Тема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления icon

Тема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления




Скачати 231.63 Kb.
НазваТема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления
Дата20.09.2012
Розмір231.63 Kb.
ТипДокументи




Тема 7. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ

Содержание процесса управления. Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны , многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.


















Рис. 7.1. Цикл управления

Место решения в процессе управления. Понятие управленческих решений. Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие ре­шения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Однако для менеджера принятие решений - это постоян­ная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку при­нятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как ме­неджеры выполняют как общие, так и конкретные функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выра­ботка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей.

^ Под управленческим решением понимают выбор аль­тернативы; акт, направленный на разрешение проблем­ной ситуации.

Решения в узком смысле могут быть выделены только как выбор альтернативы, ориентированный на цель, но в широком смысле это понятие включает и подго­товку решения (планирование).

Уже в рамках планирования должен быть принят ряд предварительных решений. В конце процесса планирования (по его завершении) следует принятие решения. Оно завершает процесс формирования мер и соединяется с изложением пакета ме­роприятий (планов) или единичным мероприятием.

При решениях каждый раз идет речь о мысленном процессе переработки инфор­мации для подготовки реального действия. Следующее за решением реальное дело предопределяется использованием фантазии, творчества, интеллекта, осмотри­тельности и самопроизвольности.

Под решением понимают подход к продуманному и рациональному вы­бору при, как минимум, двух альтернативах.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком пони­мании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целе­направленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

^ Виды управленческих решений.

Их можно классифици­ровать по многочисленным признакам.

Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

  • по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

  • надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

  • срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

  • связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

  • частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

  • производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

  • числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

  • ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

  • учету изменения данных (жесткие, гибкие);

  • независимости (автономные, дополняющие друг друга);

  • сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):

  • ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

  • решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

  • инновационные и определяющие решения.

^ Структура и процесс принятия решения. Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 7.2.









Матрица решений

Матрица данных




D1

D2



D1

Альтерна-тивы

А1

К11

К12




К11





А2

К21

К22




К21















Аn

Кn1

Кn2




Кn1


Рис. 7.2. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 7.3. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).






















ЛПР



Рис. 7.3. Слабо структурированное решение


Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 7.1).

^ Таблица 7.1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза

Содержание фазы

1. Сбор информации о возможных проблемах

1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
1.2. Наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы

2.1. Описание проблемной ситуации
2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
2.3. Формулировка проблемы
2.4. Оценка ее важности
2.5. Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей решения проблемы

3.1. Определение целей фирмы
3.2. Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы

4.1. Детальное описание объекта
4.2. Определение области изменения переменных факторов
4.3. Определение требований к решению
4.4. Определение критериев эффективности решения
4.5. Определение ограничений

5. Разработка вариантов решения

5.1. Расчленение задачи на подзадачи
5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
5.3. Построение моделей и проведение расчетов
5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
5.7. Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта

6.1. Анализ эффективности вариантов решения
6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и согласование решения

7.1. Проработка решения с исполнителями
7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами
7.3. Утверждение решения

8. Реализация решения

8.1. Подготовка рабочего плана реализации
8.2. Его реализация
8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения


На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

  • подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

  • процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

  • ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

  • предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

  • нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

  • участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

  • менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

  • априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

  • определение круга лиц, участвующих в решении;

  • участие ЛПР в его исполнении;

  • определение момента решения и его места;

  • определение методики и калькуляции решения;

  • задание целей и их относительной важности;

  • ограничение числа альтернатив;

  • привлечение лиц определенной компетентности;

  • контроль хода решения;

  • предоставление или ограничение информации;

  • ссылки на аналогичные решения;

  • моральное и материальное воздействие;

  • расширение свободы в решениях;

  • возложение ответственности за решения.

Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

  • делегирование полномочий,

  • централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

  • решения по инвестициям,

  • финансовые решения,

  • персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

  • решения по инвестициям в пределах бюджета,

  • решение о персонале.

Высокое делегирование:

  • текущие производственные вопросы,

  • решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

  • величина предприятий,

  • номенклатура продукции,

  • компьютеризация управления,

  • динамика НТП,

  • изменчивость окружающей среды,

  • приемлемость цен спроса,

  • межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.7.2).

^ Таблица 7.2

Последствия делегирования и централизации решений

Результат

Преимущества делегирования Недостатки централизации

Недостатки делегирования
Преимущества централизации

Успех фирмы

Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;
Снижение затрат;
Возможность отсутствия менеджера

Требуется высокая квалификация низших уровней управления;
Добавочные затраты на контроль принимаемых решений

Качество решений

Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях;
Реальность принимаемых решений;
Далекие от реальности решения центра

Недостаточная однородность принимаемых решений;
Однородность централизованного решения;
Проблема квалификации низших уровней управления;
Длительный процесс осуществления решений

Загрузка

менеджмента

Разгрузка верхних уровней;
Ненужность штабов;
Разгрузка путей коммуникации

Загрузка подчиненных уровней;
Увеличение объема решений

Координация

Самоопределение подчиненных уровней управления;
Их собственная ответственность;
Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях

Возможность конфликта с нижними уровнями управления;
Повышение необходимости их контроля

Социально-психологические эффекты

Дополнительные возможности развития низших уровней управления;
Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;
Переживание за успех, удовлетворенность у них

Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности);
Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента;
Меньше возможности для принятия решений у руководства



^ Методы принятия решений. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные (эвристические) методы принятия ре­шений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руко­водителей использует неформальные методы, которые основы­ваются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем пу­тем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) реше­ний, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. ^ Коллективные методы обсуждения и принятия ре­шений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определе­ние круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как пра­вило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и ком­муникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготов­ки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последую­щее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирает­ся группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запре­щается опровергать или критиковать идею, какой бы на пер­вый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записыва­ются, а затем анализируются специалистами.

^ Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предска­зателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая проце­дура анкетирования. После каждого тура данные анкетирова­ния дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур ан­кетирования проводится без аргументации, во втором - отли­чающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение гото­вится проект новшества. Он передается для обсуждения ли­цам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководи­телю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов - выбирается то реше­ние, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невы­годно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объе­диняет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. ^ Количественные методы принятия решений. В их ос­нове лежит научно-практический подход, предполагающий вы­бор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации с использованием математического инструментария.

Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 7.4.

С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.





Наблюденье





Область

ЭМММ










Определение

проблемы
















Конструирование

модели















Решение





^ Обратная связь



Информация




Реализация





Рис. 7.4. Использование ЭМММ при принятии решения


Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение года). Менеджер не прямо применяет полученный результат как решение, но сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении проблемы, конструировании модели и ее решении.

Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной связи с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной проблемы.

Классификация ЭМММ приведена на рис. 7.5.


Линейное математическое программирование

Модели линейного программирования

Графический анализ

Симплекс-метод

Минимизационные модели

Задачи транспортные и о назначениях

Интегральное линейное программирование

Целевое линейное программирование




Вероятностные процедуры

Вероятностные задачи

Анализ решения

Теория игр

Марковский анализ

Теория очередей

Имитационный анализ

Прогнозирование




Управление запасами

Детерминированный подход

Вероятностный подход




Сетевые процедуры

Сетевые модели

Процедуры типа ПЕРТ




Другие линейные и нелинейные процедуры

Динамическое программирование

Нелинейное программирование

Определение точки безубыточности

Рис. 7.5. Классификация ЭМММ

Наиболее популярна техника линейного программирования. К ней проводят задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т. е. программы).

При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного программирования, результаты носят вероятностный характер и должны содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия альтернативных решений.

Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа проблем запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса.

Сетевые модели более диаграммы, чем точные математические соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа.

Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной задачи.

Практическое использование математических процедур принятия решения характеризуется следующими данными. В США по состоянию на 1990 г. в учебных заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота использования процедур характеризуется данными табл. 7.3.

^ Таблица 7.3

Частота использования и относительная важность процедур

Процедура

% пользова-телей

Ранг полезности

Общий ранг

Место по важности

Линейное программирование

83,8

2

2,4

2

Имитационные модели

80,3

1

1,25

1

Сетевые модели

58,1

4

6,9

4

Теория очередей

54,7

7

12,7

5

Дерево решений

54,7

3

5,5

3

Анализ замещений

38,5

5

13,0

6

Интегральное программирование.

38,5

6

15,6

7

Динамическое программирование

32,5

11

38,8

10

Марковские процессы

31,6

10

31,6

9

Нелинейное программирование

30,7

9

29

8

Программированные результаты

20,5

8

39

11

Теория игр

13,7

12

88

12


Итак, мы видим, что в практическом менеджменте наибольшее значение придается:

  • имитационным моделям,

  • линейному программированию,

  • графам (деревьям) решений,

  • сетевым моделям,

  • теории очередей (задачам массового обслуживания),

  • анализу замещения,

  • интегральному программированию.

Частота использования различных методов респондентами отражена в табл. 7.4.

^ Таблица 7.4

Доля респондентов, использующих конкретные методы

Сфера управления

% респондентов

Статистический анализ

98,4

Имитация на компьютерах

87,1

Сетевые методы

74,1

Линейное программирование

74,2

Теория очередей

59,7

Нелинейное программирование

46,8

Динамическое программирование

38,7

Теория игр

30,6


Распределение использования ЭМММ по областям бизнеса характеризуется данными табл. 7.5.

^ Таблица 7.5

Использование ЭМММ в конкретных сферах управления бизнесом

Сфера управления

% респондентов

Планирование проектов

66,2

Бюджеты капвложений

59,6

Планирование продукции

56,4

Анализ запасов

51,6

Бухучет

50,0

Планирование маркетинга

46,8

Контроль качества

41,9

Размещение предприятий

40,3

Эксплуатация

48,7

Управление персоналом

32,3

^ 4. Индивидуальные стили принятия решений. Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокуп­ность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной ис­ходной идеей, возникшей в результате предварительного ана­лиза условий и требований задачи. Уравновешенность прояв­ляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения - характерны для людей, у ко­торых процесс построения гипотез резко преобладает над действи­ями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скач­кообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практичес­кой работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь реше­ния, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения - являются результатом очень неуве­ренного и осторожного поиска. После проявления исходной гипо­тезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритич­ны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, эле­менты построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, преж­де чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа при­суща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувстви­тельны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успе­хи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать оши­бок. Для импульсивных, к примеру, характерна противополож­ная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

^ Риск при принятии решений. Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

  • общий (угрожает предприятию как целому);

  • специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

  • специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

  • специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.7.6).


Улучшение информации

Гибкость


Уменьшение ошибочного поведения

Техническое обеспечение

Оправда-ние риска

Передача риска

Улучшение приобретения информации


Улучшение переработки информации


Улучшение накопления


Улучшение связей

Эластич-ность


Коррек-тировка плана


Альтерна-тивное планиро-вание

Системы обеспечения


Сокращение систем


Указатели ошибок


Быстрое отключение

Ограничение риска (крутизны вреда)


Компенсация риска (выравнивание вреда)


Предвидение риска (самоком-пенсация)

Перекладывание риска


Обеспе-чение

Осознание риска


Персональный отбор сотрудников


Передача знаний









Рис. 7.6. Инструментарий снижения влияния риска


Эластичность

- многофункциональность средств производства и персонала.

^ Стимулирование сотрудников

- связь их интересов с риском.

Системы обеспечения

- охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.

^ Сокращение систем

- дублирование ненадежных элементов.

Указатели ошибок

- тревожная сигнализация перед отказом.

^ Быстрое отключение

- нулевые схемы при критической ситуации.

Ограничение риска

- выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.

Перекладывание риска

- на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство).

Обеспечение

- договор о страховании.

Схожі:

Тема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления iconТема Сущность и содержание менеджмента Понятие управления
Понятие управления. В науке управления фундаментальным поня­тием является понятие "управление". Не давая его строгого формального...
Тема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления iconТема Сущность и содержание менеджмента Понятие управления
Понятие управления. В науке управления фундаментальным поня­тием является понятие "управление". Не давая его строгого формального...
Тема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления iconМ. П. Илюшенко История делопроизводства в дореволюционной России Учебное пособие
Созданные в процессе управления документы нуждаются в организации и обработке для того, чтобы стать информационной базой принятия...
Тема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления icon2 Графический метод решения задач линейного программирования
Графическое решение задач лп дает наглядное представление процесса нахождения оптимального решения, а также анализа полученного решения...
Тема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления icon2 Графический метод решения задач линейного программирования
Графическое решение задач лп дает наглядное представление процесса нахождения оптимального решения, а также анализа полученного решения...
Тема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления icon2 Графический метод решения задач линейного программирования
Графическое решение задач лп дает наглядное представление процесса нахождения оптимального решения, а также анализа полученного решения...
Тема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления iconТрансакционные издержки – элемент управления экономической системы
Такие операционные издержки обмена в экономической литературе понимаются как трансакционные издержки. Они обычно трактуются как издержки...
Тема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления iconДиаграмма Основные причины, способствующие процессу принятия решения об эмиграции

Тема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления iconР. М. Салимов, Е. А. Сикорский, В. И. Бурлаков, А. Н. Голего управление процессами технической эксплуатации авиационной техники
Приведен перечень основных задач, требующих решения в рамках системы управления процессами тэ ат. Определены методы формирования...
Тема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления iconКомпенсаторно-приспособительные процессы. Тема №1 Компенсаторно-приспособительные процессы: гипертрофия, гиперплазия Актуальность темы
Эти процессы сопровождаются повышением или нормализацией уровня жизнедеятельности и обеспечивают приспособление организма к измененным...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи