Тема методы и инструменты портфельного анализа icon

Тема методы и инструменты портфельного анализа




НазваТема методы и инструменты портфельного анализа
Сторінка4/5
Дата20.09.2012
Розмір0.55 Mb.
ТипДокументи
1   2   3   4   5
^

Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц


Позиции бизнеса

Характеристика позиции

Ведущая

(доминирующая)

Только один представитель отрасли (если такой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контроли­рует поведение других конкурентов. Ведущий биз­нес имеет широкий выбор стратегических вариан­тов. Такая позиция является результатом квазимо­нополии или надежно защищенного технологичес­кого лидерства

Сильная

Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними опре­деленные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет

Благоприятная (заметная)

Это, как правило, один из лидеров в слабо концен­трированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризу­ется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить

Прочная

Специализация в узкой или относительно защищен­ной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить свое состояние

Слабая

Слабые стороны мешают бизнес-единице стать цен­тром генерации прибыли. Слабость может быть свя­зана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно


Нежизнеспособная

Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес


Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы модель АDL может продемонстрировать ее финансовый вклад в кор­поративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы при­водится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в опреде­ленный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные зна­чения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относитель­ному распределению финансовых индикаторов по оси У (суммарное значение каждого ряда).

Таблица 5

^

Характеристики стадий жизненного цикла отрасли


Фактор

Стадия жизненного цикла

Рождение

Рост


Зрелость

Спад

Темп роста

?

Выше темпа роста ВНП

Ниже темпа роста ВНП

Меньше нуля

Продуктовая линия

Базовая

Разнооб­разная

Обнов­ленная

Сужается

Число конкурентов

Возрас­тающее

Большое и возрастающее

Незначительное (постоянные конкуренты)

Сокраща­ются

Деление рынка

Фрагмен­тарное

Фрагментар­ное, несколь­ко лидеров

Концентрация

Дальнейшая концен­трация

Стабильность доли рынка

Непосто­янная

Позиции лидеров меняются

Закрепившие­ся лидеры

Высокая

Постоянство потребителей

Отсут­ствует

Некоторое, агрессивность покупателей

Наличие определенных покупательских предпочтений

Высокое

Стартовые барьеры

Отсут­ствуют

Достаточно низкие

Высокие

Очень высокие

Технология

Разработка продукта

Расширение продуктовой линии

Обновление продуктовой линии

Минимально необходимая


Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов.

  1. ^ Простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы опре­деляется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице АDL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.

  2. ^ Специфический выбор. Он определяется точечной позицией биз­нес-единицы на матрице и также является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнес-единицы).

  3. ^ Уточненные стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций. Предлагаются 24 такие стратегии (табл. 6). Этот этап явля­ется уникальным вкладом фирмы Arthur D. Little в методику стратегического планирования. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию.

Таблица 6.

Уточненные стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little

А

Обратная интеграция

М

Рационализация рынка

В

Развитие бизнеса за рубежом

N

Методы и направления

С

Развитие производственных мощностей за рубежом

0

Новые продукты/новые рынки

D

Рационализация системы сбыта

Р

Новые продукты/старые рынки

Е

Наращивание производственных мощностей

Q

Рационализация производства

F

Экспорт той же продукции

R

Рационализация ассортимента продукции

G

Прямая интеграция

S

Чистое выживание

Н

Неуверенность

Т

Старые продукты/новые рынки

I

Начальная стадия развития рынка

U

Старые продукты/старые рынки

J

Лицензирование за рубежом

V

Эффективная технология

К

Полная рационализация

W

Снижение себестоимости

L Проникновение на рынок

X

Отказ от производства






^ Таблица 5.

Рекомендации матрицы Arthur D. Little


Вид СЕБ*

Прибыль

Денежный

поток

Инвестиции

Возможные стратегии

Ведущая/ рождение

Вероятная

Отрицатель­ный (заем средств)

С опережением требований рынка

Увеличение доли рынка (B,C,E,G,L,N,0,Р,Т,V). Начало нового бизнеса(Е,I, L)

Ведущая/ рост

Положите­льная

Не обязате­льно поло­жительный

Продолжение инвестирования

Лидерство в ценах (А,C,N,U,V,W). Удержание доли рынка(А,C,N,U,V,W)

Ведущая/ зрелость

Положите­льная

Положите­льный

Реинвестирова­ние по мере необходимости

Удержание доли рынка (А,B,C,F,G,H,J,N,T). Удержание конку­рентного положения (А,С,N,U,V)

Ведущая/ спад

Положите­льная

Положите­льный

По мере необходимости

Удержание конкурентного положения (А,С,N,U,V ,W).

Сильная/ рождение

Может отсутство­вать

Отрица­тельный (заем)

В соответствии с требованиями рынка

Улучшить конкурентное положение (Е,I,L). Быстрый рост доли рынка (В,С,Е,G,L,N, О,Р,Т,V)

Сильная/ рост

Вероятная

Вероятен заем

С целью увеличения темпов роста

Лидерство в ценах (А,C,N,U,V,W). Быстрый рост доли рынка (В,С,Е,G,L,N, О,Р,Т,V)

Сильная/ зрелость

Положи­тельная

Положите­льный

Реинвестиро­вание по мере необходимости

Удержание конку­рентного положения (А,C,N,U,V,W). Рост доли рынка с увеличением произ­водства (А,B,C,F,G,J,N,P,T,U).

Сильная/ спад

Положите­льная

Положите­льный

Минимальные реинвестиции

Удержание конку­рентного положения (А,C,N,U,V,W) или «сбор урожая» (D,K,M,N,Q,R,V,W). Удержание рыноч­ной ниши (C,D,N,Q,U).

Заметная/ рождение

Может отсутст­вовать

Отрицате­льный (заем)

Избирательные

Выборочное приоб­ретение или быст­рый рост доли рын­ка (B,C,E,G,L,N,O,P,T,V)

Заметная/ рост

Минима­льная

Отрицате­льный (заем)

Избирательные

Лидерство в ценах на важном рынке (A,C,N,U,V,W). Постепенная дифференциация продукции

Заметная/ зрелость

Умерен­ная

Положите­льный

Минимальное и/или избира­тельное реин­вестирование

Рост доли рынка с увеличением произ­водства (A,B,C,F,G,J,N,P,T,U).

Поиск и защита рыночной ниши (A,G,I,M,R,T)

Заметная/ спад

Умерен­ная

Сбаланси­рованный

Минимальные или отказ от инвестиций

Эксплуатация рыночной ниши (B,C,L,N,P,T,U,V), ее удержание (C,D,N,Q,U) или уход с рынка (D,M,Q,R,W).

Прочная/ рождение

Отсут­ствует

Отрицате­льный (заем)

Избирательные

Сосредоточение (G,L,T) или доказать жизнеспособность

Прочная/ рост

Отсут­ствует

Отрицате­льный или сбалансиро­ванный

Избирательные

Сосредоточение (G,L,T). Доказать жизнеспособность (D,E,L,M,P,Q,R).

Прочная/ зрелость

Минима­льная

Сбаланси­рованный

Минимальное реинвестирова­ние или отказ от инвестиций

Удержание рыночной ниши (C,D,N,Q,U). Выход из отрасли (D,M,Q,R,W)

Прочная/ спад

Минима­льная

Сбаланси­рованный

Деинвестирование или отказ от инвестиций

Уход с рынка (D,M,Q,R,W) или отказ от производства (X)

Слабая/ рождение

Отсутст­вует

Отрицате­льный (заем)

Избирательные или отказ от инвестиций

Догнать конкурентов (D,E,L,M,P,Q,R), в противном случае выход из отрасли (D,M,Q,R,W) или отказ от инвестирования (D,K,Q,R,S)

Слабая/ рост


Отсутст­вует

Отрицате­льный (заем) или сбаланси­рованный

Избирательные или отказ от инвестиций

Сдвиг (D,L,M,N,Q,R,V,W) или обновление продук­ции (D,M,O,P,Q,R,U). Уход с рынка (X), если нельзя доказать жизнеспособность

Слабая/ зрелость

Отсутст­вует

Отрицате­льный или положите­льный

Избирательные или отказ от инвестиций

Сдвиг (D,L,M,N,Q,R,V,W), обнов­ление продукции (D,M,O,P,Q,R,U).Уход с рынка (D,M,Q,R,W), если нельзя доказать жизне­способность

Слабая/ спад

Отсутст­вует

Сбаланси­рованный

Отказ от инвестиций

Выход из отрасли (X)

* конкурентная позиция/стадия жизненного цикла отрасли


Следует отметить, что матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпри­нимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в ре­альной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие ( «оживление» отрасли, или так называемое «новое использование велосипеда»). Механическое следование моде­ли АDL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели АDL конкуренция фраг­ментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели порт­фельного анализа, как, впрочем, и всех других моделей, определяет необходимость творческого подхода к ее использованию.

^ 4. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля

Разновидностью портфельных матриц является матрица извест­ного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных страте­гий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратеги­ческих альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, то­варной экспансии (разработка новых или совершенствование суще­ствующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 3/).

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации дан­ной модели.

^ 1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на меро­приятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рын­ках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать ме­роприятия по продвижению продукции и увеличению эффективнос­ти деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспе­чивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение-себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

развитие первичного спроса путем привлечения новых пользова­телей товара, побуждения покупателей к более частому использова­нию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможно­стей использования товара;

увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-кон­курентов;

защита своего положения на рынке посредством развития функ­ционального маркетинга;

рационализация рынка — фокусирование на рентабельных ры­ночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.




^ Старый рынок


Новый рынок


Старый товар


Совершенствование деятельности(1)


Стратегия развития рынка (3)


^ Новый товар


Товарная экспансия(2)


Диверсификация (4)



Рис. 3. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

^ 2. Товарная экспансия — стратегия разработки новых/совершен­ствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Пред­приятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рын­ке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обес­печивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая страте­гия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются сле­дующие альтернативные варианты реализации стратегии:

добавление потребительских характеристик товара. Скажем, на­ряду с телевизорами производятся видеодвойки;

расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускае­мой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чип­сов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

^ 3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стра­тегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более риско­ванна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:

освоение новых сегментов на том же рынке;

выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

^ 4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых ви­дов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая страте­гия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорого­стоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд при­чин, среди которых одними из основных являются стремление умень­шить или распределить риск ( «не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финан­совые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора — стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятель­ности — являются главными причинами диверсификации российс­ких предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выяв­ление именно того вида деятельности (продукции), в котором можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества пред­приятия (см. подробнее в главе 7).

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность дивер­сификации связана с распылением сил, а также с проблемами уп­равления диверсифицированными предприятиями. Собственно, имен­но проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента сви­детельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста не­одинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старо­го товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33; для старого товара на новом рынке — 20; для нового товара на новом рынке — 5%5.

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа досто­инствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность пред­ставления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар—рынок). Следует отметить, что указанные стратегии присут­ствуют в списке уточненных стратегий фирмы Arthur D. Little.


Трехмерная схема Абеля

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном под­ходе сделан Д. Абелем (Abell), который предложил определять об­ласть бизнеса в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей (кто?);

• потребности покупателей (что?);

• технологию, используемую при разработке и производстве про­дукта (как?).

Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся, исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, пере­возка грузов по железной дороге и т. д. Затем Т. Левитт (Levitt) ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес не­обходимо определять, исходя из потребностей рынка, а главным кри­терием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно оп­ределения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса — перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахер­ские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:

• что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт—рынок» (матрица Ансоффа);

главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект.

Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетво­рения выявленных потребительских нужд или определить возможно­сти сокращения издержек производства за счет изменения техноло­гии производства и сбыта продукции.

Р. Купер (Cooper) рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых облас­тей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготов­ления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиля­ция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупа­телей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и хи­мической промышленности, функцию специального откачивания для очи­стки нефти в химической промышленности и т. д.

Каждая из этих возмож­ностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компа­ния может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя техно­логии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать прин­ципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Си­бирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии произ­водства центрифуг было организовано производство сепараторов для не­больших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое при­менение имеющейся технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает за­дача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой об­ласти общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы исполь­зовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматри­ваемом примере все области отвечают этому критерию.

Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. ^ Привлекательность области, в свою очередь, оце­нивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологи­ческая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преиму­ществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис. 4), на которой отображаются возможные стратегичес­кие направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.

Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авто­рами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наи­более известные подходы к проведению портфельного анализа и опре­делению стратегических направлений развития корпоративного порт­феля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа:

это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем пред­приятия, но также и набор возможных типичных стратегий.

Привлекательность области

Малая

Хорошие шансы

Шансы большого риска

Большая

Консервативные шансы


Нет шансов




«Сила» бизнеса




Большая

Малая



1   2   3   4   5

Схожі:

Тема методы и инструменты портфельного анализа iconЛекция Тема: Методы макроэкономического анализа
Для анализа связей между экономикой и окружающей природной средой используются методы, разработанные в большей мере для исследования...
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconСистема оценки знаний и умений студентов при изучении методов анализа электрических цепей методы анализа в теоретической электротехнике и проблемы, связанные с управлением и учётом уровня познавательной деятельности
Методы анализа в теоретической электротехнике и проблемы, связанные с управлением и учётом уровня познавательной деятельности
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconВ. Ю. Современные измерительные средства и методы анализа характеристик динамических объектов : монография
Ларин В. Ю. Современные измерительные средства и методы анализа характеристик динамических объектов : монография / [В. Ю. Лар и н,...
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconСовременные статистические алгоритмы анализа данных и их реализация на языке r
Несмотря на это, в прикладных исследованиях по-прежнему преимущественно используют классические методы, которые являются неоптимальными...
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconВ. Ю. Современные измерительные средства и методы анализа характеристик динамических объектов : монография
move to 1311-4197
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconЛекции по методам вычислений, Наука М. 1971 35%
Б. П. Демидович, И. А. Марон, З. З шувалова Численныен методы анализа, Физматгиз,М.: 1968 50%
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconМетоди та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу
Бостонської консультаційної групи (бкг), консультаційних фірм МсКіncey й Arthur D. Little. Крім того, особливо варто виділити проект...
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconМетоди та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу
Бостонської консультаційної групи (бкг), консультаційних фірм МсКіncey й Arthur D. Little. Крім того, особливо варто виділити проект...
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconКонтрольные вопросы по дисциплине «Теория экономического анализа» для специальности «Менеджмент организаций»
...
Тема методы и инструменты портфельного анализа iconПустыльник Е. И. Статистические методы анализа обработки наблюдений
Базара М., Шетти К. Нелинейное программирование. Теория и алгоритмы: Пер с англ. М.: Мир, 1982. – 583 С
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи