

^ Штабные полномочия можно разделить на рекомен­дательные, полномочия обязательного согласования, функциональные.

Рекомендательные, или консультативные, полно­мочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглаша­ют Соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный, а не обязательный характер. Линейные руководители могут даже не ставить специ­алистов в известность о принятых решениях. Во мно­гих случаях это приводит к конфликтам между линей­ными и штабными работниками.

Во избежание этого работники штабного аппарата могут наделяться полномочиями обязательного согла­сования. В этом случае линейное руководство обязано согласовывать свои действия со штабным аппаратом, который в некоторых случаях наделяется правом вето на принимаемые линейным руководством решения.

Штабные работники, имеющие функциональные пол­номочия. могут не только выступать в роли консуль­тантов, но и выдвигать собственные предложения, ко­торые становятся обязательными для линейных руко­водителей при принятии решений по специальным вопросам. Именно функциональные полномочия штаб­ного аппарата являются наиболее распространенными на промышленных предприятиях.

С понятием полномочий очень тесно связано поня­тие власти. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право на дей­ствия, то власть определяет, что он действительно мо­жет делать. Таким образом, между властью В и полно­мочиями П могут существовать следующие отношения:

в > п , в = п, в <п.

Схожі:

Тема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности iconТема 21. Организационная культура понятие организационной культуры
Понятие организационной культуры. На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения от­носительного того, как должна быть организована...
Тема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности iconТема 10. Прогнозирование как функция менеджмента понятие прогнозирования
Понятие прогнозирования. Динамичный и неопреде­ленный характер внешней среды предприятия делает необходимым прогнозирование ее состояния...
Тема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности iconТема 14. Контроль как функция менеджмента понятие и этапы контроля
Понятие и этапы контроля. Целью контроля, с од­ной стороны, является выявление слабых мест и оши­бок в процессе производства и управления,...
Тема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности iconТема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования
Понятие планирования. Планирование пред­ставляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать и что для этого...
Тема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности iconТема Характеристика и типы организаций Понятие организации
Понятие организации. Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятель­ность...
Тема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности iconКонспект лекций по курсу «Менеджмент» для студентов 3 курса д/о Тема Вводная. Сущность менеджмента. Менеджеры и предприниматели. Определение менеджмента
...
Тема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности iconТема 16. Методы менеджмента понятие методов менеджмента (управления)
Понятие методов менеджмента (управления). Методы управления — это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на...
Тема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности iconТема Организационные отношения в системе менеджмента Понятие организационной структуры
Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. По сути, структура...
Тема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности iconПрограмма курса раздел Основы менеджмента качества. Тема Управление качеством, как специализированный вид управленческой деятельности. Понятие качества и формирование качества
Менеджмент качества в концепции «Управление по целям». Приоритеты в конкуренции товаров на современном рынке. Построение «дерева...
Тема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности iconТема Природа и состав функций менеджмента Понятие и классификация функций управления
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи