Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии. Модель стратегического управления icon

Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии. Модель стратегического управления




Скачати 186.02 Kb.
НазваПонятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии. Модель стратегического управления
Дата20.09.2012
Розмір186.02 Kb.
ТипДокументи


Тема 2. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

  1. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия.

  2. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии.

  3. Модель стратегического управления.

  4. Типы стратегического управления.


1. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия

В основе определения подразделов предприятия лежит основанная на тех или иных принципах систематизация его деятельности. Причем чем более сложная разнообразие видов деятельности на предприятии, тем более сложная его управленческая структура. В классическом исследовании деятельности самых больших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и развития. В его работах были выделенные три последовательной стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на осложнение управленческих задач.

^ Первая стадия: простая структура. Первая стадия основывается на том, что предприниматель основывает фирму для реализации определенной идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, которая разрешает предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находится в курсе всех событий в организации. Фирме на первой стадии присуща неформальная структура, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия состоит в его гибкости и динамичности, а его более всего слабым местом является то, что предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. По мере расширения предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно решить данный кризис, прежде чем оно сможет войти в стадию структурного развития.

^ Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой менеджеров, которые имеют функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует важных изменений стиля менеджмента на предприятии, в особенности, если руководитель является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести пользы предприятию. Сконцентрировавшись на одной из привлекательной области, предприятие, который находится во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переход на производство новых видов продукции вторых областей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором менеджерам, которые управляют новыми видами бизнеса, нужно больше свободы в принятии решений, чем они имеют в границах сформированной функциональной структуры.

^ Третья стадия: дивизиональная структура. Дивизиональная (вот английского division - отдел) структура начала завоевывать популярность, начиная с 1950-х лет. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными видами бизнеса. Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными отделами, причем каждый отдел, или единица бизнеса является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно разглядывать как самостоятельные производственно-коммерческие отделы, которые объединяют все виды деятельности по производству и реализации определенного вида продукции.

Компанией ^ General Electric в 1971 г. был разработан успешный метод структуризации крупной корпорации как вариант филиальной структуры. К этому времени General Electric превратилась из компании, которая выпускала электродвигатели, в широко диверсифицированную компанию, которая проводит хозяйственные операции в 32 областях промышленности. С расширением производственных операций, ростом размеров фирмы, интернационализацией ее деятельности возросла нагрузка на систему менеджмента компанией в целом. Столкнувшись с этим, General Electric пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, которые обслуживают отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные отделы компании получили название стратегических единиц бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная единица, ответственная за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970 - 80-х лет, концепция стратегических единиц бизнеса произвела важное влияние на формирование систем менеджмента в крупных фирмах всего мира и потому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, которые входят в сегмент, должны владеть общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, которые ориентированы на соответствующие группы потребителей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разделяется на сегменты. Задача выделения сегментов сложная, поскольку существует несколько путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

  • географические критерии (мировой рынок, украинский, местный);

  • социально-демографические критерии (пол, век, уровень доходов, семейное состояние, социальный статус и т.д.);

  • образ жизни, хобби и т.д.

Рынок можно сегментировать по размеру, формам собственности, областям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведение его субъектов:

• потребители (мотивы их поведения, основные требования и преимущества);

• конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой^ General Electric был сформулирован ряд критерий их определения:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет соответствующий круг клиентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельность бизнесов-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном, как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

При организации крупной корпорации на дивизионный (филиальной) основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего звена менеджеров фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае появляется дополнительный уровень управления - руководители группами отвечают за управление несколькими похожими стратегическими единицами бизнеса. Аналитические обзоры показывают, что приблизительно 70% корпораций из списка Fortune-500 объединяют филиала вокруг управляющих группами. Наиболее важной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. General Electric, Du Pont, General Motors - представляют собой примеры таких компаний. Что касается отечественных производителей, то практически любое крупное предприятие состоит из нескольких хозяйственных подразделов, которые реализуют свою продукцию разным потребителям.

Так, завод низковольтной аппаратуры делает охотничьи патроны и миксеры. Итак, можно выделить один хозяйственный подраздел, который связан с выпуском патронов, а другой - с производством бытовой техники. Эти подразделы продают свою продукцию разным потребителям, действуют на разных рынках, могут иметь разные стратегии.

В данное время в Украине бывшие государственные предприятия и новые компании большей частью, построены по функциональному принципу. Учитывая то, что много предприятий являются широко диверсифицированными, и на некоторые из них осуществляется конверсия, переход к структурам, построенных по принципу бизнесов-единиц, является для них актуальной задачей. Нельзя разработать эффективную, четкую стратегию для подразделов, виды деятельности которых не соотносятся один с другим. Рынок слишком сложный для того, чтобы его могла понять один человек. Невозможно решать вопроса в целиком разных сферах и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на рынке. Для сохранности конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

В конце можно отметить, что степень централизации управление является одним из структурных ключевых решений: если функциональная структура отвечает централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, которая основана на стратегических единицах бизнеса, определяется каждым предприятием самостоятельно.

^ Совокупность бизнесов-единиц, которая принадлежит одному собственнику, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.


^ 2. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии

В американской литературе принято выделять 3 уровня стратегии – корпоративный, деловой и функциональный.


Корпоративная стратегия

Организационная структура фирмы

Диверсификация



Хозяйственные подразделы





Деловая

стратегия

Рыночные планы

Конкуренция



Конкурентные преимущества


Функциональные

стратегии

^ Рис.2. Три уровня стратегических решений

Корпоративная стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития предприятия. Она показывает, как управлять разными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения на этом равны наиболее сложным, так как касаются предприятия в целом. Именно здесь определяется и соглашается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был одно-продуктовый, потом наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделов фирмы, в которые следует вкладывать инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решение относительно диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• внесение корректив относительно изменения структуры корпорации;

• решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ и прочие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделов.

Важным решением, которое принимается на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнесов-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнеса-единицы (продукта) при этом существенным образом снижается, так как на соответствующем этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной из позиций долгосрочной цели (например, завоевание рынка). Итак, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке; как именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продажи продукции предприятия в сравнении с предшествующим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НДОКР могут быть технологическое лидерство или прохождение за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота средства, снижение уровня дебиторской задолженности.

По мнению Б.Карлофа, “независимое формирование функциональных стратегий – не поднятая целина менеджмента, где, возможно, скрытые огромные резервы эффективности. Предоставляя внимание функциональной стратегии, можно более результативно влиять как на размер взноса функционального подразделения в общее дело, так и на размер затрат на финансирование данного подразделения”'. Три равные стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из деловых и функциональных стратегий (рис. 3).


К
Центральный офис
орпоративная стратегия



СЕБ

СЕБ


СЕБ


Деловая стратегия






Производство

Финансы

Маркетинг

НИИКР

Персонал

Функциональные стратегии

^ Рис.2. Иерархическая структура стратегий

Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений - уровень операционных стратегий, но считается, что это слишком детальное деление. Сравнительная характеристика стратегических решений разных уровней приведена в табл. 1.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать между собой. Любой уровень образовывает стратегическая среда для следующего уровня, то является на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничение стратегий более высоких уровней иерархии.


^ 1. Сравнимая характеристика стратегический решений

Характеристики

Равные стратегии




Корпоративный

Деловой

Функциональный

Тип

Концептуальный

Смешанный

Операционный

Приспособляемость

Низкая

Средняя

Высокая

Связь с текущей деятельностью

Инновационный

Смешанный

Дополняющий

Риск

Значительный

Средний

Низкий

Потенциальная прибыль

Значительный

Средний

Небольшая

Затраты

Значительные

Средние

Воздержанные

Временный период

Долговременный

Средний

Короткий

Гибкость

Высокая

Средняя

Низкая

Кооперация

Значительная

Воздержанная

Незначительная


Процесс формирования иерархии стратегий может быть разной. Различают стратегическое планирование “вниз”, за которым высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделы формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход - это стратегическое планирование “вверх”, за которым процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделов. Для обоих подходов более наиболее важным является то, насколько результативное взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы разные целые, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений разных уровней есть важным моментом стратегического менеджмента.


^ 3.Модель стратегического управления

3. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один от другого. Однако существует стойкая обратная связь и соответственно обратной влияние каждого процесса на другие и на всю их совокупность. В этом наиболее важная особенность структуры стратегического управления. Схематично его структура приведена на рис.1.

Анализ среды

Определение миссии и целей

Выбор стратегии

Выполнение стратегии

Оценка и контроль выполнения

^

Рис.1.Модель стратегического управления




Анализ среды считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как он обеспечивает как основу для определения миссии и целей фирмы, так и для изготовления стратегии поведения, которое разрешает фирме реализовать свою миссию и достичь своих целей. Одним из главных задач любого управления есть поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация привлечена до трех процессов:

  1. Получение ресурсов из внешней среды (вход);

  2. Превращение ресурсов в продукт (процессор);

  3. Передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление должно обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации поднимается этот баланс, можно сказать, что она не будет иметь никакой перспективы. Современный рынок значительно усилил значения процесса выхода на поддержку этого баланса.

Анализ среды предусматривает изучение трех его составных:

  • макроокружение;

  • непосредственное окружение;

  • внутренняя среда организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направленный на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет своевременно отклонить отрицательное влияние внешнего окружения.

^ Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, естественной среды и ресурсов, социальных и культурных составных общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и др.

^ Непосредственное окружение анализируется по следующим компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

  • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;

  • организация управления;

  • производство, которое включает организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

  • финансы фирмы;

  • маркетинг;

  • организационная культура.

Определение миссии и целей организации, которая рассматривается как один из процессов стратегического менеджмента, состоит из трех подпроцессов, любой из которых требует исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит из формирования миссии фирмы, которая в концентрированной форме определяет смысл существования организации, ее назначение. Миссия предоставляет организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет процесс долгосрочных и краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводит к тому, что становится ясно, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
^

Выбор стратегии


После того как определенная миссия и целые, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижение целей. Процесс разработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не упорядочение плана. Определение стратегии - это принятия решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

^ Выполнение стратегии

Особенность процесса реализации стратегии находится в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижение фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, если фирмы обнаруживаются не в возможности осуществить избранную стратегию. Это бывает потому, что или неверно был проведенный анализ и сделанные ошибочные выводы, или потому, что состоялись непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что руководство не может надлежащим способом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это касается использования человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнение стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведения стратегических изменений в организации, которые приведут ее в такое состояние, в котором организация будет готовая к проведению стратегии у жизни.

^ Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически завершающим процессом, который осуществляется в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает стойкая обратная связь между ходом процесса достижение целей и собственное целями, которые поставленные перед организацией.

^ Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта соответственно принятым стандартам, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если такие обнаруживаются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректирования, если оно необходимое и возможное.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают целиком соответствующую специфики, обусловленные тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректирование по результатам стратегического контроля может касаться как реализованной стратегии, так и целей фирмы.


  1. ^ Типы стратегического управления

Г. Минцберг провел фундаментальное исследование по изучению работы руководителей высшего звена, и называет три основных способа действий при формулировании стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. ^ Предпринимательский способ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, которые существуют проблемы вторичные. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель - возрастание компании. Ярким примером такого типа является компания Microsoft, которая отображает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущий основателю компании Биллу Гейтсу.

^ 2. Адаптивный способ действий или обучения с помощью опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решениям существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия разрабатывается фрагментарно; движение вперед шаг за шагом; обеспечивается незначительная, но предусмотренная ежегодная прибыль. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемой. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, касаясь большего числа людей. Такой способ наиболее типичный для многих крупных корпораций.

^ 3. Плановый способ действий. Стратегическое управление находится как, в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Это подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако, исходя из того, что за установлением стратегии пойдет ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацеленная на достижение соответствующего стратегического состояния или реализацию портфельной стратегии.

Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность менеджеров высшего звена в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получить ожидаемый прибыли. С другой стороны, они должны быть способные осуществить быстрый маневр под влиянием внешних угроз и возможностей. К сожалению, много руководителей, которые процветали, в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. С другой стороны, руководители, которые достигли гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживания фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного управления эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое управление может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долгосрочную прибыль. Для того чтобы быть эффективной оно не обязательно должно быть формализованным процессом.

^

Вопросы и задания


  1. Рассмотрите основные этапы структурного развития корпораций?

  2. Что положено в основу определения подразделов?

  3. Что характерно для простой, функциональной и дивизионной структуры?

  4. Дайте определения стратегической единице бизнеса?

  5. Что положено в основу определения СЕБ?

  6. Рассмотрите деятельность любого известного Вам предприятия (можно воспользоваться газетным или журнальным материалом) и определите самостоятельные сферы деятельности, для которых могут быть разработанные деловые стратегии.

  7. Какие функциональные стратегии могут быть разработаны для исследуемого предприятия?

  8. Сколько уровней стратегических решений можно выделить на много продуктовых предприятиях?

  9. В чем отличие стратегии предприятия от бизнеса-стратегии? Могут ли они совпадать?

  10. Что такое миссия предприятия? Приведите примеры миссий.

  11. Какая информация необходимая для правильного формулирования стратегии?

Схожі:

Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии. Модель стратегического управления icon1. Концептуальные основы стратегического анализа Понятие стратегии и виды стратегий. Управление, основные виды управления и этапы его развития. Понятие организационной среды как объекта стратегического анализа. Предмет стратегич
Стратегический анализ является нормативной дисциплиной предусмотренной учебным планом подготовки магистров специальности «Учет и...
Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии. Модель стратегического управления iconТема 16. Методы менеджмента понятие методов менеджмента (управления)
Понятие методов менеджмента (управления). Методы управления — это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на...
Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии. Модель стратегического управления iconТема Сущность и содержание менеджмента Понятие управления
Понятие управления. В науке управления фундаментальным поня­тием является понятие "управление". Не давая его строгого формального...
Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии. Модель стратегического управления iconТема Сущность и содержание менеджмента Понятие управления
Понятие управления. В науке управления фундаментальным поня­тием является понятие "управление". Не давая его строгого формального...
Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии. Модель стратегического управления iconИнформация о мероприятии: Инновационный подход в менеджменте: управление ценностями в стратегии развития компании
Мастер-класс посвящен анализу современных подходов и практик украинских и российских компаний к организации системы стратегического...
Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии. Модель стратегического управления iconТема 20. Стиль управления понятие стиля управления
Понятие стиля управления. Стиль управления — это совокупность методов, приемов и действий, наи­более характерных для руководителя...
Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии. Модель стратегического управления iconСистема обеспечивающих стратегий ресурсные стратегии
Одна из главных целей стратегического управления на предприятии — обеспечение рационального распределения ресурсов между направлениями...
Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии. Модель стратегического управления iconОрганизация внутреннего налогового контроля в концепции стратегического управления
Соответствующую концепции стратегического управления – внутренний налоговый контроль. Он служит одним из инструментов снижения риска...
Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии. Модель стратегического управления iconВопросы для подготовки к аттестационному собеседованию абитуриентов, имеющих образовательно-квалификационный уровень «Младший специалист», поступающих на образовательно-квалификационный уровень «Бакалавр»
Понятие об электрических цепях. Линейные и нелинейные сопротивления. Неразветвленные и разветвленные электрические цепи
Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Корпоративный, деловой и функциональный уровень стратегии. Модель стратегического управления iconВопросы для подготовки к аттестационному собеседованию абитуриентов, имеющих образовательно-квалификационный уровень «Младший специалист», поступающих на образовательно-квалификационный уровень «Бакалавр»
Понятие об электрических цепях. Линейные и нелинейные сопротивления. Неразветвленные и разветвленные электрические цепи
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи