Тема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності icon

Тема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності




Скачати 107.83 Kb.
НазваТема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності
Дата20.09.2012
Розмір107.83 Kb.
ТипДокументи

Тема 12. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Поняття організаційної діяльності. Необхідність організаційної діяльності зумовлена наступними аспектами:

1) для досягнення своїх цілей люди вимушені об'єднуватися;

2) будь-яка спільна діяльність буде більш ефективною, якщо для кожного члена будь-якого колективу визначено, по-перше, що він повинен робити; по-друге, за що він несе відповідальність; по-третє, хто контролює його діяльність.

Відповідь на три цих питання визначає організаційну роль члена будь-якого колективу. Сукупність і взаємозв'язки організаційних ролей утворять організаційну структуру підприємства.

У організаційній діяльності можна виділити три основних напрями:

1) визначення норм керованості, тобто визначення тієї кількості чоловік, якому ефективно може управляти керівник;

2) встановлення взаємовідносин повноважень і відповідальності, які зв'язують керівників різних рівнів і їх підлеглих;

3) формування організаційної структури підприємства, тобто його розподіл на підрозділи і встановлення зв'язків між ними.

Процес організаційної діяльності включає етапи, представлені на мал. 12.1.


Встановлення цілей підприємства


Виявлення видів діяльності, необхідних для досягнення цілей


Наділення керівників підрозділів повноваженнями, достатніми для досягнення вартих перед ними цілей


Вертикальна і горизонтальна взаємоув’язка цих підрозділів за допомогою посадових зв'язків і інформаційних потоків


Формування структурних підрозділів, визначення їх цілей і закріплення за ними груп видів діяльності


Угрупування цих видів діяльності виходячи з максимально ефективного використання ресурсів, що є





МАЛ. 12.1. Етапи організаційної діяльності

Принципи організаційної діяльності. У основі побудови організаційних структур лежать два основних принципи.

1. Принцип єдності мети, згідно з яким організаційна структура є ефективною, якщо вона сприяє співпраці людей при досягненні цілей організації.

2. ^ Принцип ефективності, згідно з яким організаційна структура є ефективною, якщо сприяє досягненню людьми цілей при мінімальних небажаних наслідках або витратах.

При цьому під витратами розуміються не тільки витрати матеріальних і фінансових ресурсів, але і індивідуальне і групове задоволення або незадоволення співробітників існуючою структурою організації.

З точки зору співробітника, структура є ефективною, якщо вона:

  • не допускає інформаційних втрат і помилок;

  • приносить задоволення від роботи;

  • має чіткі лінії підлеглості і розподіли відповідальності;

  • дозволяє брати участь в прийнятті рішень;

  • забезпечує необхідний соціальний статус і додає упевненість в майбутньому;

  • гарантує високий рівень заробітної плати.

При організаційній діяльності, як і при будь-який інший, крім прямої і видимої ефективності завжди існують ще і зовнішні ефекти, облік яких завжди досить складений, а часто і неможливий.

Наприклад, в організації у кожного керівника підрозділів працює друкарка, що виконує машинописну роботу для всього підрозділу. Очевидно, що, по-перше, завантаження друкарок різне; по-друге, технічні засоби (пишучі машинки або комп'ютери) використовуються неефективно; по-третє, між друкарками можливі конфлікти, оскільки, виконуючи різні об'єми робіт, вони отримують однакову заробітну плату.

Для подолання цього, можливо, покажеться доцільним створення в організації єдиного машинописного бюро, що виконує машинописні роботи для всіх підрозділів. Очевидними перевагами даного організаційного перетворення є:

1) більш рівномірне завантаження всіх друкарок і можливе скорочення деяких з них;

2) більш ефективне використання технічних засобів і можливе вивільнення деяких з них;

3) ліквідація причин конфліктів, пов'язаних з нерівномірним завантаженням друкарок.

Таким чином, очевидна видима ефективність такого перетворення. Разом з тим керівники підрозділів позбавляються можливості оперативно готувати термінові документи. Внаслідок цього рішення, що приймаються неможливо швидко документально оформити, що може привести до відчутних втрат для організації загалом.

Отже, проводячи які-небудь організаційні перетворення в рамках окремої функції управління або окремого підрозділу, важливо не обмежуватися тільки ефективністю цього заходу, яку часто легко підрахувати, а необхідно мати на увазі те, як ці зміни позначаться на ефективності роботи всієї організації, що підрахувати значно складніше, а іноді взагалі неможливо.

^ Норми керованості. Необхідність визначення норм керованості зумовлена тим, що для створення сучасних високоякісних виробів необхідна праця великої кількості людей і одна людина виявляється не в змозі планувати, організовувати і контролювати їх діяльність. Тому керівник вимушений формувати ієрархічні рівні управління, що породжує наступні проблеми:

1) виникає необхідність збільшення витрат на управління, які йдуть на встановлення горизонтальних і вертикальних зв'язків і на координацію діяльності різних рівнів управління;

2) збільшуються втрати і спотворення інформації при передачі її з одного рівня на інший;

3) збільшується час на прийняття управлінських рішень, організацію їх виконання і контроль за виконанням.

Таким чином, виникає сукупна проблема вартості рівня управління, яка неминуче ставить питання про ту кількість підлеглих, яким ефективно може управляти керівник.

Найбільш традиційною відповіддю на питання про норми керованості або діапазон управління є наступний: від 4 до 8 на верхньому рівні управління і від 8 до 16 чоловік на більш низьких.

Разом з тим дослідження, проведені Американською асоціацією менеджменту у 100 великих компаніях (річний рівень продажу перевищує 1 млрд. доларів), показали, що число керівних працівників, підлеглих безпосередньо президенту компанії, коливається від 1 до 24 (при середньому значенні 9).

^ Теорія Грайкунаса. Деяке уявлення про міру зростання складності управлінської діяльності в залежності від кількості підлеглих дає теорія зв'язків "керівник підлеглий", запропонована французьким консультантом по управлінню Грайкунасом.

Згідно з цією теорією, між керівником і підлеглими існують три вигляду зв'язків.

1. ^ Прямий одиничний зв'язок, тобто безпосередній зв'язок керівника з кожним з його підлеглим. Якщо у керівника А є два підлеглих В і С, то у нього існують дві прямі одиничні зв'язки А - В і А - С.

1. Прямий груповий зв'язок, який існує між керівником і будь-якою можливою комбінацією підлеглих, тобто керівник може працювати з одним підлеглим в присутності іншого (або інших) або з всіма разом. Якщо у керівника А два підлеглих В і С, то можливі зв'язки: А - В в присутності С, А - С в присутності В, А - В і С одночасно.

3. Перехресний зв'язок, коли підлеглі працюють один з одним під контролем керівника. Якщо у А два підлеглих В і С, то можливий один перехресний зв'язок В - С під контролем А.

Взагалі кількість зв'язків, які повинен контролювати керівник, визначається по формулі

k = n(2n – 1 + (n – 1)),

де п кількість підлеглих.

Безумовною перевагою теорії Грайкунаса є те, що вона дозволяє встановити міру ускладнення управлінської діяльності при збільшенні числа підлеглих. Основний її недолік відсутність обліку інтенсивності і тривалість зв'язків "керівник - підлеглий".

Потрібно зазначити, що уміння скорочувати кількість і тимчасове навантаження посадових контактів є одним з найважливіших особистісних якостей керівника, яке багато в чому залежить від його характеру і управлінського досвіду. Основними чинниками, впливаючи на які, керівники можуть скоротити частоту і тривалість службових контактів, є, наступні:

1. Професійна підготовленість підлеглого. Очевидно, що чим вона вище, тим менше часу треба керівнику на службові контакти з підлеглим.

2. Чітке формулювання поставлених перед підлеглими задач, оскільки нечітко поставлена задача або взагалі не буде виконана, або зажадає від керівника великих тимчасових витрат. Якщо підлеглі повинні самі ставити перед собою задачі, то в цьому випадку скорочення контактів керівника з ними може відбуватися за рахунок вироблення і доведення до підлеглих загальних принципів діяльності і цілей організації.

3. Делегування повноважень, тобто підлеглий повинен володіти повноваженнями, достатніми для прийняття рішень, необхідних для виконання чітко сформульованих задач. Взаємовідносини між чіткістю формулювання задачі і повноваженнями, з одного боку, і результатом роботи, з іншого боку, представлені в табл. 12.1.

4. Темпи розвитку організації. Чим швидше розвивається організація, тим більше навантаження по контактах з підлеглими лягає на керівника.

5. Використання об'єктивних оцінок діяльності підлеглих. Якщо підлеглі знають, що результати їх роботи фіксуються і при їх оцінці використовуються об'єктивні норми, то у них немає необхідності часто доповідати керівнику про досягнуті ними результати.

6. Техніка зв'язку, що використовується, дає можливість керівнику оперативно взаємодіяти з підлеглими, не вступаючи в безпосередній контакт з ними.

^ Таблиця 12.1.

Взаємовідносини між чіткістю формулювання задачі, повноваженнями і результатом роботи

Чіткість формулювання задачі

Наявність повноважень

Результат роботи

відсутній

відсутні

робота залишається невиконаною

відсутній

є

можливі непоправні наслідки для організації

є

відсутні

великі витрати часу керівника

є

є

успішне виконання роботи


^ Взаємовідносини повноважень. Засобом, за допомогою якого керівник розподіляє задачі між підлеглими, є делегування, тобто делегування це передача задачі і повноважень, достатньої для її рішення, посадовій особі, яка приймає на себе відповідальність за рішення даної задачі.

Оскільки керівник не в змозі сам вирішувати всі задачі, направлені на досягнення цілей організації, то можна стверджувати, що одним з найважливіших аспектів управлінської діяльності є уміння домагатися виконання певної роботи іншими співробітниками. Саме з цієї причини делегування являє собою акт, що перетворює людину в керівника. Делегування тісно пов'язане з відповідальністю, яка являє собою зобов'язання, по-перше, виконувати стоячі перед посадовою особою задачі, по-друге, відповідати за отриманий результат перед тим, хто делегував відповідні повноваження.

Важливим моментом є те, що відповідальність не може делегуватися без повноважень. Керівник не може перекладати всю відповідальність на підлеглих. Причому особа, на яку покладена відповідальність за виконання якої-небудь роботи, не зобов'язана всю її виконувати самостійно, а просто несе відповідальність за отриманий результат.

Наприклад, майстер на виробничій дільниці не виконує всю роботу, необхідну для виготовлення якої-небудь деталі. Однак у разі допущення робітником браку саме майстер буде нести за це відповідальність перед начальником цеху. Якщо ж допущений брак виявиться істотним, тобто впливає на роботу підприємства загалом, то перед директором заводу відповідальність буде нести вже начальник цеху. Якщо внаслідок цього державне підприємство не виконає план, відповідальність перед міністерством буде нести директор заводу. Аналогічно на акціонерному підприємстві директор буде нести відповідальність перед акціонерами, якщо внаслідок браку різко знизиться розмір дивідендів, що виплачуються.

Саме об'єм відповідальності керівника часто визначає розмір його окладу. Однак нарівні з відповідальністю керівник повинен мати можливості впливати на поведінку людей, від яких залежить результат, що отримується, і ці можливості надаються керівнику у вигляді повноважень.

Повноваження делегуються посаді, а не людині, її що займає. Разом з тим поки посада не зайнята, говорити про передачу повноважень не має значення.

Всі існуючі повноваження можна розділити на лінійні і штабні (або апаратні).

Лінійні повноваження безпосередньо передаються від начальника до підлеглого і далі іншим підлеглим. Саме ці повноваження надають керівнику законне право управляти підлеглими, і їх делегування створює ієрархію рівнів управління. Процес створення такої ієрархії називається скалярним процесом, а результат цього процесу називається скалярним ланцюгом.

^ Штабні повноваження можна розділити на рекомендаційні, повноваження обов'язкового узгодження, функціональні.

Рекомендаційні, або консультативні, повноваження виникають тоді, коли лінійні керівники стикаються з якими-небудь проблемами і запрошують Відповідних фахівців на тимчасовій або постійній основі. При цьому ради фахівців носять тільки рекомендаційний, а не обов'язковий характер. Лінійні керівники можуть навіть не повідомляти фахівців про прийняті рішення. У багатьох випадках це приводить до конфліктів між лінійними і штабними працівниками.

Щоб уникнути цього працівники штабного апарату можуть наділятися повноваженнями обов'язкового узгодження. У цьому випадку лінійне керівництво зобов'язано погоджувати свої дії з штабним апаратом, який в деяких випадках наділяється правом вето на рішення, що приймаються лінійним керівництвом.

Штабні працівники, що мають функціональні повноваження. можуть не тільки виступати в ролі консультантів, але і висувати власні пропозиції, які стають обов'язковими для лінійних керівників при прийнятті рішень з спеціальних питань. Саме функціональні повноваження штабного апарату є найбільш поширеними на промислових підприємствах.

З поняттям повноважень дуже тісно пов'язане поняття влади. Якщо повноваження визначають, що особа, що займає яку-небудь посаду, має право на дії, то влада визначає, що вона дійсно може робити. Таким чином, між владою В і повноваженнями П можуть існувати наступні відносини:

в > п, в = п, в <п.

Схожі:

Тема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності iconТема 21. Організаційна культура поняття організаційної культури
Поняття організаційної культури. На будь-якому підприємстві існує переконання, що склалося відносного того, як повинна бути організована...
Тема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності iconТема 10. Прогнозування як функція менеджменту поняття прогнозування
Поняття прогнозування. Динамічний І невизначений характер зовнішнього середовища підприємства робить необхідним прогнозування її...
Тема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності iconІіі. План лекцій Тема Поняття організації
Організація, як відкрита система. Вимоги до організації. Закони організації, організаційні процеси. Цілі організації, типи цілей....
Тема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності iconТема характеристика І типи організацій поняття організації
Поняття організації. Для ефективного функціонування менеджменту повинна бути створена організація, в якій здійснюється діяльність...
Тема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності iconТема 14. Контроль як функція менеджменту поняття І етапи контролю
Поняття І етапи контролю. Метою контролю, з одного боку, є виявлення слабких місць І помилок в процесі виробництва І управління,...
Тема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності iconТема 11. Планування як функція менеджменту поняття планування
Поняття планування. Планування являє собою завчасне прийняття рішень про те, що потрібно робити І що для цього необхідно, коли робити,...
Тема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності iconРозділ I. Основи менеджменту тема Поняття менеджменту як діяльності та науки
Економічна система, що базується на ринкових відносинах, висуває високі вимоги до кваліфікації і компетентності фахівця, який спеціалізується...
Тема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності iconТема: степенева функція
Мета уроку: Розширення поняття степеня; формування поняття степеня з раціональним показником та його властивостей
Тема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності iconТема: степенева функція
Мета уроку: Розширення поняття степеня; формування поняття степеня з раціональним показником та його властивостей
Тема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності iconТема: степенева функція
Мета уроку: Розширення поняття степеня; формування поняття степеня з раціональним показником та його властивостей
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи