Тема 13. Мотивация как функция менеджмента icon

Тема 13. Мотивация как функция менеджмента




Скачати 233.99 Kb.
НазваТема 13. Мотивация как функция менеджмента
Дата20.09.2012
Розмір233.99 Kb.
ТипДокументи

Тема 13. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

В основе мотивационной функции управления лежит доста­точно теорий мотивации.

Теория потребностей А. Маслоу. Потребность — это физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребность невозможно непос­редственно наблюдать или измерять. О ее существова­нии можно только судить по поведению людей, посколь­ку именно потребности побуждают людей к соверше­нию определенных действий.

Первым психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был А. Маслоу, опубликовавший в 1943 г. работу "Теория человеческой мотивации".

А. Маслоу разделил потребности на пять катего­рий:

1) физиологические (потребности в еде, одежде, жилище, необходимые для выживания);

2) безопасности и уверенности в будущем, вклю­чающие потребности в защите от физического и пси­хологического нападения окружающих;

3) социальные, т.е. потребности ощущать себя чле­ном какой-либо общности, иметь социальные контакты, чувствовать привязанность и поддержку;

4) уважения — это потребность в признании лич­ных качеств или достижений;

5) самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в становлении человека как личности.

Согласно теории А. Маслоу, эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (рис. 13.1).

Физиологические потребности и потребности бе­зопасности являются первичными, т.е. врожденными, или потребностями низших уровней.

Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобре­тенными, или потребностями высших уровней.

Согласно теории А. Маслоу, если у человека суще­ствуют две потребности разных уровней, то доминиру­ющей, т.е. определяющей его поведение, является по­требность более низкого уровня.


Само-выражение

Уважение

Физиологические

Безопасности

Социальные

Вторичные

Первичные


Рис. 13.1. Иерархия потребностей согласно теории А. Маслоу

Поскольку с интеллектуальным и духовным разви­тием человека потребности высших уровней постоян­но расширяются, то они никогда не могут быть полнос­тью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

^ Теория потребностей Д. Мак-Клелланда. Иной под­ход к классификации потребностей высших уровней предложил Д. Мак-Клелланд в работе "Два лица влас­ти" в 1970 г.

Мак-Клелланд выделил три вида потребностей выс­ших уровней: власть, успех, причастность.

^ Потребность власти выражается в желании воз­действовать на других людей. Люди, испытывающие такую потребность, чаще проявляют себя как энергич­ные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отста­ивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Любая руководящая должность привлекает лю­дей с потребностью власти, поскольку она дает воз­можность реализовывать и проявлять власть.

^ Потребность успеха удовлетворяется не признани­ем успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения- Люди, испытывающие потребность в ус­пехе, предпочитают иметь дело с проблемами, при раз­решении которых могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат — конкретным и ощутимым.

^ Потребность причастности по своей сути сов­падает с социальной потребностью согласно теорий А. Маслоу.

Теория ERG. Дальнейшее развитие теории потреб­ностей было предложено Ч. Альдерфером в 1972 г. в работе "Существование, причастность и рост: Челове­ческие потребности в организации".

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

1) E (existence) — потребности существования, т.е. потребности, связанные с выживанием и воспроизвод­ством человека;

2) R (relatedness) — потребности причастности, ко­торые могут быть удовлетворены за счет общения с дру­гими людьми, ощущения уважения с их стороны;

3) G (growth) — потребности личностного роста, например потребности в приобретении новых зна­ний, в самоуважении и др.

По сравнению с Маслоу Альдерфер делает мень­ший упор на строгую иерархичность порядка удовлет­ворения потребностей, т.е. потребности разных уров­ней могут в одинаковой степени и одновременно вли­ять на поведение людей. Если потребности высоких уровней по каким-то причинам не могут быть удовлет­ворены, то это может компенсироваться удовлетворени­ем потребностей более низкого уровня. Данное положе­ние очень важно для руководителей, стремящихся сти­мулировать своих сотрудников: если выполняемая ра­бота не позволяет удовлетворить потребности личнос­тного роста, то более важными становятся социальные потребности, если же не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования.

^ Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была предложена им в 1959 г- в работе "Мотивация на работе". Эта теория по своей сути является эмпиричес­кой, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно теории Герцберга, все факторы, влияю­щие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

1) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетво­ренность работой;

2) гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.

К факторам-мотиваторам относятся:

1) возможность достижения и признания успеха;

2) интерес к данному виду деятельности;

3) ответственность;

4) продвижение по службе;

5) возможность профессионального роста.

Значение этих факторов оценивается людьми толь­ко положительно и в наихудшем случае может быть равным нулю.

К гигиеническим факторам относятся:

1) способ управления и политика администрации;

2) условия труда;

3) межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненны­ми;

4) заработок;

5) степень непосредственного контроля за работой;

6) влияние работы на личную жизнь.

Значение этих факторов оценивается людьми толь­ко отрицательно и в наилучшем случае может быть равным нулю.

Можно отметить, что факторы-мотиваторы Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней А. Маслоу, а гигиенические факторы — с по­требностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что, соглас­но теории Маслоу, предоставление работнику возмож­ности удовлетворить свои первичные потребности сти­мулирует его к повышению производительности труда. Согласно теории Герцберга, работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедли­вой.

^ Теория человеческого фактора Д. Мак-Грегора. Теория человеческого фактора, предложенная Д. Мак-Грегором в 1960 г., в работе "Человеческая сторона пред-. приятия", исходит из того, что существуют два типа от­ношений руководителя к подчиненному:

1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией ^ X;

2) тип либерального руководителя, который отно­сится к подчиненному в соответствии с теорией У.

Сущность теории Х может быть выражена в следу­ющих положениях:

1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и по возмож­ности они стараются от нее избавиться;

2) из-за нежелания людей работать их нужно к это­му принуждать, контролировать и держать под угро­зой наказания ~ только так их можно заставить вы­полнять какую-либо работу, направленную на достиже­ние целей организации;

3) люди со средними способностями предпочита­ют, чтобы ими руководили, стремятся избегать ответствен­ности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и более всего им хочется стабильности в работе.

Сущность теории У может быть выражена в следу­ющих положениях:

1) для человека расходовать умственные и физи­ческие усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как отдыхать;

2) контроль со стороны руководства и угроза нака­зания — далеко не единственные средства, позволяю­щие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуковод­ство.

3) люди со средними способностями в соответ­ствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственнос­ти;

4) способность к яркому воображению и творчес­тву в решении организационных проблем — очень рас­пространенная черта у людей;

5) в условиях современной научно-технической ре­волюции интеллектуальный потенциал человека со средними способностями используется далеко не пол­ностью-

Теория человеческого фактора Д. Мак-Грегора ос­нована на использовании метода крайностей, что по­зволяет выделить главное в отношениях "руководи­тель — подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководи­тель имеет дело не с людьми со средними способнос­тями, а с живыми личностями- И чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю.

^ Концепции Э. Шеина. Теория Мак-Грегора полу­чила свое развитие в работах Э. Шеина, важнейшей из которых является "Организационная психология", вышедшая в 1965 г. В ней Шеин сформулировал кон­цепции рационального экономического человека, со­циального человека и сложного человека. Эти кон­цепции не столько помогают решить проблему моти­вации персонала, сколько осознать ее сложность.

Концепция рационального экономического чело­века может быть выражена в следующих положени­ях:

1) люди мотивируются в первую очередь экономи­ческими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;

2) поскольку экономические побуждения находятся под контролем организации, люди пассивны и органи­зация должна ими руководить, их контролировать и стимулировать;

3) поскольку человеческие чувства иррациональ­ны, то необходимо воспрепятствовать их проникно­вению в сферу рационального учета собственных интересов;

4) организация должна создаваться таким образом. чтобы она могла контролировать чувства людей.

Концепция социального человека может быть выра­жена в следующих положениях:

1) люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;

2) в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значи­тельной мере утратила привлекательность, поэтому удов­летворение человек должен искать в социальных взаи­моотношениях на работе;

3) люди более отзывчивы на социальное влияние группы равных им людей, чем на побуждения и меры контроля, исходящие от руководства;

4) люди будут отзывчивы к распоряжениям руко­водителя, если он сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

Концепция сложного человека может быть выраже­на в следующих положениях:

1) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

2) в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;

3) мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;

4) в разное время люди могут неодинаково реаги­ровать на одни и те же методы управления.

^ Теория Z У. Оучи. В 1981 г. теории Х и У были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персо­налу японских менеджеров. Эта теория была предло­жена в работе У. Оучи "Теория Z ".

Сущность этой теории может быть выражена в сле­дующих положениях:

1) руководитель должен заботиться о каждом сотруд­нике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень зара­ботной платы, но и заботиться о качестве их жизни;

2) работник заинтересован в будущем предприятия не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия реше­ний является прямой обязанностью руководителя;

3) свою заинтересованность в сотруднике предприя­тие должно демонстрировать путем пожизненного най­ма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

^ Теория ожиданий В. Врума. Под ожиданием пони­мается оценка человеком вероятности наступления ка­кого-либо события. Теория ожиданий, предложенная В.Врумом в книге "Работа и мотивация" (1964), исходит из двух допущений:

1) любая деятельность человека является целенап­равленной ;

2) достижение цели зависит от вознаграждения, которое позволяет работнику удовлетворить опреде­ленные потребности.

Согласно теории Врума, сила стремления к дости­жению цели зависит:

1) от ценности вознаграждения, т.е. человек должен быть вознагражден тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели напрямую;

2) от степени достижимости цели. На основе предшествующего опыта у человека фор­мируются представления о степени достижимости цели; если ожидания достижения цели высоки, то сила по­будительного мотива возрастает. Этот предшествующий опыт может быть положительным, что усиливает моти­вацию, или отрицательным, что мотивацию ослабляет. Ощущение тщетности попыток достижения цели сни­жает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает испол­нительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижи­мыми настолько, чтобы у работника не возникало со­мнений в получении вознаграждений.

^ Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX в.

Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организаци­ями, т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (зна­ния, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложе­ния называются вкладом. Кроме того, они что-то полу­чают взамен, и это называется отдачей (рис.13.2).


Вклад

Вклад

Отдача

Отдача




Рис. 13.2. Схема отношений

При любых отношениях люди подсознательно ве­дут учет получаемых отдач и собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рис. 13.3.


Вклад > отдача => недооценка

Вклад = отдача => справедливые ОТНОШЕНИЯ

Вклад < отдача => переоценка


Рис.13.3. Соотношения вкладов и отдач

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее вре­мя не определен. Однако на этот счет существуют два мнения. Согласно первому — человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми, и на основании этого делает вы­вод о справедливости собственных отношений. Со­гласно второму мнению, человек делает вывод о спра­ведливости своих существующих на данный момент отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.

В любом случае важно то, что оценка эквивалентно­сти вкладов и отдач делается на основе сравнения. Это сравнение в свою очередь является результатом вос­приятия человеком существующих отношений. Такое восприятие часто не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. По­этому строить свои взаимоотношения с подчиненны­ми необходимо с учетом того, что оценка их справедли­вости основывается на своеобразном восприятии все­го происходящего каждым человеком. Таким образом, управление отношениями — это прежде всего управ­ление восприятием человека.

Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению внутренних переживаний. У большин­ства людей это проявляется в том, что в случае пере­оценки у них возникает чувство вины, а в случае недо­оценки — чувство обиды.

Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает, во-пер­вых, когда человек не сделал что-то из того, что он дол­жен был сделать, во-вторых, когда незаслуженно полу­чил какое-либо вознаграждение, то это можно исполь­зовать в целях организации, например взять за правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги часто воспринимаются как эквивалент затрачен­ных усилий, а вещественный подарок — как символ признания заслуг.

Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями: попытаться умень­шить свой вклад; попытаться увеличить отдачу; пре­кратить взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад в деятельность организации человек может следующим образом:

1) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;

2) увеличивать количество собственных заболева­ний;

3) сокращать объем выполняемых работ и неакку­ратно их выполнять.

Увеличить отдачу от организации можно, во-пер­вых, обращаясь к руководству с просьбами об увеличе­нии заработной платы, о продвижении по службе, предоставлении гарантий будущей занятости; во-вто­рых, с помощью действий, совершая которые работник не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллю­зию восстановления справедливости, что достигается, на­пример, путем присвоения мелких предметов, принад­лежащих фирме.

Все вышеназванное делает создание и поддержа­ние с работниками справедливых отношений одной из важнейших функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать следу­ющие моменты.

Во-первых, именно доверие является основой лю­бых отношений, и именно доверия от других по отно­шению к себе ждут люди, но в то же время сами не спешат доверять другим. Труднее всего завоевать дове­рие во второй раз.

Во-вторых, руководитель должен знать потребнос­ти своих подчиненных и в отношениях с ними руко­водствоваться словами Аристотеля: "Получить то, чего ты не хочешь, — это то же самое, что не получить ничёго , т.е. человек из отношении должен выносить то, что ценит именно он. Поэтому при построении отношений следует руководствоваться правилом: "Делай для дру­гих то, что они хотели бы получить".

В-третьих, необходимо учитывать, что человек при­ходит на предприятие с определенными надеждами. Если они не оправдались, то человек может испыты­вать чувство обиды на организацию и ее руководите­лей.

В-четвертых людям свойственно фиксировать в сво­ей памяти недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Если руководитель, погру­женный в свои мысли, не отвечает на приветствие под­чиненного, то у последнего это остается в памяти, хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководитель действительно был занят, и в душе он может даже сочувствовать руководителю.

^ Понятие функции мотивации. Понятие функ­ции мотивации в современном менеджменте имеет два определения.

Согласно первому определению, стимулирование представляет собой совокупность действий руководи­теля, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым.

Согласно второму — стимулирование представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя, работу.

Реализуется функция стимулирования посредством методов управления, которые можно разделить на ад­министративные, экономические, социально-психологи­ческие.

При реализации функции стимулирования необ­ходимо учитывать, что вся деятельность человека обус­ловлена его потребностями. Люди стремятся чего-либо достичь или избежать и их деятельность всегда направ­лена на достижение своих целей и реализацию своих ин­тересов. Следовательно, руководитель, желающий добить­ся успеха в работе с подчиненными, должен в достаточ­ной степени владеть знаниями о мотивации.

Все теории мотивации, например Д. Мак-Грегора, Э. Шеина, Ф. Герцберга, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, В. Врума и других основываются на побуждении лю­дей к эффективной деятельности в результате приме­нения различных вознаграждений. Причем вознаграж­дение — это не просто деньги или другие блага, а все. что человек считает ценным для себя.

В структуру мотива входят (рис. 13.4):

  • потребность, которую хочет удовлетворить работник;

  • благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;

  • действие, необходимое для получения блага.






Для формирования благ необходимо




Рис. 13.4. Трудовая мотивация


Руководитель может сформулировать мотив труда, если:

1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ соответствующий потребностям его подчиненных;

2) он способен объяснить работнику, какие трудо­вые усилия необходимы для получения этих благ;

3) трудовая деятельность позволяет работнику по­лучить эти блага с меньшими материальными и мо­ральными издержками, чем любые другие виды дея­тельности;

4) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее необходимость в том или ином благе, сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются:

1) по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

2) по тем благам, которые необходимы человеку для удовлетворения своих потребностей;

3) по тем затратам труда, которые работник готов отдать организации за получение ожидаемых благ.

^ Мотивационный процесс. Мотивация, рассматри­ваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий (рис.13.5).

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный, методический характер, так как в реальной жизни нет четкого разграничения стадий и обособленных процессов мотивации.

^ Первая стадия — возникновение потребности. По­требность проявляется в том, что человек начинает ощу­щать нехватку чего-либо. Возникает она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то действия для ее удовлетворения.

^ Вторая стадия — поиск путей удовлетворения по­требностей. Поскольку возникшая потребность создает для человека проблемы, он начинает искать возможно­сти ее удовлетворить и определяет блага, с помощью которых этого можно достичь. В результате возникает необходимость что-то предпринять.



Возникновение потребности

Поиск путей (благ) удовлетворения

Определение направлений действия

Осуществление действий

Получение блага

Удовлетворение потребностей

Нет

Да

Да

Нет




Рис. 23.5. Процесс мотивации


Третья стадия — определение направления действий, совершив которые, человек сможет удовлетворить по­требность. На данной стадии человек осознанно или неосознанно определяет:

1) какие блага могут удовлетворить потребность;

2) что необходимо сделать для получения этих благ;

3) какова вероятность выполнения намеченных дей­ствий (получения желаемых благ);

4) насколько реальные результаты действий могут удовлетворить потребность.

^ Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, осуществляя действия, которые в конечном счете должны предоста­вить ему возможность получения блага, удовлетворяю­щего потребность.

^ Пятая стадия — получение вознаграждения (блага) за осуществленные действия- Именно здесь выясняется то, в какой степени эти действия способствовали дос­тижению желаемого результата.

^ Шестая стадия — удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызывае­мого потребностью, а также от того, вызывает удовлет­ворение потребности ослабление или усиление моти­вации к деятельности, человек либо прекращает дея­тельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять дей­ствия по устранению потребности.

^ Факторы, влияющие на мотивацию. Основными факторами, влияющими на мотивацию персонала, явля­ются зависимость между прилагаемым усилием и каче­ством выполняемой работы; зависимость между каче­ством выполненной работы и получаемым вознаграж­дением или наказанием; удовлетворенность получае­мыми вознаграждениями.

Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой определяет­ся рядом обстоятельств:

1) способностями сотрудника, т.е. руководитель дол­жен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуе­мым качеством. Это в свою очередь является следстви­ем процедур отбора и обучения персонала; выполняемой работы



Способности

Четкость поставленных задач


Усилия

Качество выполнения работы


Ресурсы




Рис. 13.6. Связь между усилиями и качеством

2) четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник дол­жен быть осведомлен о том, что от него требуется (ина­че невозможно требовать от него качественного выпол­нения порученной работы). При этом руководитель дол­жен быть уверен в адекватности собственного пред­ставления о работе и представления о ней подчинен­ного. Одним из способов добиться ясности в этом воп­росе является совместная выработка стоящей перед под­чиненным задачи;

3) наличием необходимых ресурсов — оборудова­ния, материалов, инструментов, времени и др. Если ка­кой-либо из этих элементов отсутствует, человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества рабо­ты зависит от не контролируемых им факторов, и это неизбежно снижает мотивацию.

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием дол­жна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация невозможна. Если на пред­приятии применяется сложная система надбавок к ос­новному окладу в зависимости от результатов трудо­вой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некото­рых случаях имеет смысл даже упростить такую систе­му.

Очевидно, что менеджеры наивысшего уровня управ­ления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. Руково­дитель должен поощрять подчиненных за достигнутые" результаты.

Следует различать внутренние и внешние вознаг­раждения и наказания (табл. 13.1).

^ Таблица 13.1.

Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

Внутренние вознаграждения и наказания

Внешние вознаграждения и наказания

Самоуважение

Зарплата

Чувство достижения

Положение в организации

Чувство познания нового

Дополнительные льготы

Чувство внесенного важного вклада в работу

Положение за пределами организации

Чувство выполнения чего-то нужного

Благоприятные условия работы




Разнообразие работы




Похвала




Продвижение по службе




Свободное время

Усталость

Штрафы




Социальные порицания


Внутренние вознаграждения могут являться непос­редственно результатом трудовой деятельности, т.е. ра­ботник должен испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Иногда для возникновения таких чувств необ­ходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

^ Удовлетворенность получаемыми вознаграждени­ями может определяться, как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем меньше удовлетворен человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рис. 13.7, может быть представлен в следующем виде (рис. 2.14).





Рис. 13.7. Связь мотивационных факторов

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной произ­водительности можно лишь в том случае, если каче­ственное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе говоря, цели организации будут достигнуты, если ее сотруд­ники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

^ Мотивационная структура предприятия. Исследо­вания, проведенные современными российскими уче­ными на промышленных предприятиях, показали, что, люди в своем отношении к работе, собственности и администрации предприятия руководствуются многи­ми мотивами, и по преобладанию некоторых из них можно выделить следующие типы мотивационных групп на предприятии: инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. Про­центное соотношение между ними определяет мотивационную структуру предприятия-

^ Инструментальная мотивационная группа. Работник, относящийся к этой группе, ценит в работе главным образом заработок в форме денег или иных благ: жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и др. Он вы­полняет с большой отдачей любую работу, если его труд справедливо и высоко (в его понимании) оплачи­вается. В процессе приватизации предприятия он ви­дит скорее основание для роста своих доходов, чем воз­можность стать собственником, совладельцем и беспо­коиться за развитие производства (хотя и эти сообра­жения ему не чужды). Ему не особенно важно, кто именно будет владеть предприятием — собственное старое руководство, имеющее контрольный пакет акций, или сторонний предприниматель. Хотя в большей сте­пени он будет поддерживать приход стороннего биз­несмена, поскольку потерять свое рабочее место он не опасается, а сторонний предприниматель может оказаться более предприимчивым и способным обеспечить работ­никам более высокие доходы.

^ Профессиональная мотивационная группа. Ее пред­ставитель видит в работе возможность реализовать свои знания, умения, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для него главное — инте­ресная, содержательная работа, дающая возможность про­явить себя и доказать не только окружающим, но и себе, что он может справиться с трудным заданием, ко­торое не каждому по силам. Работников такого типа отличает высокоразвитое профессиональное достоин­ство. Они обычно активно участвуют в процессе прива­тизации предприятия, считая, что новые условия сдела­ют их работу и жизнь более содержательными и ин­тересными. Выбирая, кому отдать предпочтение — соб­ственной администрации или стороннему предприни­мателю, они ориентируются в основном на профессио­нализм претендентов и голосуют за более обоснован­ную и перспективную, по их мнению, программу.

^ Патриотическая мотивационная группа представ­ляет тип людей, преданных своему делу, коллективу и т.д. Они стараются хорошо работать из высоких мо­ральных, религиозных или идеологических соображе­ний. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных оценках. Его отношение к приватизации скорее отрицательное, но на своем учас­тии в управлении он будет настаивать. Он предпочитает коллективную форму собственности, а в выборе между собственной администрацией или сторонним владельцем становится на сторону своих руководите­лей.

^ Хозяйская мотивационная группа — одна из са­мых значительных и устойчивых. Наряду с инстру­ментальной она более всего соответствует рыночным условиям, а потому в прежние времена была менее дру­гих развита. Работник, относящийся к этой группе, вы­полняет свою работу с максимальной отдачей, не наста­ивая на очень высокой оплате или на том, чтобы она была интересной, если чувствует себя хозяином. Одна­ко им очень трудно управлять — он независим и не только не нуждается в постоянном контроле, но и не терпит его. В процессе приватизации предприятия та­кие работники чрезвычайно активны. Более того, по мере "экономизации" внутрифирменных производствен­ных отношений их активность возрастает, поскольку принципиальную основу хозяйской мотивации состав­ляют свобода деятельности и собственность: хозяин считает, что собственность, которую он приобрел или получил, должен сохранить и приумножить-

^ Люмпенизированная мотивационная группа вклю­чает работников со слабой мотивацией к эффективной работе. У такого работника низкая квалификация и он не стремится ее повышать, безответствен, избегает лю­бой работы, связанной с личной ответственностью, сам не проявляет никакой активности и негативно отно­сится к активности других. Его основное стремление — как можно меньше работать. Поэтому как работник он ценится невысоко, не может обеспечить себя своим тру­дом и смирился с этим, выступает за уравнительность, согласен на низкий заработок (при условии, чтобы дру­гие не получали намного больше), чрезвычайно зави­сим от руководителя и принимает эту зависимость как должное, требуя постоянного проявления заботы о лич­ных потребностях. В рыночной экономике люмпенизированная мотивационная группа — страдающая часть населения: ее положение в обществе, основанном на личных достижениях, будет всегда хуже, чем у тех ра­ботников, которые настроены на личные результаты. Такой работник считает рынок возвратом к эксплуата­ции и сопротивляется любым преобразованиям, тре­бует ограничения любых доходов, выступает за "сильную" власть. При приватизации предприятия он инте­ресуется лишь возможностью получить дополнитель­ный нетрудовой доход, нести же ответственность за распоряжение собственностью не согласен. С предпри­ятия он уходить не хочет, а потому опасается сторонне­го владельца и служит опорой администрации пред­приятия в ее стремлении сконцентрировать конт­рольный пакет акций в своих руках в обмен на обеща­ние не проводить массовых сокращений кадров и осу­ществлять более или менее уравнительную политику в сфере оплаты и доходов, включая сохранение соци­альных благ.

Схожі:

Тема 13. Мотивация как функция менеджмента iconТема 10. Прогнозирование как функция менеджмента понятие прогнозирования
Понятие прогнозирования. Динамичный и неопреде­ленный характер внешней среды предприятия делает необходимым прогнозирование ее состояния...
Тема 13. Мотивация как функция менеджмента iconТема 12. Организация как функция менеджмента понятие организационной деятельности
Понятие организационной деятельности. Необхо­димость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами
Тема 13. Мотивация как функция менеджмента iconТема 15. Анализ как функция менеджмента место анализа в управленческом цикле
Анализ состояния и возможностей включает в себя анализ внутренней среды, анализ внешней среды, ана­лиз имеющихся возможностей и возможных...
Тема 13. Мотивация как функция менеджмента iconКонспект лекций по курсу «Менеджмент» для студентов 3 курса д/о Тема Вводная. Сущность менеджмента. Менеджеры и предприниматели. Определение менеджмента
...
Тема 13. Мотивация как функция менеджмента iconТема 14. Контроль как функция менеджмента понятие и этапы контроля
Понятие и этапы контроля. Целью контроля, с од­ной стороны, является выявление слабых мест и оши­бок в процессе производства и управления,...
Тема 13. Мотивация как функция менеджмента iconТема 11. Планирование как функция менеджмента понятие планирования
Понятие планирования. Планирование пред­ставляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать и что для этого...
Тема 13. Мотивация как функция менеджмента iconТема Предпосылки возникновения и этапы развития теории и практики менеджмента
Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искус­ство и наука управления. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда...
Тема 13. Мотивация как функция менеджмента iconТема Основные научные школы, теории и концепции менеджмента
Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны классической школой
Тема 13. Мотивация как функция менеджмента iconТема 16. Методы менеджмента понятие методов менеджмента (управления)
Понятие методов менеджмента (управления). Методы управления — это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на...
Тема 13. Мотивация как функция менеджмента iconТараскина А. В
Макро- и микроэкономический анализ как функция стратегического управления государством
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи