Методи та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу icon

Методи та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу




НазваМетоди та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу
Сторінка1/5
Дата20.09.2012
Розмір0.55 Mb.
ТипДокументи
  1   2   3   4   5

Тема 6. МЕТОДИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛІЗУ

  1. Мета й основні етапи портфельного аналізу

  2. Матриця Бостонської консультаційної групи

  3. Матриця МсКіncey-General Electric і фірми Arthur D. Little

  4. Матриця Ансоффа та тривимірна схема Абеля

  5. Діловий комплексний аналіз (проект PIMS)

1. Вчені та практики розробили декілька аналітичних методів і моделей, що можуть бути корисними при прийнятті стратегічних рішень. Найбільш відомі серед них матриця Ансоффа, підходи до аналізу конкуренції М. Портера, матриці портфельного аналізу Бостонської консультаційної групи (БКГ), консультаційних фірм МсКіncey й Arthur D. Little. Крім того, особливо варто виділити проект PIMS. В даний час одним з найбільш поширених серед застосовуваних західними корпораціями інструментів стратегічного управління є портфельний аналіз.

^ Портфель підприємства, чи корпоративний портфель, як раніше визначено, — це сукупність самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику. Портфельний аналіз— це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентноздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.

Покликання методів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити прозору систему формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і загроз для кожного господарського підрозділу (бізнесу-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення зваженої диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми. Він допомагає також використання єдиної термінології й управлінської структури з метою полегшення комунікацій всередині фірми. Одним з найбільш важливих напрямків використання результатів портфельного аналізу є прийняття рішень щодо реструктуризації фірми з метою використання можливостей, що відкриваються, як усередині фірми, так і поза нею. Приблизно 75% компаній зі списку Fortune-500 і багато інших більш дрібних компаній з різноманітним асортиментом продуктів і послуг використовують ту чи іншу форму портфельного аналізу при формуванні своєї стратегії. Проведені в США дослідження показали, що фірми, які застосовують портфельний аналіз, мали в цілому більш виражену орієнтацію на довгострокові цілі.

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства (за аналогією з розміщенням капіталів у фінансовій сфері) розроблені в 1960-і роки для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні і є одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару, крива досвіду і база даних PIMS. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожний продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці чи продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажу, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й ін. При цьому реалізуються принципи сегментації ринку (виділення найбільш значимих критеріїв на основі аналізу зовнішнього середовища) і аналізу діяльності підприємства й узгодження (попарного зіставлення критеріїв). Слід зазначити, що хоча в матрицях різних консультаційних фірм використовуються різні набори змінних, але це все одно двовимірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх факторів, а по іншій — зовнішніх.

Портфельний аналіз покликаний вирішувати наступні проблеми:

  • узгоджувати бізнес-стратегії чи стратегії господарських підрозділів підприємства. Він повинен забезпечити рівновагу між господарськими підрозділами з швидкою віддачею і напрямками, що визначають майбутнє;

  • здійснювати розподіл кадрових і фінансових ресурсів між господарськими підрозділами;

  • проводити аналіз портфельного балансу;

  • здійснювати реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація й інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню чи скороченню бізнесу).

Головною перевагою портфельного аналізу є можливість логічного структурування і наочного відображення стратегічних проблем підприємства, відносна простота отримання результатів, акцент на якісний бік аналізу. Деякі автори вважають, що портфельний аналіз змушує менеджерів, задіяних в основному поточними справами, звернути увагу на майбутнє підприємства.

В усіх матрицях портфельного аналізу по одній осі визначається оцінка перспектив розвитку ринку, по іншій — оцінка конкурентноздатності господарських підрозділів підприємства. Як правило, процес портфельного аналізу йде за однією схемою:

1. Всі види діяльності підприємства (асортимент продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу. Завдання ідентифікації чи виділення бізнесів-одиниць досить складне, особливо для крупних корпорацій. Вважається, що бізнес-одиниця повинна:

• обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи підприємства. Емпіричні дослідження західних фахівців, зокрема дані проекту PIMS, свідчать, що якщо понад 60% продукції виробничої одиниці використовується усередині фірми іншою виробничою одиницею, то доцільно розглядати ці два підрозділи як один об'єкт для цілей стратегічного аналізу;

• мати своїх споживачів і конкурентів;

• керівництво бізнес-одиниці повинне контролювати ключові фактори, що визначають успіх на ринку.

Керуючись зазначеними критеріями, крупні підприємства покликані вирішувати, що собою являє бізнес-одиниця: окрему фірму, підрозділ підприємства, продуктову лінію чи окремий продукт? Відповідь залежить від сформованої на підприємстві структури управління. В організаціях з функціональною структурою управління в якості бізнес-одиниці виступає продуктовий асортимент, тоді як при дивізіональній структурі основною одиницею аналізу є господарський підрозділ.

2. Визначається відносна конкурентноздатність цих бізнес-одиниць і перспективи розвитку відповідних ринків. При цьому різні консультаційні фірми пропонують різноманітні критерії оцінки перспектив розвитку ринку і діяльності бізнес-одиниць на цих ринках.

3. Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці (бізнес-стратегія), і бізнес-одиниці з подібними стратегіями об’єднуються в однорідні групи.

4. Керівництво оцінює бізнес-стратегії всіх підрозділів підприємства з погляду їхньої відповідності корпоративної стратегії, співставляючи прибуток і ресурси, які потрібні кожному підрозділу. На основі такого порівняльного аналізу можливе прийняття рішень щодо коректування бізнес-стратегій. Це самий складний етап стратегічного менеджменту, де великий вплив суб'єктивного досвіду менеджерів, їхнього уміння прогнозувати і передбачати розвиток подій зовнішнього середовища, своєрідного «відчуття ринку» та інших неформальних моментів.

Розглянуті нижче методи і підходи покликані допомогти менеджеру прийняти найбільш раціональні рішення, але вони аж ніяк не можуть замінити самого менеджера. Це лише інструмент, що добре працює в досвідчених руках. Якщо виконати всі стадії портфельного аналізу, то менеджер отримає досконале визначення стратегічних одиниць бізнесу, їхній стан на ринку, перспектив розвитку і внеску кожної бізнес-одиниці в корпоративний портфель. Тим самим буде сформована повна картина корпоративного портфеля з урахуванням конкретних стратегій, розроблених для кожного виду бізнесу. Портфельні матриці дозволяють узагальнити результати розробки стратегії і представити їх у наочній формі. Але простота цих методів оманна, тому що вони вимагають повної і надійної інформації про стан ринку, про сильні і слабкі сторони підприємства і його основних конкурентів. Побудова портфельних матриць передбачає проведення значної роботи із сегментації ринку, по збору інформації, яка може бути відсутня в явному вигляді.

Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати в майбутнє. Розходження методів портфельного аналізу полягають в підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) і консультаційною фірмою МсКіncey («екран бізнесу»). Однак у будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються тільки за двома критеріями, при цьому безліч інших факторів (якість продукції, інвестиції і т.д.) залишаються без відповідної уваги.


^ 2. Матриця Бостонської консультаційної групи

Матриця ВСG свого часу була значним внеском в ін­струментарій стратегічного планування, оскільки пов'язувала рин­кові чинники діяльності підприємства з фінансовими аспектами функціонування підприємства в коротко- та довгостроковій перспек­тиві. Широке застосування цієї моделі пояснювалося можливістю формулювання типових фінансових заходів щодо окремих напрям­ків діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різними ринково-виробничими характеристиками. Застосування матриці ВСG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, й частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення» окремих видів продуктів.

В основі Бостонської матриці, чи матриці росту/частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар - “дикі кішки”), ріст (товар - “зірка”), зрілість (товар - «дійна корова») і спад (товар - «собака»). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються. Бостонська матриця концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами.

Номенклатура продукції, що випускається підприємством, аналізується на основі даної матриці, тобто визначається, до якої позиції зазначеної матриці можна віднести кожний вид продукції підприємства. Для цього бізнес-одиниці підприємства класифікуються за показниками відносної частки на ринку (ВЧР) і темпів росту галузевого ринку. Показник ВЧР визначається як частка ринку бізнес-одиниці, поділена на частку ринку найбільшого конкурента. Зрозуміло, що показник ВЧР ринкового лідера буде більше одиниці, у тому числі ВЧР = 2 означає, що частка ринку ринкового лідера вдвічі більша, ніж у найближчого конкурента. З іншого боку, ВЧР < 1 відповідає ситуації, коли частка ринку бізнес-одиниці менше, ніж у ринкового лідера. Висока частка ринку розглядається як індикатор бізнесу, що генерує позитивні грошові потоки, як показник очікуваного потоку доходів. Цей стан ґрунтується на кривій досвіду.

Інша змінна — темп росту галузевого ринку (ТРР) — базується на прогнозах продажу продукції галузі і пов'язана з аналізом життєвого циклу галузі. Звичайно, фактичну криву життєвого циклу галузі можна побудувати тільки ретроспективно. Однак, керівництво підприємства може експертним методом оцінити стадію життєвого циклу галузі, у якій воно працює, щоб визначити (спрогнозувати) потреби у фінансах. У галузях з високим темпом росту необхідні істотні вкладення в дослідження і розробку нової продукції, в рекламу, щоб спробувати досягти домінуючого стану на ринку і відповідно позитивних грошових потоків.

Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, по вертикальній осі — темпів росту ринку. Далі, розділивши дану площину на чотири частини, одержуємо матрицю (Рис. 1). Значення змінної ВЧР, що дорівнює одиниці, відокремлює продукти — ринкові лідери — від послідовників. Що стосується іншої змінної, то, як правило, темпи росту галузі 10% і більше розглядаються як високі. Можна рекомендувати використовувати як базовий рівень, що розділяє ринки з високими і низькими темпами росту, темп росту валового національного продукту в натуральних показниках або середньозважене значення темпів росту різних сегментів галузевого ринку, в яких працює фірма. Вважається, що кожний із квадрантів матриці описує істотно різні ситуації, що вимагають особливого підходу з погляду фінансування і маркетингу.

В основі матриці БКГ покладені дві гіпотези:

• Перша гіпотеза базується на ефекті досвіду і передбачає, що істотна частка ринку означає наявність конкурентної переваги, пов'язаної з рівнем витрат виробництва. З цієї гіпотези випливає, що самий значний конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.

• Друга гіпотеза базується на моделі життєвого циклу товару і передбачає, що присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу в фінансових ресурсах для відновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп росту ринку незначний ( зрілий ринок), то товар не потребує значного фінансування. У випадку, коли обидві гіпотези виконуються (а це буває не завжди), можна виділити чотири групи ринків з різними стратегічними цілями і фінансовими потребами.








“Дикі кішки”




“Зірка”



“Собака”


“Дійна корова”












Відносна частка на ринку




низька

висока

^ Рис. 1. Матриця ріст/частка ринку Бостонської консультаційної групи:

Кожна бізнес-одиниця підприємства чи його продукт відноситься до одного з квадрантів матриці відповідно до темпу росту галузі, в якій працює підприємство, і відносною часткою ринку. В даному методі важливо чітко визначити галузь, в якій працює фірма. Якщо галузь визначена занадто вузько, то фірма може перетворитися в лідера, при широкому визначенні галузі фірма буде виглядати слабкою. Графічно позиції продукту чи бізнес-одиниці звичайно відображаються кругом, площа якого відображає відносну значимість даної структури чи продукту для підприємства, що оцінюється за величиною використовуваних активів чи генерованого прибутку. Такий аналіз рекомендується проводити в динаміці, відслідковуючи розвиток кожного бізнесу в часі.

Матриця росту/частки ринку має багато спільного з кривою життєвого циклу товару. Однак її перевага чи відмінність від простої моделі життєвого циклу товару (галузі) полягає в комплексному розгляді відповідного набору продуктів, що можуть знаходитися на різних стадіях життєвого циклу, і розробці рекомендацій відносно перерозподілу фінансових потоків між продуктами.

Нові продукти частіше з'являються в зростаючих галузях і мають статус товару - «проблеми». Такі продукти можуть виявитися дуже перспективними, але вони потребують істотної фінансової підтримки центру. Поки ці продукти асоціюються із значними негативними фінансовими потоками, залишається небезпека, що вони не зможуть стати товарами-«зірками». Головне стратегічне питання, що являє відому складність, — коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо це зробити занадто рано, то можна втратити потенційний товар-“зірку”. В категорію товарів-«зірок» можуть потрапити як нові продукти, так і нові товарні марки продукції підприємства. Ризик фінансових вкладень у цю групу найбільш значний.

Товари-«зірки» — це ринкові лідери, що знаходяться, як правило, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять досить засобів, для того щоб підтримувати високу частку ринку, що динамічно розвивається. Але незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий доход досить низький, тому що вимагаються істотні інвестиції для забезпечення високих темпів росту, щоб скористатися кривою досвіду. У менеджерів існує спокуса зменшити інвестиції з метою збільшення поточного прибутку, однак це може виявитися хибним, тому що в довгостроковій перспективі даний продукт може перетворитися в товар-“дійну корову”. В цьому сенсі важливі майбутні доходи товару-«зірки», а не поточні.

Коли темп росту ринку сповільнюється, товари-зірки стають «дійними коровами». Це продукти, чи бізнес-одиниці, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом росту. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають значних інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки. Такі бізнес-одиниці не тільки окупають себе, але і забезпечують можливості для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутній ріст підприємства. Для того, щоб феномен товарів—«дійних корів» повною мірою використовувався в інвестиційній політиці підприємства, необхідне компетентне управління продуктами, особливо в сфері маркетингу. Конкуренція в галузях, що перебувають в стагнації, дуже сильна. Тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримку частки ринку і пошук нових ринкових ніш.

Товари-«собаки» — це продукти, що мають низьку частку ринку і не мають можливостей росту, тому що знаходяться в непривабливих галузях (зокрема, галузь може бути непривабливою через високий рівень конкуренції). Чисті грошові потоки в таких бізнес-одиницях нульові чи від’ємні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповнюючим для товарів - “дійні корови” чи «зірки»), то від цих бізнес-одиниць варто відмовлятися. Однак іноді корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони відносяться до «зрілих» галузей. Місткі ринки «зрілих» галузей деякою мірою захищені від різких коливань попиту і значних інновацій, що докорінно змінюють смаки споживачів і дозволяють підтримувати конкурентноздатність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринку лез для гоління).

Таким чином, бажана послідовність розвитку продуктів наступна:



Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфеля, передбачає, в тому числі, рішуче відмовлення від безперспективних продуктів. В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинний включати 2—3 товари-«корови», 1—2 «зірки», декілька «проблем» з орієнтацією на майбутнє і, можливо, невелику кількість товарів-«собак». Типовий незбалансований портфель має, як правило, один товар-«корову», багато «собак», декілька «проблем», але не має товарів-«зірок», здатних зайняти місце «собак». Надлишок старіючих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно обнадійливі. Надлишок нових товарів може привести до фінансових проблем. В динамічному корпоративному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:

«траєкторія новатора». Інвестуючи в науково-дослідну роботу засоби, одержувані від продажу товарів—«дійних корів», підприємство виходить на ринок з принципово новим товаром, який займає місце «зірки»;

«траєкторія послідовника». Засоби від продажу товарів—«дійних корів» інвестуються в товар-«проблему», на ринку якого домінує лідер. В даній ситуації фірма вибирає агресивну стратегію нарощування частки ринку, і товар - «дикі кішки» перетворюється в «зірку»;

«траєкторія невдачі». Внаслідок недостатнього інвестування товар-«зірка» втрачає лідируючі позиції на ринку і стає товаром - “дика кішка”;

«траєкторія перманентної посередності». Товару - «дика кішка» не вдається збільшити свою частку ринку, і він вступає в наступну стадію (товар - «собака»).

Матриця Бостонської консультаційної групи являє собою корпорацію що складається з декількох підрозділів, практично не залежних один від іншого у виробничо-збутовому плані (бізнес-одиниць), що позиціювання на ринку в залежності від значень двох критеріїв.

Суть портфельного аналізу полягає у визначенні того, в яких підрозділів вилучити ресурси (вилучають у «дійної корови») і кому їх передати (віддають «зірці» чи «дикі кішці»). Основні рекомендації Бостонської консультаційної групи по корпоративному портфелю зазначені в табл. 1. Варто зазначити, що вказані стратегії обґрунтовані лише настільки, наскільки реалізуються гіпотези, на яких вони базуються.

Отже, аналіз на основі матриці БКГ дозволяє зробити наступні висновки:

  • визначити можливу стратегію бізнес-одиниць чи товарів;

  • оцінити їх потребу в фінансуванні і потенціал рентабельності;

  • оцінити збалансованість корпоративного портфеля.

При проведенні портфельного аналізу на практиці керівництво підприємства може зіткнутися з безліччю проблем методологічного плану. Зокрема, у багатопродуктових компаніях важко ідентифікувати бізнес-одиниці, а також вибрати межу, що поділяє швидко і повільно зростаючі види бізнесу, складно провести групування бізнес-одиниць з метою розробки єдиної стратегії розвитку і т.д. Проте портфельний аналіз використовується при формуванні корпоративної стратегії завдяки властивим йому перевагам. Портфельний аналіз має позитивний ефект за наступними напрямками:

Таблиця 1.
  1   2   3   4   5

Схожі:

Методи та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу iconМетоди та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу
Бостонської консультаційної групи (бкг), консультаційних фірм МсКіncey й Arthur D. Little. Крім того, особливо варто виділити проект...
Методи та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу iconМодуль методи та інструменти портфельного аналізу
Пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів,...
Методи та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу iconМодуль методи та інструменти портфельного аналізу
Пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів,...
Методи та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу iconСутність та необхідність фундаментального аналізу в процесі портфельного інвестування
У статті автором висвітлюються сучасні підходи до сутності фундаментального аналізу та обґрунтовується його важливість та необхідність...
Методи та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу iconСутність та необхідність фундаментального аналізу в процесі портфельного інвестування
У статті автором висвітлюються сучасні підходи до сутності фундаментального аналізу та обґрунтовується його важливість та необхідність...
Методи та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу iconОптичні методи аналізу
Поряд з хімічними методами аналізу широке використання мають фізико-хімічні методи аналізу. Вони відзначаються високою чутливістю...
Методи та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу iconПитання до екзамену з дисципліни «пускорегулюючі апарати»
Методи розрахунку кіл з розрядними лампами: метод гармонічного аналізу, метод еквівалентних синусоїд, метод "припасовування", машинні...
Методи та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу iconКалендарно-тематичний план практичних занять з дисципліни «Біофізика, фізичні методи аналізу та метрологія»
«Біофізика, фізичні методи аналізу та метрологія» для студентів 1 курсу фармацевтичного факультету
Методи та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу iconСум ду
Поняття економічного аналізу господарської діяльності. Роль економічного аналізу в системі управління підприємством. Завдання аналізу...
Методи та інструменти портфельного аналізу мета й основні етапи портфельного аналізу iconПрактикум з дисципліни «методи структурного аналізу матеріалів» для студентів спеціальності 050403
Лабораторний практикум з дисципліни «Методи структурного аналізу матеріалів» / укладачі: В. М. Раб, Т. П. Говорун
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи