Тема методы и инструменты портфельного анализа icon

Тема методы и инструменты портфельного анализа




НазваТема методы и инструменты портфельного анализа
Сторінка2/5
Дата20.09.2012
Розмір0.55 Mb.
ТипДокументи
1   2   3   4   5
^

Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы


Вид стратегической единицы бизнеса

Прибыль


Денежные

потоки

Возможные стратегии

«Дикая кошка»»

Низкая, растущая, нестабильная

Отрица­тельные

Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»?

«Звезда»

Высокая, стабильная, растущая

Примерно нулевые

Инвестиции для роста

«Дойная корова»

Высокая, стабильная

Положи­тельные, стабильные подразделения

Поддержание прибыльности инвестиций в другие подразделения

«Собака»

Низкая, нестабильная

Примерно нулевые

Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»


• стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспреде­лять ресурсы;

• дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каж­дой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

• показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

• стимулирует использование данных о внешней среде;

• поднимает проблему соответствия финансовых потоков потреб­ностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему:

• в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие фак­торы роста;

• позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

• на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относитель­ной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового про­изводства;

• игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

• игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделе­ние внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибы­ли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со вре­менем меняется, и подразделение, которое было, например, «звез­дой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение—поддержание—сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара). Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

Модифицированная матрица БКГ

Исследования показали, что высокоприбыльный портфель пред­приятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифир­менного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрас­но сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным. Кроме того, западная практика конку­рентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастро­фические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тен­денции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятель­ности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

Бостонская консультационная группа модифицировала свою мат­рицу, используя два критерия:

размеры конкурентных преимуществ, которые определяют струк­туру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Отметим, что размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект диффе­ренциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, кото­рая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвести­ций и долей рынка фирмы.

^ Объем (концентрированная деятельность). У предприятия суще­ствует несколько потенциально очень важных источников конкурен­тных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточ­но стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана страте­гия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кри­вая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной груп­пы — курс на специализацию, т. е. переход в другую группу.

Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опыт­ной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурен­тного преимущества.

^ Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприя­тия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечива­ют значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект диффе­ренциации продукции. Все производители (независимо от их разме­ра) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществ­лять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источ­ников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом поло­жении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии.

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одеж­ды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из мно­жества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:

  • производства, которые только начинают налаживаться, где ры­нок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (био­технологии, использование эффекта сверхпроводимости);

  • производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консал­тинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер (рес­таврационные работы).

По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяй­ственное производство, а также такие специфические виды деятель­ности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка2. В таких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм).

В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отрас­лей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагмен­тарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (спе­циализированной), т. е. в ней доминирует малое число крупных компа­ний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощ­ностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продукто­вых улучшений до совершенствования технологий. Общее качество про­дукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма не может более добиваться высокой доли рынка, только снижая цены на продукцию; покупатели требуют и определенного уровня качества. Это касается и фирм, сосредоточивающих усилия на повышении качества продукции: либо ее качество должно быть достаточно высоким и цен­ным для покупателя, чтобы оправдать высокую цену, либо цены должны быть снижены для того, чтобы успешно конкурировать на рын­ке. Следует отметить, что некоторые, обычно капиталоемкие, отрасли на стадии зарождения были фрагментарными, но на стадии зрелости становились специализированными. Такой процесс наблюдался во всем мире в автомобильной отрасли, в авиаперевозках, в производстве обо­рудования для дома. Но может наблюдаться и обратный процесс: от­расль зарождается как специализированная, а с течением времени становится фрагментарной (производство банкоматов).

Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходи­мо преодолеть? В последнем случае у предприятия могут быть следу­ющие альтернативные возможности:

• добиться экономии на масштабе производства за счет приобре­тения конкурирующих фирм (создать критическую массу);

• стандартизировать рыночные потребности;

• осуществить, если это возможно, обратную интеграцию;

• реализовать стратегию специализации.

Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стара­ются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производ­ственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, боль­шей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (ди­зайн, аксессуары, упаковка и т. д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных состав­ляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т. п.) на стадии сбор­ки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключи­тельно престижных автомобилей Mercedes фирмой Daimler-Chrysler).

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентиро­вана на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наи­более предпочтительной на современном рынке становится специа­лизация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.


^ 3. Матрицы МсКinсеу —General Electric и фирмы Arthur D. Little

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая назва­ние «экран бизнеса», была разработана консультационной группой МсКinсеу совместно с корпорацией General Electric Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис. 3).


Привлекательность отрасли

100

Высокая

В

Селективный рост





С

Агрессивный рост

Средняя










Низкая


А

Деинвестирование




D

Низкая активность




0


Низкая


Средняя

100

Высокая







Конкурентоспособность


Рис.3. Матрица портфельного анализа McKincey —General Electric

Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа­листы McKincey считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак­торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов при­веден в табл. 2.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы такие:


Таблица 2
1   2   3   4   5

Схожі:

Тема методы и инструменты портфельного анализа iconЛекция Тема: Методы макроэкономического анализа
Для анализа связей между экономикой и окружающей природной средой используются методы, разработанные в большей мере для исследования...
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconСистема оценки знаний и умений студентов при изучении методов анализа электрических цепей методы анализа в теоретической электротехнике и проблемы, связанные с управлением и учётом уровня познавательной деятельности
Методы анализа в теоретической электротехнике и проблемы, связанные с управлением и учётом уровня познавательной деятельности
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconВ. Ю. Современные измерительные средства и методы анализа характеристик динамических объектов : монография
Ларин В. Ю. Современные измерительные средства и методы анализа характеристик динамических объектов : монография / [В. Ю. Лар и н,...
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconСовременные статистические алгоритмы анализа данных и их реализация на языке r
Несмотря на это, в прикладных исследованиях по-прежнему преимущественно используют классические методы, которые являются неоптимальными...
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconВ. Ю. Современные измерительные средства и методы анализа характеристик динамических объектов : монография
move to 1311-4197
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconЛекции по методам вычислений, Наука М. 1971 35%
Б. П. Демидович, И. А. Марон, З. З шувалова Численныен методы анализа, Физматгиз,М.: 1968 50%
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconМетоди та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу
Бостонської консультаційної групи (бкг), консультаційних фірм МсКіncey й Arthur D. Little. Крім того, особливо варто виділити проект...
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconМетоди та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу
Бостонської консультаційної групи (бкг), консультаційних фірм МсКіncey й Arthur D. Little. Крім того, особливо варто виділити проект...
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconКонтрольные вопросы по дисциплине «Теория экономического анализа» для специальности «Менеджмент организаций»
...
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconПустыльник Е. И. Статистические методы анализа обработки наблюдений
Базара М., Шетти К. Нелинейное программирование. Теория и алгоритмы: Пер с англ. М.: Мир, 1982. – 583 С
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи