Тема 13. Мотивація як функція менеджменту icon

Тема 13. Мотивація як функція менеджменту




Скачати 226.78 Kb.
НазваТема 13. Мотивація як функція менеджменту
Дата20.09.2012
Розмір226.78 Kb.
ТипДокументи

Тема 13. МОТИВАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

У основі мотиваційної функції управління лежить багато теорій мотивації.

Теорія потреб А. Маслоу. Потреба - це фізіологічне або психологічне відчуття нестачі чого-небудь. Потребу неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про її існування можна тільки судити по поведінці людей, оскільки саме потреби спонукають людей до здійснення певних дій.

Першим психологом, який звернув увагу керівників на вплив потреб на мотивацію персоналу, був А. Маслоу, що опублікував в 1943 р. роботу "Теорія людської мотивації".

А. Маслоу розділив потреби на п'ять категорій:

1) фізіологічні (потреби в їжі, одягу, житлі, необхідні для виживання);

2) безпека і впевненість в майбутньому, а також потреби в захисті від фізичного і психологічного нападу навколишніх;

3) соціальні, тобто потреби відчувати себе членом якої-небудь спільності, мати соціальні контакти, відчувати прихильність і підтримку;

4) поваги це потреба у визнанні особистих якостей або досягнень;

5) самовираження, тобто потреба в реалізації своїх потенційних можливостей, в становленні людини як особистості.

Згідно з теорією А. Маслоу, ці потреби можна розташувати у вигляді ієрархічної структури (мал. 13.1).

Фізіологічні потреби і потреби безпеки є первинними, тобто природженими, або потребами нижчих рівнів.

Соціальні потреби, потреби в повазі і самовираження є вторинними, тобто придбаними, або потребами вищих рівнів.

Згідно з теорією А. Маслоу, якщо у людини існують дві потреби різних рівнів, то домінуючої, тобто що визначає його поведінку, є потреба більш низького рівня.


Само-вираження

Поваги

Фізіологічні

Безпеки

Соціальні

Вторинні

Первинні



МАЛ. 13.1. Ієрархія потреб згідно з теорією А. Маслоу

Оскільки з інтелектуальним і духовним розвитком людини потреби вищих рівнів постійно розширяються, то вони ніколи не можуть бути повністю задоволені, і тому мотивація поведінки через потреби нескінченна.

^ Теорія потреб Д. Мак-Клелланда. Інакший підхід до класифікації потреб вищих рівнів запропонував Д. Мак-Клелланд в роботі "Два обличчя влади" в 1970 р.

Мак-Клелланд виділив три види потреб вищих рівнів: влада, успіх, причетність.

^ Потреба влади виражається в бажанні впливати на інших людей. Люди, що відчувають таку потребу, частіше проявляють себе як енергійні люди, що не бояться конфронтації, прагнучи відстоювати власну точку зору. Вони хороші оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Будь-яка керівна посада залучає людей з потребою влади, оскільки вона дає можливість реалізовувати і виявляти владу.

^ Потреба успіху задовольняється не визнанням успіху, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди, що відчувають потребу в успіху, вважають за краще мати справу з проблемами, при вирішенні яких можуть взяти відповідальність на себе, але ці проблеми повинні бути реально вирішуванні, а заохочення за досягнутий результат конкретним і відчутним.

^ Потреба причетності по своїй суті співпадає з соціальною потребою згідно з теоріями А. Маслоу.

Теорія ERG. Подальший розвиток теорії потреб був запропонований Ч. Альдерфером в 1972 р. в роботі "Існування, причетність і зростання: Людські потреби в організації".

Альдерфер виділив три рівні потреб:

1) Е (existence) потреби існування, тобто потреби, пов'язані з виживанням і відтворюванням людини;

2) R (relatedness) потреби причетності, які можуть бути задоволені за рахунок спілкування з іншими людьми, відчуття поваги з їх сторони;

3) G (growth) потреби зростання особистості, наприклад потреби в придбанні нових знань, в самоповазі і інші.

У порівнянні з Маслоу Альдерфер робить менший упор на сувору ієрархічність порядку задоволення потреб, тобто потреби різних рівнів можуть в однаковій мірі і одночасно впливати на поведінку людей. Якщо потреби високих рівнів по якихось причинах не можуть бути задоволені, то це може компенсуватися задоволенням потреб більш низького рівня. Дане становище дуже важливе для керівників, прагнучих стимулювати своїх співробітників: якщо робота, що виконується не дозволяє задовольнити потреби зростання особистості, то більш важливими стають соціальні потреби, якщо ж не можуть реалізуватися і вони, то посилюються потреби існування.

^ Двофакторна теорія мотивації Ф. Герцберга була запропонована ним в 1959 р. в роботі "Мотивація на роботі". Ця теорія по своїй суті є емпіричною, тобто результатом обробки великої кількості експериментальних даних.

Згідно з теорією Герцберга, всі чинники, що впливають на задоволення людини роботою, можуть бути розділені на дві групи:

1) чинники-мотиватори, що визначають задоволення роботою;

2) гігієнічні чинники, або чинники контексту, що визначають незадоволення людини своєю роботою.

До чинників-мотиваторів відносяться:

1) можливість досягнення і визнання успіху;

2) інтерес до даного виду діяльності;

3) відповідальність;

4) просування по службі;

5) можливість професійного зростання.

Значення цих чинників оцінюється людьми тільки позитивно і в найгіршому випадку може бути рівним нулю.

До гігієнічних чинників відносяться:

1) спосіб управління і політика адміністрації;

2) умови праці;

3) міжособисті стосунки на робочому місці, тобто відносини з начальником, колегами і підлеглими;

4) заробіток;

5) ступінь безпосереднього контролю за роботою;

6) вплив роботи на особисте життя.

Значення цих чинників оцінюється людьми тільки негативно і в найкращому випадку може бути рівним нулю.

Можна зазначити, що чинники-мотиватори Герцберга по суті своїй співпадають з потребами високих рівнів А. Маслоу, а гігієнічні чинники з потребами низьких рівнів. Істотна різниця між цими теоріями полягає в тому, що, згідно з теорією Маслоу, надання працівнику можливості задовольнити свої первинні потреби стимулює його до підвищення продуктивності праці. Згідно з теорією Герцберга, працівник взагалі починає звертати увагу на гігієнічні чинники тільки в тому випадку, якщо вважає їх реалізацію несправедливою.

^ Теорія людського чинника Д. Мак-Грегора. Теорія людського чинника, запропонована Д. Мак-Грегором в 1960 р., в роботі "Людська сторона підприємства", виходить з того, що існують два типи стосунків між керівником і підлеглим:

1) тип владного керівника, який має стосунки з підлеглим відповідно до теорії ^ X;

2) тип ліберального керівника, який має стосунки з підлеглим відповідно до теорії У.

Суть теорії Х може бути виражена в наступному:

1) середнім за здібностями людям властиво природжене почуття неприязні до роботи і по можливості вони стараються від неї позбутися;

2) через небажання людей працювати їх треба до цього примушувати, контролювати і тримати під загрозою покарання - тільки так їх можна примусити виконувати яку-небудь роботу, направлену на досягнення цілей організації;

3) люди з середніми здібностями бажають, щоб ними керували, прагнуть уникати відповідальності, у них порівняно слабо розвинене честолюбство і більш усього вони бажають стабільності в роботі.

^ Суть теорії У може бути виражена в наступному:

1) для людини витратити розумові і фізичні зусилля при виконанні якої-небудь роботи так само природно, як відпочивати;

2) контроль з боку керівництва і загроза покарання далеко не єдині засоби, що дозволяють добитися від людей бажаних результатів; якщо люди усвідомлюють необхідність досягнення якої-небудь мети, то вони виявлять і самоконтроль і самокерівництво.

3) люди з середніми здібностями у відповідних умовах звикають не тільки брати на себе відповідальність, але і прагнуть до цієї відповідальності;

4) здібність до яскравої уяви і творчості в розв'язанні організаційних проблем дуже поширена риса у людей;

5) в умовах сучасної науково-технічної революції інтелектуальний потенціал людини з середніми здібностями використовується далеко не повністю.

Теорія людського фактора Д. Мак-Грегора заснована на використанні методу крайнощів, що дозволяє виділити головне у відносинах "керівник підлеглий", визначає межі деякого простору, на якому відбувається реальне життя. При її застосуванні потрібно враховувати, що керівник має справу не з людьми з середніми здібностями, а з живими особистостями. І чим вище рівень відповідальності і творчий потенціал працівника, тим вище його вимоги до керівника.

^ Концепції Е. Шеіна. Теорія Грегора отримала свій розвиток в роботах Е. Шеіна, найважливішою з яких є "Організаційна психологія", що вийшла в 1965 р. У ній Шеін сформулював концепції раціональної економічної людини, соціальної людини і складної людини. Ці концепції не стільки допомагають вирішити проблему мотивації персоналу, скільки усвідомити її складність.

Концепція раціональної економічної людини може бути виражена в наступних положеннях:

1) люди мотивуються насамперед економічними спонуканнями, вони будуть робити те, що дасть їм найбільшу економічну вигоду;

2) оскільки економічні спонукання знаходяться під контролем організації, люди пасивні і організація повинна ними керувати, їх контролювати і стимулювати;

3) оскільки людські почуття ірраціональні, то необхідно перешкодити їх проникненню в сферу раціонального обліку власних інтересів;

4) організація повинна створюватися таким чином, щоб вона могла контролювати почуття людей.

Концепція соціальної людини може бути виражена в наступних положеннях:

1) люди в основному мотивуються соціальними потребами і відчувають свою індивідуальність тільки через свої відносини з іншими людьми;

2) внаслідок науково-технічної революції і раціоналізації процесів праці сама робота в значній мірі втратила привабливість, тому задоволення людина повинна шукати в соціальних взаємовідносинах на роботі;

3) люди більш чуйні до соціального впливу групи рівних з ним людей, чим на спонукання і заходи контролю, що від керівництва;

4) люди будуть чуйні до розпоряджень керівника, якщо він зможе задовольнити їх соціальні потреби і їх бажання бути зрозумілими.

Концепція складної людини може бути виражена так:

1) люди не тільки складні, але і вкрай мінливі;

2) в процесі своєї трудової діяльності люди здатні набувати нові стимули, що мотивують їх поведінку;

3) мотиви поведінки людей в різних організаціях можуть бути різними;

4) в різний час люди можуть неоднаково реагувати на одні і ті ж методи керування.

Теорія Z У.Оучи. У 1981 р. теорії Х і У були доповнені теорією Z, що відображає відношення до персоналу японських менеджерів. Ця теорія була запропонована в роботі У.Оучи "Теорія Z".

Суть цієї теорії може бути виражена в наступних положеннях:

1) керівник повинен піклуватися про кожного співробітника як про людину загалом, тобто він повинен не тільки забезпечувати співробітникам необхідний рівень заробітної плати, але і піклуватися про якість їх життя;

2) працівник зацікавлений в майбутньому підприємства не менше, ніж керівник, і тому залучення співробітників до групового процесу прийняття рішень є прямим обов'язком керівника;

3) свою зацікавленість в співробітникові підприємство повинно демонструвати шляхом довічного найму і надання працівнику можливості знайти найбільш відповідний йому вид діяльності за рахунок ротації кадрів.

^ Теорія очікувань В. Врума. Під очікуванням розуміється оцінка людиною імовірності настання якої-небудь події. Теорія очікувань, запропонована В.Врумом в книзі "Робота і мотивація" (1964), виходить з двох допущень:

1) будь-яка діяльність людини є цілеспрямованою;

2) досягнення мети залежить від винагороди, яка дозволяє працівнику задовольнити певні потреби.

Згідно з теорією Врума, сила прагнення до досягнення мети залежить:

1) від цінності винагороди, тобто людина повинна бути винагороджена тим, що вона цінить, і винагорода повинна бути пов'язана з досягненням мети напряму;

2) від міри досяжності мети. На основі попереднього досвіду у людини формується уявлення про міру досяжності мети; якщо очікування досягнення мети високі, то сила спонукального мотиву зростає. Цей попередній досвід може бути позитивним, що посилює мотивацію, або негативним, що мотивацію послаблює. Відчуття марності спроб досягнення мети знижує мотивацію, а низька мотивація зменшує виконавчий внесок працівника в досягнення мети, що веде до накопичення негативного досвіду і т.д. по колу; результатом цього є людина-невдаха. Тому цілі повинні бути реальними і досяжними настільки, щоб у працівника не виникало сумнівів в отриманні винагород.

^ Теорія справедливості була сформульована і прийнята фахівцями з управління в 70-х роках XX в.

Ця теорія виходить з того, що для досягнення своїх цілей люди вимушені вступати у різні відносини як з іншими людьми, так і з організаціями, тобто можна говорити про суб'єктів відносин. При цьому суб'єкти у відносини щось вкладають (знання, емоції, почуття, гроші, час і т.д.), і ці вклади називаються внеском. Крім того, вони щось отримують замість, і це називається віддачею (мал. 13.2).


Вклад

Вклад

Віддача


Віддача




МАЛ. 13.2. Схема відносин

При будь-яких відносинах люди підсвідомо ведуть облік віддачі, що отримується і власних внесків. Результати цього обліку подані на мал. 13.3.

^ ВНЕСОК > ВІДДАЧА => НЕДООЦІНКА

ВНЕСОК = ВІДДАЧА => СПРАВЕДЛИВІ ВІДНОСИНИ

ВНЕСОК < ВІДДАЧА => ПЕРЕОЦІНКА


МАЛ. 13.3. Співвідношення внесків і віддачі

Механізм обліку внесків і віддачі в цей час не визначений. Однак на цей рахунок існують дві думки. Згідно з першою людина порівнює свої відносини з відносинами, існуючими між іншими людьми, і на основі цього робить висновок про справедливість власних відносин. Згідно з другою думкою, людина робить висновок про справедливість своїх існуючих на даний момент відносин, порівнюючи їх з тими, суб'єктом яких він був раніше.

У будь-якому випадку важливе те, що оцінка еквівалентності внесків і віддачі робиться на основі порівняння. Це порівняння в свою чергу є результатом сприйняття людиною існуючих відносин. Таке сприйняття часто не відповідає ні реаліям життя, ні сприйняттю цих відносин іншою людиною. Тому будувати свої взаємовідносини з підлеглими необхідно з урахуванням того, що оцінка їх справедливості засновується на своєрідному сприйнятті всього, що відбувається з кожною людиною. Таким чином, управління відносинами це передусім управління сприйняттям людини.

Нееквівалентність внеску і віддачі приводить до виникнення внутрішніх переживань. У більшості людей це виявляється в тому, що у разі переоцінки у них виникає почуття провини, а у разі недооцінки почуття образи.

Людина, що переживає почуття провини, як правило, або намагається збільшити свій внесок, або припиняє відносини. Оскільки почуття провини виникає, по-перше, коли людина не зробила щось з того, що вона повинна була зробити, по-друге, коли незаслужено отримала яку-небудь винагороду, то це можна використати з метою організації, наприклад взяти за правило робити подарунки новим співробітникам. Причому подарунок повинен бути речовим, а не грошовим, оскільки гроші часто сприймаються як еквівалент затрачених зусиль, а речовий подарунок як символ визнання заслуг.

Поведінка людини, що переживає почуття образи, полягає в спробах відновити справедливість. Зробити це можна трьома шляхами: спробувати зменшити свій внесок; спробувати збільшити віддачу; припинити взаємовідносини.

Зменшити свій внесок в діяльність організації людина може таким чином:

1) запізнюватися на роботу і збільшувати обідню перерву;

2) збільшувати кількість власних захворювань;

3) скорочувати об'єм робіт, що виконуються і неакуратно їх виконувати.

Збільшити віддачу від організації можна, по-перше, звертаючись до керівництва з проханнями про збільшення заробітної плати, про просування по службі, надання гарантій майбутньої зайнятості; по-друге, за допомогою дій, здійснюючи які працівник не збільшує віддачу, а лише створює для себе ілюзію відновлення справедливості, що досягається, наприклад, шляхом привласнення дрібних предметів, що належать фірмі.

Все вищеназване робить створення і підтримку з працівниками справедливих відносин однією з найважливіших функцій керівника. При реалізації цієї функції керівник повинен враховувати наступні моменти.

По-перше, саме довір'я є основою будь-яких відносин, і саме довір'я від інших по відношенню до себе чекають люди, але в той же час самі не поспішають довіряти іншим. Важче усього завоювати довір'я у другий раз.

По-друге, керівник повинен знати потреби своїх підлеглих і у відносинах з ними керуватися словами Арістотеля: "Отримати те, чого ти не хочеш, це те ж саме, що не отримати нічого, тобто людина з відношень повинна винести те, що цінить саме вона. Тому при побудові відносин потрібно керуватися правилом: "Роби для інших те, що вони хотіли б отримати".

По-третє, необхідно враховувати, що людина приходить на підприємство з певними надіями. Якщо вони не виправдалися, то людина може переживати почуття образи на організацію і її керівників.

По-четверте людям властиво фіксувати в своїй пам'яті недоліки інших. Причому відбувається це незалежно від їх свідомості. Якщо керівник, заглиблений в свої думки, не відповідає на привітання підлеглого, то у останнього це залишається в пам'яті, хоч при цьому підлеглий цілком може усвідомлювати, що в даний момент керівник дійсно був зайнятий, і в душі він може навіть співчувати керівнику.

^ Поняття функції мотивації. Поняття функції мотивації в сучасному менеджменті має два визначення.

Згідно з першим визначенням, стимулювання являє собою сукупність дій керівника, що спонукають людей робити те, що він вважає необхідним.

Згідно з другим стимулювання являє собою встановлення взаємовідносин між членами колективу, що спонукають їх виконувати необхідну, з точки зору керівника, роботу.

Реалізується функція стимулювання за допомогою методів управління, які можна розділити на адміністративні, економічні, соціально-психологічні.

При реалізації функції стимулювання необхідно враховувати, що вся діяльність людини зумовлена його потребами. Люди прагнуть чого-небудь досягнути або уникнути і їх діяльність завжди направлена на досягнення своїх цілей і реалізацію своїх інтересів. Отже, керівник, бажаючий добитися успіху в роботі з підлеглими, повинен в достатній мірі володіти знаннями про мотивацію.

Всі теорії мотивації, наприклад Д. Мак-Грегора, Е. Шеїна, Ф. Герцберга, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, В. Врума і інших засновуються на спонуканні людей до ефективної діяльності внаслідок застосування різних винагород. Причому винагорода це не просто гроші або інші блага, а все, що людина вважає цінним для себе.

У структуру мотиву входять (мал. 13.4):

  • потреба, яку хоче задовольнити працівник;

  • благо (винагорода), здатне задовольнити цю потребу;

  • дія, необхідна для отримання блага.






Для формування благ необхідно




Мал. 13.4. Трудова мотивація


Керівник може сформулювати мотив праці, якщо:

1) в його розпорядженні є деякий набір благ, відповідний потребам його підлеглих;

2) він здатний пояснити працівнику, які трудові зусилля необхідні для отримання цих благ;

3) трудова діяльність дозволяє працівнику отримати ці блага з меншими матеріальними і моральними витратами, чим будь-які інші види діяльності;

4) у працівника існує упевненість в тому, що отримання блага реальне.

При формуванні мотивів праці потрібно мати на увазі, що чим більша необхідність в тому або іншому благі, сильніше прагнення його отримати, тим активніше діє працівник.

Мотиви праці різноманітні. Вони розрізнюються:

1) по потребах, які людина прагне задовольнити за допомогою трудової діяльності;

2) по тих благах, які необхідні людині для задоволення своїх потреб;

3) по тих витратах праці, які працівник готовий віддати організації за отримання очікуваних благ.

^ Мотиваційний процес. Мотивація, що розглядається як процес, може бути представлена у вигляді шести стадій (мал. 13.5).


Винекнення

потреб

Пошук шляхів (благ) задоволення

Визначення напрямків дій

Здійснення

дій


Отримання

блага


Задоволення потреб

Ні

Так

Так

Ні




МАЛ. 13.5. Процес мотивації


Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний, методичний характер, оскільки в реальному житті немає чіткого розмежування стадій і відособлених процесів мотивації.

Перша стадія - виникнення потреби. Потреба виявляється в тому, що людина починає відчувати недостачу чого-небудь. Виникає вона в конкретний час і починає "вимагати" від людини, щоб він знайшов можливість і зробив якісь дії для її задоволення.

Друга стадія - пошук шляхів задоволення потреб. Оскільки потреба, що виникла створює для людини проблеми, він починає шукати можливості її задовольнити і визначає блага, за допомогою яких цього можна досягнути. У результаті виникає необхідність щось зробити.

Третя стадія визначення напряму дій, здійснивши які, людина зможе задовольнити потребу. На даній стадії чоловік усвідомлено або неусвідомлено визначає:

1) які блага можуть задовольнити потребу;

2) що необхідно зробити для отримання цих благ;

3) яка імовірність виконання намічених дій (отримання бажаних благ);

4) наскільки реальні результати дій можуть задовольнити потребу.

Четверта стадія здійснення дії. На цій стадії людина затрачує зусилля, здійснюючи дії, які зрештою повинні надати йому можливість отримання блага, що задовольняє потребу.

П'ята стадія отримання винагороди (блага) за здійсненням дії. Саме тут з'ясовується те, в якій мірі ці дії сприяли досягненню бажаного результату.

Шоста стадія задоволення потреби. У залежності від міри зняття напруження, що викликається потребою, а також від того, викликає задоволення потреби ослаблення або посилення мотивації до діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

^ Чинники, що впливають на мотивацію. Основними чинниками, що впливають на мотивацію персоналу, є залежність між прикладеним зусиллям і якістю роботи, що виконується; залежність між якістю виконаної роботи і винагородою, що отримується або покаранням; задоволення винагородами, що отримуються.

Залежність між прикладеними зусиллями і якістю роботи, що виконується (мал. 13.6.) визначається рядом обставин:

1) здібностями співробітника, тобто керівник повинен бути упевнений в тому, що працівник потенційно здатний виконати роботу, що доручається йому з необхідною якістю. Це в свою чергу є слідством процедур відбору і навчання персоналу; роботи, що виконується




Здібності

Чіткість поставлених задач

Зусилля

Якість виконання роботи


Ресурси




МАЛ. 13.6. Зв'язок між зусиллями і якістю

2) чіткістю поставленої задачі, тобто співробітник повинен бути обізнаний про те, що від нього потрібно (інакше неможливо вимагати від нього якісного виконання дорученої роботи). При цьому керівник повинен бути упевнений в адекватності власного уявлення про роботу і уявлення про неї підлеглого. Одним з способів добитися ясності в цьому питанні є спільне вироблення поставленої перед підлеглим задачі;

3) наявністю необхідних ресурсів обладнання, матеріалів, інструментів, часу і інше. Якщо який-небудь з цих елементів відсутній, людина буде відчувати, що досягнення необхідної якості роботи залежить від чинників, що не контролюються ним, і це неминуче знижує мотивацію.

Залежність між якістю виконаної роботи і винагородою, що отримується або покаранням повинна в обов'язковому порядку усвідомлюватися співробітником, оскільки без цього мотивація неможлива. Якщо на підприємстві застосовується складна система надбавок до основного окладу в залежності від результатів трудової діяльності, то керівництво повинне бути упевнене, що всі співробітники розуміють цю систему. У деяких випадках доцільно навіть спростити таку систему.

Очевидно, що менеджери невищого рівня управління можуть мало впливати на просування співробітників по службовим сходам або систему оплати праці, але вони, безумовно, можуть впливати на визнання досягнень своїх співробітників, тобто зв'язувати якість роботи і похвалу. Співробітники повинні знати думку свого безпосереднього керівника про їх роботу. Керівник повинен заохочувати підлеглих за досягнуті" результати.

Потрібно розрізнювати внутрішні і зовнішні винагороди і покарання (табл. 13.1).

^ Таблиця 13.1.

Внутрішні і зовнішні винагороди і покарання

Внутрішні винагороди і покарання

Зовнішні винагороди і покарання

Самоповага

Зарплата

Почуття досягнення

Становище в організації

Почуття пізнання нового

Додаткові пільги

Почуття внесеного важливого внеску в роботу

Становище за межами організації

Почуття виконання чогось потрібного

Сприятливі умови роботи




Різноманітність роботи




Похвала




Просування по службі




Вільний час

Втома

Штрафи




Соціальний осуд


Внутрішні винагороди можуть бути безпосередньо результатом трудової діяльності, тобто працівник повинен випробовувати позитивні емоції від пізнання чогось нового або від виконання потрібної роботи. Іноді для виникнення таких почуттів необхідне зовнішнє втручання у вигляді визнання або похвали.

^ Задоволення винагородами, що отримуються може визначатися як різниця тим часом, що людина хотіла отримати за якісне виконання роботи, і тим, що він отримав насправді. Чим більше ця різниця, тим менше задоволена людина. Виходячи з цього процес, зображений на мал. 2.13, може бути представлений в наступному вигляді (мал. 13.7.).





МАЛ. 13.7. Зв'язок мотиваційних чинників

Для керівника важливо розуміння того, що люди, що приходять в організацію, переслідують свої власні цілі, і тому добитися від них ефективної продуктивності можна лише в тому випадку, якщо якісне виконання роботи приводить до досягнення особистих цілей, а не цілей організації. Інакше кажучи, цілі організації будуть досягнуті, якщо її співробітники, виконуючи те, що від них потрібно, зможуть досягнути власних цілей.

^ Мотиваційна структура підприємства. Дослідження, проведені сучасними російськими вченими на промислових підприємствах, показали, що, люди в своєму відношенні до роботи, власність і адміністрації підприємства керуються багатьма мотивами, і по переважанню деяких з них можна виділити наступні типи мотиваційних груп на підприємстві: інструментальна, професійна, патріотична, господарська і люмпенізована. Процентне співвідношення між ними визначає мотиваційну структуру підприємства.

Інструментальна мотиваційна група. Працівник, що відноситься до цієї групи, цінить в роботі головним чином заробіток в формі грошей або інших благ: житла, земельної дільниці, автомобіля, гаража і інше. Він виконує з великою віддачею будь-яку роботу, якщо його праця справедливо і високо (в його розумінні) оплачується. У процесі приватизації підприємства він бачить швидше основу для зростання своїх прибутків, чим можливість стати власником, співвласником і турбуватися за розвиток виробництва (хоч і ці міркування йому не чужі). Йому не особливо важливо, хто саме буде володіти підприємством власне старе керівництво, що має контрольний пакет акцій, або сторонній підприємець. Хоч в більшій мірі він буде підтримувати прихід стороннього бізнесмена, оскільки втратити своє робоче місце він не побоюється, а сторонній підприємець може виявитися більш заповзятливим і здатним забезпечити працівникам більш високі прибутки.

^ Професійна мотиваційна група. Її представник бачить в роботі можливість реалізувати свої знання, уміння, досягнути більш високого положення на підприємстві і в суспільстві. Для нього головне цікава, змістовна робота, що дає можливість виявити себе і довести не тільки навколишнім, але і собі, що він може справитися з важким завданням, яке не кожному під силу. Працівників такого типу відрізняє високорозвинений професійне достоїнство. Вони звичайно активно беруть участь в процесі приватизації підприємства, вважаючи, що нові умови зроблять їх роботу і життя більш змістовними і цікавими. Вибираючи, кому віддати перевагу власної адміністрації або сторонньому підприємцеві, вони орієнтуються в основному на професіоналізм претендентів і голосують за більш обгрунтовану і перспективну, на їх думку, програму.

^ Патріотична мотиваційна група представляє тип людей, відданих своїй справі, колективу і т.д. Вони стараються добре працювати з високих моральних, релігійних або ідеологічних міркувань. Такий працівник особливо цінить результативність спільної справи, в якій бере участь, і суспільне визнання своєї участі, виражене більше не в матеріальних, а в моральних оцінках. Його відношення до приватизації швидше негативне, але на своїй участі в управлінні він буде наполягати. Він віддає перевагу колективній формі власності, а у виборі між власною адміністрацією або стороннім власником стає на бік своїх керівників.

^ Господарська мотиваційна група одна з самих значних і стійких. Нарівні з інструментальною вона більш усього відповідає ринковим умовам, а тому в колишні часи була менше за інших розвинена. Працівник, що відноситься до цієї групи, виконує свою роботу з максимальною віддачею, не наполягаючи на дуже високій оплаті або на тому, щоб вона була цікавою, якщо відчуває себе господарем. Однак їм дуже важко управляти він незалежний і не тільки не потребує постійного контролю, але і не терпить його. У процесі приватизації підприємства такі працівники надзвичайно активні. Більш того по мірі "економізації" виробничих відносин всередині фірми їх активність зростає, оскільки принципову основу господарської мотивації складають свобода діяльності і власність: господар вважає, що власність, яку він придбав або отримав, повинен зберегти і примножити.

^ Люмпенізована мотиваційна група включає працівників зі слабою мотивацією до з ефективної роботи. У такого працівника низька кваліфікація і він не прагне її підвищувати, безвідповідальний, уникає будь-якої роботи, пов'язаної з особистою відповідальністю, сам не виявляє ніякої активності і негативно відноситься до активності інших. Його основне прагнення - як можна менше працювати. Тому як працівник він ціниться невисоко, не може забезпечити себе своєю працею і змирився з цим, виступає за зрівноважування, згодний на низький заробіток (при умові, щоб інші не отримували набагато більше), надзвичайно залежний від керівника і приймає цю залежність як повинне, вимагаючи постійного вияву турботи про особисті потреби. У ринковій економіці люмпенізована мотиваційна група - страждаюча частина населення: її положення в суспільстві, заснованому на особистих досягненнях, буде завжди гірше, ніж у тих працівників, які настроєні на особисті результати. Такий працівник вважає ринок поверненням до експлуатації і чинить опір будь-яким перетворенням, вимагає обмеження будь-яких прибутків, виступає за "сильну" владу. При приватизації підприємства він цікавиться лише можливістю отримати додатковий нетрудовий прибуток, нести ж відповідальність за розпорядження власністю не згодний. З підприємства він йти не хоче, а тому побоюється стороннього власника і служить опорою адміністрації підприємства в її прагненні сконцентрувати контрольний пакет акцій в своїх руках в обмін на обіцянку не провести масових скорочень кадрів і здійснювати більш або менш зрівноважувальну політику в сфері оплати і прибутків, включаючи збереження соціальних благ.

Схожі:

Тема 13. Мотивація як функція менеджменту iconТема мотивація
Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати і організовувати...
Тема 13. Мотивація як функція менеджменту iconТема 10. Прогнозування як функція менеджменту поняття прогнозування
Поняття прогнозування. Динамічний І невизначений характер зовнішнього середовища підприємства робить необхідним прогнозування її...
Тема 13. Мотивація як функція менеджменту iconТема 15. Аналіз як функція менеджменту місце аналізу в управлінському циклі
Аналіз стану І можливостей включає в себе аналіз внутрішнього середовища, аналіз зовнішнього середовища, аналіз можливостей, що є...
Тема 13. Мотивація як функція менеджменту iconТема 12. Організація як функція менеджменту поняття організаційної діяльності
Поняття організаційної діяльності. Необхідність організаційної діяльності зумовлена наступними аспектами
Тема 13. Мотивація як функція менеджменту iconТема 14. Контроль як функція менеджменту поняття І етапи контролю
Поняття І етапи контролю. Метою контролю, з одного боку, є виявлення слабких місць І помилок в процесі виробництва І управління,...
Тема 13. Мотивація як функція менеджменту iconТема 11. Планування як функція менеджменту поняття планування
Поняття планування. Планування являє собою завчасне прийняття рішень про те, що потрібно робити І що для цього необхідно, коли робити,...
Тема 13. Мотивація як функція менеджменту iconТема Теоретичні та організаційні основи фінансового менеджменту
Тема Тема Визначення вартості грошей у часі та її використання у фінансових розрахунках
Тема 13. Мотивація як функція менеджменту iconПротокол №5 від «19»
Неперервність функції. Дії над неперервними функціями. Складена функція. Обернена функція
Тема 13. Мотивація як функція менеджменту iconПротокол №5 від «19»
Неперервність функції. Дії над неперервними функціями. Складена функція. Обернена функція
Тема 13. Мотивація як функція менеджменту iconВплив системи мотивації на величину трудового потенціалу
Ширшим поняттям за мотивацію є захоплення працею, а саме переконання працівника у доцільності, змістовності його праці. Мотивація...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи