Тема формування стратегічих цілей підприємства icon

Тема формування стратегічих цілей підприємства




Скачати 329.4 Kb.
НазваТема формування стратегічих цілей підприємства
Дата20.09.2012
Розмір329.4 Kb.
ТипДокументи


Тема 4. ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧИХ ЦІЛЕЙ ПІДПРИЄМСТВА

  1. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу

  2. Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні

  3. Місія як генеральна мета підприємства

  4. Класифікація цілей

  1. Дерево цілей підприємства


1. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК РЕАЛІЗАЦІЯ ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ

Не буває безцільної діяльності, але ступінь усвідомлення цілей мо­же бути різний: від майже несвідомої орієнтації на розмиті, неясні на­міри до чіткого встановлення взаємопов'язаних цілей та задач. Процес встановлення цілей не лише сприяє тому, що конкретні цілі розвитку підприємства досягаються з більшою ймовірністю, а й є також основою зменшення обсягів непотрібної діяльності, безладу, пасивності у вико­нанні загальних намірів. Система взаємопов'язаних, взаємопідтримуючих цілей передбачає наявність у ній різних за змістом, термінами, орі­єнтацією та механізмами досягнення цілей і задач. Стратегічні цілі охоплюють зовнішній стан організації (ринкові характеристики під­приємства, його конкурентоспроможність тощо), фінансові результати, яких підприємство бажає досягти (річна прибутковість, обіговість капі­талу, рентабельність та інші ключові фінансові та операційні показни­ки, яких можна досягти в результаті виконання обраної стратегії"), інші характеристики підприємства, за допомогою яких можна визначити його стратегічні успіхи. Ступінь усвідомлення та роль цілей дає змогу визначити різні типи управління.

Будь-яке управління передбачає досягнення цілей і в цьому кон­тексті є цільовим1. Відмінності полягають у методах усвідомлення, обґрунтування та визначення цілей, оскільки чим ясніша мета, тим більше впевненості в тому, що можна знайти способи її досягнення.

Однак нинішній стан економіки та окремих підприємств України такий, що майбутнє не дуже ясне, а цілі дещо розмиті, тому виникає небезпека захоплення проміжними, частковими, «сьогоднішніми» результатами, «управлінням для управління». Цільовий підхід, жор­стко зорієнтований на перспективу, потребує чіткого визначення ці­лей розвитку, шляхів їхнього досягнення, змін усіх компонентів ви­робничо-управлінських систем, які необхідні для забезпечення ефективних результатів.

Цільовий підхід — це система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, плано­во-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, спрямо­ваних на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються завдяки розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі систе­ми, відносно якої застосовується цільовий підхід.

Останніми роками найбільшого поширення «цільовий підхід до управління» набув у формі стратегічного управління, яке продемон­струвало свою ефективність на передових підприємствах різного типу в усьому світі. Визначення концепції стратегічного управління передбачає формування системи управління певного (стратегічного) типу з визначення мети як відправної точки стратегічних дій.


^ 2. РОЛЬ, ЗНАЧЕННЯ, СУТНІСТЬ І МІСЦЕ МЕТИ У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ

У менеджменті функцією цілевстановлення є функція плануван­ня, в процесі реалізації якої визначаються цілі та способи їхнього досягнення. Однак ціль не можна ототожнювати з планом або про­гнозом (рис. 1). Прогноз, як уже зазначалося, визначає напрямок розвитку, ціль — найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, а план — шлях досягнення цілі, етапи та окремі «сходин­ки» руху до них. Мета потребує всебічної якісної оцінки майбутнього стану системи, для якої вона розробляється й має давати закінчене та комплексне уявлення про майбутній стан системи.

У сучасній теорії планування прийнято виділяти вісім ключових сфер діяльності, у межах яких кожне підприємство визначає свої головні цілі. Це — місце підприємства на ринку, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, рівень стабільності, система управління, професіоналізм персоналу і соціальна відповідальність. У рамках цих сфер виділяють такі основні цілі, як прибутковість, фінансова стабільність, ріст частки ринку, наукові дослідження і розробки, ресурсне забезпечення, диверсифікованість, продуктивність, якість продукції і послуг, добробут працівників, розвиток системи менеджменту, перетворення в міжнародну компанію і т.п.

Цілі, носять індивідуальний характер і також залежать від таких факторів, як галузева належність, тип підприємства, позиція на ринку, постачальники, джерела сировини і т.д. Разом з тим можна виділити ряд основних зовнішніх макроекономічних факторів, що дозволяють говорити про деякі узагальнюючі принципи формулювання цілей. Так, донедавна, найбільш вагомими для більшості підприємств були фінансові і маркетингові цілі, обумовлені переходом у ринкову економіку. Сьогодні, коли світова економіка ввійшла в період трансформації від індустріальної до інноваційної, перед підприємствами постають цілі в області наукових досліджень і розробок. Глобалізація бізнесу, у свою чергу, також змушує підприємства враховувати не тільки національні, але і міжнародні інтереси.

Найбільш універсальний підхід до формулювання цілей забезпечує принцип їхнього формування відповідно до виконуваних внутрішніх функцій (маркетинг, фінанси, НДОКР, виробництво, персонал, структура). Розглянемо, якими, на наш погляд, найбільш актуальними для вітчизняних підприємств можуть бути цілі, наприклад у сфері виробництва.

Основна складність більшості підприємств у виробництві тієї або іншої продукції полягає, як нам здається, у виробленні продукції однакової, ідентичної якості. Якщо підприємство здійснює випуск молочної продукції, виробничі характеристики однієї партії повинні цілком повторювати якість іншої і наступних партій. Точно також один машинобудівний верстат, одна пара взуття, одне плаття повинні відповідати якості, розмірові і властивостям собі подібних. Однак, на практиці, як відомо, переважна більшість вітчизняних продукцій надзвичайно індивідуальні. На відміну від неї, продукція світових виробників характеризується стабільною якістю. Напій Pepsi-Cola або Coca-Cola, зроблений у різних частинах земної кулі не буде відрізнятися ні по кольорі, ні по запаху, ні по смаку. Купуючи гамбургер від Mac Dоnаld's, незалежно від того зроблений він Москві, у Нижньому Новгороді або в Таїланду, споживач не задумується про його внутрішній зміст. У вітчизняній же промисловості ситуація складається таким чином, що в одного виробника дуже важко знайти на приклад дві однакові за смаковими властивостями банки ікри або два автомобілі. Звідси, ті підприємства, що прагнуть стати компаніями світового класу повинні у сфері виробництва ставити, насамперед, цілі по виготовленню якісної продукції, тобто вироблення виробів однієї якості. Звідси формулюються відповідні цілі для персоналу, НДОКР, маркетингу, фінансів і структури в цілому.

^ Роль мети в управлінні, це:

  • початок будь-якого управлінського впливу або дії, основний зміст планів;

  • основа побудови критеріїв, стандартів, нормативів, що викорис­товуються для оцінки діяльності організації загалом, окремих її під­систем, робіт і виконавців; одна з основних складових, що застосовуються для виявлення проблем (порівнюються мета та досягнуті параметри системи, для якої встановлено мету; розрив між ними є полем «проблем», які треба розв'язати);

  • загальний, попередній варіант рішення, що задає джерела та «по­ле рішень», а також їхній зміст в узагальненому вигляді;

  • стрижень організаційно-практичної діяльності, оскільки усвідом­лення мети допомагає згуртувати персонал і мотивувати його на до­сягнення результату.

Функції цілей, що випливають з ролі, можна сформулювати так:

  • виправдовують існування, законність організації;

  • регулюють поведінку організації та її членів;

  • сприяють розподілу відповідальності між структурними підроз­ділами;

  • зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середо­вища;

  • забезпечують основу для конструювання організації та взаємо­дію між окремими її підсистемами.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

  • реальність, конкретність, досяжність — це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об'єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета — це результат досліджень і пе­редбачень, початковий варіант рішень, у якому потрібно враховува­ти можливості системи;

  • вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) — це означає, що в цілях має існувати стимулюючий фак­тор, який спонукає виконавців, котрі хочуть досягти високих ре­зультатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства;

  • наукова обґрунтованість, погодженість — це означає, що в меті мають бути враховані об'єктивні закони розвитку середовища та об'єкта управління, збалансовані об'єктивні та суб'єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв'язку та взаємодії;

  • вимірюваність — це означає, що мета має бути представлена кількісно чи іншим способом для оцінки ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо встановити часо­ві характеристики цілей;

  • однозначність для сприйняття, ясність — це означає, що, роз­глядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці по­винні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знецінювати більш досконалі варіанти досягнення цілей;

  • гнучкість — можливість і необхідність внесення коректив у зміст мети та структуру цілей організації під впливом змін у середовищі;

  • прийнятність — необхідність урахування звичаїв, потреб, ба­жань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;

  • відображення змісту діяльності — це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складо­вим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.

Прикладом погано сформульованих цілей можуть бути: «Ми на­магаємося бути лідером у галузі» або «Наша мета — вести жорстку конкурентну боротьбу».

Забезпечення вимог щодо цілей управління пов'язано з технологією їхнього формування.

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

2) встановлення загальної мети організації;

3) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);

4) встановлення індивідуальних цілей та задач як інструменту забезпечення їхнього виконання.


^ Таблиця 1

Приклади формулювання мети на різних підприємствах

Невдале формулювання мети

Зауваження до формулювання мети

Більш вдале формулювання мети

Максимізувати прибуток

Не визначений «макси­мум» — це скільки? Не визначений термін, на який встановлюється мета

У 2004 році досягти прибутку в 1 млн. грн.

У 2004 році збільшити вит­рати на рекламу на 5 %

Реклама — це діяльність, яка сприяє (чи ні) досяг­ненню певних результатів Не ясно, чи спроможне це збільшення у досягненні необхідних результатів

У 2004 році збільшити частку ринку, яку обслу­говує підприємство, з 8% до 10% за рахунок збіль­шення витрат на рекламу на 15%

Інтенсифікувати НДПКР і за рахунок цього — ста­ти технологічним ліде­ром галузі

Невизначеність в основ­них напрямках діяльності, бажання досягти багато чого у багатьох напрямках Галузь може мати велику кількість технологічних об­межень, на які слід звертати увагу в першу чергу

У 2004-2009 роках зали­шитися лідером у розроб­ці нових технологій та продуктів, які б дозволя­ли покупцям електрооб­ладнання економити електроенергію


^ 3. МІСІЯ ЯК ГЕНЕРАЛЬНА МЕТА ПІДПРИЄМСТВА

Із врахуванням результатів, отриманих в ході проведення аналізу зовнішнього середовища, визначається місія підприємства. Місії надається статус «завдання» для проведення аналізу внутрішнього середовища. Розглянемо роль та принципи, за якими формується місія, і визначаються цілі підприємства.



визначає причину та сферу існування

об’єднує зусилля працівників

дає змогу поєднати різні цілі (групи людей, діяльність тощо)

визначає розумні передумови розподілу ресурсів (пріоритетів)

окреслює загальний діапазон обов'язків




Роль місії організації













Рис. 2. Роль місії в організації

У світовій практиці, під місією, у самому загальному вигляді, прийнято розуміти основний, чітко виражений орієнтир існування організації, її стратегічна поведінка. Так, місія компанії Marriott Hotels, що займається готельним бізнесом — надання послуг по розміщенню й обслуговуванню, з метою створення міцного, тривалого і взаємовигідного співробітництва з клієнтами, співробітниками, власниками, акціонерами і суспільством».

Зі змісту видно, що місія не є якою-небудь конкретною програмою, ув'язаною за термінами, ресурсами і виконавцями. Вона дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що це за організація, до чого вона прагне, сприяючи при цьому формуванню внутрішньої єдності. Формулюючи свої стратегічні орієнтири у формі місії, організація тим самим не тільки доводить до суспільства цілі і напрямки свого розвитку, але і дозволяє людям, що працюють у ній, надати відповідну осмисленість і принципове значення їх поточним діям з перспективної точки зору. Іншими словами, формування місії є тим своєрідним засобом комунікації, що може дати уявлення суспільству про цінності, якими володіють оточуючі нас ті або інші економічні суб'єкти.

Європейські, і, особливо, американські підприємства й організації, конкуруючи між собою за потенційних споживачів і за зміцнення доброзичливого відношення суспільства до себе, прагнуть бути максимально прозорими, тому місія дозволяє їм заявити і гласно визначити якість своїх товарів і послуг, оприлюднити своє відношення до суспільства, до навколишнього середовища, висловитися у відношенні своїх орієнтирів.

У нашій країні, при колишньому економічному устрої, підприємства не визначали свою місію через повну відсутність такої потреби по зрозумілих усіх причинах. Зі зміною умов господарювання, в економічних суб'єктів виникла необхідність встановлення способу передачі інформації про себе широкому колу потенційних партнерів і споживачів товарів і послуг. Звідси розглянемо цей етап детально.

Практика свідчить, що формування місії змушує задуматися про дійсні цілі підприємств, тому цей інструмент повинен цікавити, насамперед, їхніх керівників. Фахівці стверджують, що процес формулювання «квінтесенції» економічного суб'єкта змушує менеджмент займатися аналізом сильних і слабких сторін організації, визначенням можливостей і загроз, підвищуючи тим самим обґрунтованість своїх стратегічних рішень і загальну ефективність діяльності.

При формуванні місії необхідно враховувати не тільки зовнішню спрямованість, але і внутрішню значимість. Місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона відображала поточні досягнення і виражала майбутнє прагнення організації, що у зовнішнім середовищі роблять її відмінною від інших подібних у плані якості і надійності. При цьому місія визначає стратегічні орієнтири і показує тактичний напрямок, що, у свою чергу, є своєрідним закликом і завданням для внутрішнього середовища організації, відіграючи істотну роль у процесі стратегічного планування і мотивації персоналу.

Одну з найбільш точних формул місії дає X. Віссема: «Місія компанії = Образ + Кредо». Відповідно до його формулювання, місія являє собою поєднанням образу компанії і її кредо.

«Образ» спрямований на формування обличчя компанії в уяві оточуючих. Його основу складають: репутація компанії на ринку (поточні досягнення), та імідж, що компанія хоче забезпечити собі в зовнішньому світі (майбутнє прагнення). Основне призначення образа полягає у відповіді на питання: «Що це за організація?». Тут, як правило, описуються такі поняття, як: сфера діяльності компанії, основні товари і послуги, цільова аудиторія, споживчі групи, географічне розміщення діяльності.

«Кредо», у свою чергу, додає компанії внутрішню цілісність і покликано підвищити інтерес співробітників до досягнення загальнокорпоративних цілей. Воно виражає світогляд компанії (стратегічні орієнтири) і основні переконання, погляди (тактичні напрямки). Кредо відповідає на запитання: «До чого прагне організація?». Основний акцент тут робиться на: філософію, систему цінностей, основу конкурентноздатності, внутрішню культуру організації.

Як приклад розглянемо місію компанії КПМГ: «КПМГ — це міжнародна професійна консультаційна компанія, яка прагне до того, щоб перетворити знання в реальну вигоду в інтересах своїх клієнтів, співробітників і тих країн, у яких вона працює».

Образ компанії формується тут з визначень «міжнародна» і «професійна». У формулюванні чітко визначена сфера діяльності — «консультаційна компанія», основні зацікавлені групи — «клієнти і співробітники», географічне розміщення діяльності — «тих країн, у яких вона працює». Кредо містить у собі: основу конкурентноздатності «перетворити знання в реальну вигоду», і внутрішню концепцію — «прагне до того, щоб...». Таким чином, з визначення видно «Що це за організація?» і «До чого прагне організація?».

Узагальнюючи вищесказане, виділимо основні елементи, які повинні складати основу місії підприємства чи організації. Це:

  • назва і статус:

Зазначення назви підприємства або організації є важливим і необхідним елементом, тому що, по-перше, у загальній сукупності інших формулювань, місія, що містить у собі ім'я або починається з імені, дозволяє виділити, впізнати і відрізнити даного економічного суб'єкта від інших подібних. По-друге, це накладає відповідну відповідальність на керівництво і персонал організації за виконання заявлених, далі в місії, «обіцянках» споживачам, і стимулює їхнє прагнення до досягнення поставлених перед собою задач і прийнятих зобов'язань.

Зазначення статусу, на відміну від назви, носить рекомендаційний характер і передбачає посилання на організаційно-правову форму і/або форму власності. Тут можна охарактеризувати економічний суб'єкт, як: АТ, товариство, підприємство, фірма, компанія,... і К.

  • товар або послуга:

Після заяви про себе необхідно описати основний товар або вид послуг, що організація пропонує на ринку. У тому випадку, якщо підприємство або організація є багатофункціональними, то доцільно сконцентрувати увагу зовнішнього оточення на якому-небудь одному продукті або послузі. Це дозволить виявити цільову аудиторію і здійснити сегментування ринку по товару, що продається, чи наданої послуги.

  • стратегічний орієнтир:

Виділивши відповідний сегмент ринку за географічною, демографічною або поведінковою ознакою, необхідно здійснити позиціювання товару. Тут вказуються основні відмінні характеристики товару. Споживач повинен для себе усвідомити дійсні і потенційні переваги продукту або послуги з урахуванням заявлених перспектив і стратегічних орієнтирів. При цьому формулювання повинне бути спрямоване на виявлення реальної вигоди для споживача, а не визначати орієнтири, які необхідно досягти самому підприємству або організації. Наприклад, формулювання «стати лідером на ринку» не несе у собі конкретних вказівок на те, які значні вигоди це принесе клієнтам і партнерам заради яких, і завдяки яким, існує організація. «Споживачі вибирають ті фірми, що пропонують їм великі блага». Так, компанія Marks & Spencer, своїми особливими перевагами, що вигідно відрізняють її від конкурентів, вважає надійність і пунктуальність, а компанія Volvo — безпека її автомобілів.

  • зацікавлені групи;

Місія організації повинна бути сформульована таким чином, щоб у ній поєдналися інтереси основних груп людей, що роблять вплив на її діяльність: власників, співробітників, споживачів, постачальників, ділових партнерів, владних структур, місцевого співтовариства і суспільства в цілому. У цій частині місії, в залежності від галузевої належності підприємства або організації, можна відобразити свою політику по збереженню навколишнього середовища; визначити свою поведінку по відношенню до акціонерів, інвесторів, персоналу, партнерів та інше. Іншими словами, одержати державне, суспільне чи інше необхідне схвалення здійснюваної діяльності.

  • основа конкурентноздатності;

У рамках цієї частини місії приводиться обґрунтування конкурентноздатності. Це можуть бути, як матеріальні (відчутні), так і нематеріальні (невидимі) «активи»: своя технологія, відповідні досягнення у своїй сфері діяльності; особлива компетентність; система цінностей, у які компанія вірить і розділяє; правила і норми поведінки та ін., а також визначена унікальність, важлива вигода, джерело надійності і гарантії реалізованого товару або послуги. Визначаючи переваги необхідно вказати на особливу цінність продукту для споживачів, для того, щоб визначити співвідношення якості і корисності продукції, відмінність і достоїнства саме вашого товару або послуги від інших подібних.

Послідовність і зміст елементів місії, а також сама її форма, можуть істотно варіюватися, і залежать від багатьох факторів, серед яких основними є: галузева належність, тип підприємства (спеціалізове або диверсифіковане), позиція на ринку, поведінка конкурентів, відношення споживачів та інші. У будь-якому випадку формулювання місії повинне знаходитися в гармонічному поєднанні з історією, репутацією й іміджем підприємства або організації. При цьому до оприлюднення своїх «обіцянок» споживачам, економічний суб'єкт повинен оцінити свої сили і ресурси на предмет їхнього виконання. Висунуті цілі повинні бути, щонайменше, реалістичними і досяжними. Мова йде про те, що якщо орієнтири будуть занадто амбіційними і претензійними, то це може позначитися на авторитеті й довірі до організації, насамперед, в очах партнерів і колективу.

Транснаціональні, багатопрофільні, диверсифіковані компанії можуть розробляти не одну, а декілька місій. При такій специфіці бізнесу, головна компанія формує місію в загальних рисах, що з погляду змісту і мотивації більше нагадує «батьківську настанову». Тому представництва і підрозділи великих компаній, як правило, розробляють власні місії, що більш конкретно описують їхні перспективи розвитку. У цьому випадку, як показує практика, може відбутися протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку компанії, що, у свою чергу, приведе до розбіжності стратегії підрозділу і наміченої загальної корпоративної стратегії. Щоб уникнути подібної ситуації необхідно проводити узгодження «батьківських» і «дочірніх» програмних заяв.

По обсягу, доцільно сформулювати місію в межах 25—40 слів, які можна розбити на дві прості пропозиції або скласти з них одну складнопідрядне речення. У формулюванні варто уникати пишномовних слів і обіцянок на зразок «наш борг» або «наш першочерговий обов'язок».

С. Вутон і Т. Хорне до процесу формування місія пропонують приступити з відповіді на питання, що відносяться до основного виду діяльності підприємства або організації. Співвіднесемо ці питання з визначеними вище елементами місії (див. табл. 2). Такий підхід дозволяє виділити сутність діяльності підприємства і краще зрозуміти споживача.

^ Таблиця 2

Елементи місії

Елемент місії

Ключові питання

Опис

Продукт

Послуга

Товар або послуга

Ви продаєте товар або надаєте послуги?

  • Товари? Яка номенклатура?

  • Послуги? Якого роду?







Цільова аудиторія

Хто Ваші споживачі?

  • Окремі покупці? Якого віку, сфера діяльності, рівень доходів?

  • Виробничі компанії?

Якої сфери діяльності, розміру, місця розташування?







Стратегічний орієнтир

Що Ви маєте намір продавати або надавати в майбутньому?

  • Продукти? Скільки видів?

  • Послуги? Хто може одержати від них вигоду, і яким чином?







Зацікавлені групи

Хто підтримує Вас у вашій діяльності? Від кого Ви більше всього залежите?

  • Працівники? Партнери? Акціонери?

  • Інвестори?

  • Місцеві органи влади?







Основа конкурентноздатності

Чому споживачі будуть користуватися Вашим продуктом або послугою, а не іншими?







Існують чіткі правила вибору місії підприєм­ства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов'язати об'єктивні та суб'єктивні її сторони.

Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємс­тва осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компен­сувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтер­нативи в ході формулювання та коригування мети).

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні ва­ріанти мети в межах організації (що допомагає співробітникам усві­домити, чим є насправді організація, де вони працюють).

Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супро­тивників. Перші об'єднуються навколо мети, інші — усвідомлюють, що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення.

Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам'ятовується. Добре обізнані фахівці рекомендують використовувати прості речення, зрозумілі працівникам і людям, що існують за межами підпри­ємства. Головнеце сформулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим кращі товари порівняно з товарами інших фірм (тобто чому треба купувати ці, а не інші товари). Можна сказати, що місія — це своєрідна текстова реклама, хоча її роль та значення для підприємства виходять далеко за межі рекламного оголошення.


Місія ____________ (найменування організації)__________________________

полягає у забезпеченні економічного зростання і вирішення _____________________

_____________(формулювання конкретних соціальних і (чи) економічних проблем)__

через виробництво і реалізацію (найменування основних продуктів)_______________,

що задовольняють потреби (стандарти, якість, конкурентоспроможність)________.

Це повинно дозволити акціонерам і (чи) партнерам (найменування організації) ______
^

отримати оптимальний прибуток, а її персоналу – гідну і справедливу винагороду.

Місія концерну “Сухий


“Авіаційний комплекс “Сухий” прагне виробляти конкурентоспроможні і високоякісні військові і пасажирські літаки, перш за все марок “Су”, які дозволяють задовольняти сучасні потреби глобального ринку і запити вітчизняного державного замовлення”.
^

Місія АБ “Інкомбанк”


“Банк сприяє розвитку крупних і середніх компаній, авторитетних приватних клієнтів, надаючи їм самі якісні в Росії банківські послуги за цінами, що забезпечують акціонерам і співробітникам банку оптимальний прибуток”.
^

Іноземні компанії


Місія Sun Banks

“Місія компанії полягає в сприянні економічному розвитку і обслуговування організацій, що обслуговуються компанією, шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг таким чином і в такому обсязі, які відповідають високим професійним і етичним стандартам забезпечення справедливого і відповідного прибутку акціонерам компанії і справедливого відношення до співробітникам компанії”.

Місія Eastman Kodak

“Стати світовим лідером в хімічній і електронній галузі”.

Місія Apple Computer

“Пропонувати найкращі технології для персональних комп’ютерів і передавати їх як можна більшому числу людей”.

Місія Delta Airlines

“Ми хочемо стати вибраною всесвітньою авіалінією”.

Місія Ericsson

“Зрозуміти можливості і потреби споживачів і надати їм комунікаційні рішення ліпше, ніж у конкурентів”.

Місія PRG Itochu Finance LTD

“Розвиток через перевагу у сервісі”.


^ 4. КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ

Стратегічні цілі мають ряд функціональних особливостей, які роблять їх визначальними змінними підприємства як системи.

По-перше, цілі - це суб'єктивне відображення об'єктивної суті підприємства, його функцій у суспільній системі. Вони визначають його зв'язок із зовнішнім середовищем, характеризують природу підприємства, склад його компонентів і характер відносин між ними.

^ По-друге, цілі - це мотиви і стимули для кожної групи елементів, що формують підприємство як систему.

По-третє, цілі - це основа побудови критеріїв оцінки діяльності підприємства, наявність проблеми і прийняття управлінських рішень, а також формування організаційних структур і процесів.

Системний підхід до визначення стратегічних цілей діяльності дозволяє орієнтувати підприємство, його менеджмент на удосконалення різноманітних сторін і характеристик діяльності підприємства, розробка і впровадження в життя кілька стратегій його розвитку, підвищення гнучкості і цілеспрямованості розроблених стратегій.

Наявність системи цілей діяльності підприємства на ринку не знімає актуальності питання про головну мету функціонування підприємства, що уже протягом багатьох десятиліть притягає до себе увага багатьох економістів-дослідників.

Так, у маржинальній "теорії фірми", у якості глобальної стратегічної цілі діяльності підприємства визначена максималізація його прибутку. Відповідно до цієї теорії підприємство повинне орієнтувати свою діяльність на досягнення даної цілі як у короткостроковому, так і в довгостроковому періоді, у залежності від горизонту розробки стратегії його розвитку. Дійсно, прибутковість діяльності підприємства є головною умовою забезпечення розширеного відтворення. Однак, не слід забувати, що досягнення максимального прибутку здійснюється за відповідний період часу, що в довгостроковому періоді відображається на ефективності діяльності підприємства за рахунок зміни умов господарювання. З іншого боку, максималізація прибутку в короткостроковому періоді може привести до концентрації уваги на підвищенні обсягів продажу (товарообігу) за рахунок погіршення структури капіталу, що може викликати фінансові ускладнення, зниження платоспроможності.

У чистому вигляді максималізація прибутку, як ціль підприємства, рідко закладається в стратегічних планах. Вона задається опосередковано через цілі, що нею визначаються, і задачі, які необхідно вирішити. У цьому випадку найчастіше основною метою діяльності є одержання цільового прибутку, що підприємство вважає достатнього для задоволення економічних інтересів всіх учасників економічних відносин.

Винесення на перший план інших цільових функцій у процесі обґрунтування і реалізації стратегії, в остаточному підсумку, спрямовано на підвищення прибутку. Так, якщо метою діяльності підприємства обирається "збільшення частки ринку", то досягнення цієї цілі передбачає вирішення таких питань:

  • розширення і відновлення асортименту товарів, що реалізуються;

  • підвищення якісних характеристик товарів;

  • розширення переліку додаткових торговельних послуг;

  • залучення більшої кількості споживачів за рахунок низьких цін тощо.

Реалізація цих завдань дозволяє підвищити обсяг реалізації товарів, за рахунок чого збільшуються прибутки, досягається відносна економія затрат і, як наслідок, зростання прибутку. Забезпечення стійкого зростання прибутку підприємства передбачає раціональне використання ресурсного потенціалу підприємства для досягнення найкращих результатів.

Визначення прибутку як стратегічної цілі розвитку підприємства не враховує двох фундаментальних факторів, що впливають на всі економічні процеси в дійсності — невизначеності і часу. Саме тут виникає головна складність і протиріччя. Наприклад, скорочення витрат на дослідження й інноваційні перетворення можуть привести до зростання прибутку в короткочасному періоді, але з погляду довготермінових завдань таке управлінське рішення для майбутнього не можна назвати оптимальним. Усунути неадекватність теоретичної цілі реальної поведінки підприємства дозволяє більш глибоке трактування його цільової функції у фінансовому менеджменті — зростання ринкової вартості підприємства і досягнення максимального добробуту власників. Зростання ринкової вартості підприємства можливо при забезпеченні стабільного розвитку підприємства, досягнення стійкого прибутку з урахуванням тимчасового фактора, а також факторів невизначеності і ризику. Виходячи з цього, при розробці методологічних підходів обґрунтування стратегій розвитку підприємства, необхідно об'єднати різні цільові напрямки його діяльності, а саме: методологічні основи цільової функції підприємства в мікроекономічній теорії і фінансовому менеджменті:

  • цільова функція підприємства формується шляхом об'єднання принципів мікроекономічної теорії і фінансового менеджменту;

  • застосування теорії циклічності розвитку економіки для визначення циклів (періодів) життя підприємства;

  • динамізм розвитку, що передбачає забезпечення необхідних темпів відтворення ресурсного потенціалу підприємства для досягнення цільової функції;

  • досягнення гармонізації інтересів учасників економічного процесу (держава, підприємство, власник, працівники), що, по-перше, передбачає наявність відповідної системи законодавчих актів, по-друге, — оптимізацію грошових потоків і їхнє використання;

  • модифікація, а в деяких випадках використання загальних методологічних основ до обґрунтування стратегій розвитку підприємства до організаційно-правових умов і особливостей інформаційної бази прогнозних розрахунків.


Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

  • за спрямованістю дій цілі — зовнішні, обумовлені змінами зовнішнього середовища (інфляція, зміна податкової політики держави, коливання попиту споживачів) та внутрішні, що випливають з наявних і невикористаних резервів поліпшення діяльності підприємства, що не вимагає додаткового залучення ресурсів;

  • за напрямками діяльності на підприємстві — економічні (зниження витрат, підвищення рентабельності, нарощування капіталу, досягнення цільового прибутку, вихід на нові ринки або розширення ринків збуту, підвищення ринкової вартості підприємства та інше), соціальні (створення нових робочих місць, матеріальна підтримка малозабезпечених шарів населення, соціальна допомога працівникам, підтримка підприємців-початківців та інше), власні (досягнення економічної влади, іміджу, збереження сімейних традицій та інше);

  • за можливістю їхнього повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об'єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

  • за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів і груп або індивідуумів;

  • за часовими характеристикамикоротко-, середньо- та довгострокові;

  • за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;

  • за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення;

  • за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, в свою чергу, можна поділити на адміністративні функції (планування, організація, мотивація, контроль) і фун­кції підприємства:

  • маркетингові — пошук нових ринкових ніш; підвищення частки діяльності в межах свого сегмента ринку; проникнення в інші сегменти споживчого ринку; проникнення на інші регіональні ринки;

  • фінансово-економічні - зниження рівня витрат обігу; підвищення суми прибутку; підвищення рівня рентабельності власного капіталу; зниження частини залучених засобів в структурі капіталу; прискорене формування власних фінансових ресурсів;

  • інвестиційні — будівництво і придбання нових виробничих потужностей і складських приміщень; реконструкція або модернізація діючих; формування ефективного портфеля фінансових інструментів, відновлення оснащення або технічне переозброєння підприємства;

  • інноваційні — впровадження нових технологій руху товарів (логістичних систем); прогресивних методів продажу товарів; нових видів товарних послуг споживачам; нових технологій розрахунків за придбані товари; нових видів обліку;

  • організаційні — перехід на нову організаційно-правову форму діяльності; впровадження нової організаційної структури управління; впровадження нових форм організації праці персоналу та інше;

  • за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку;

  • за пріоритетамипрямі, побічні та забезпечуючі. Для підприємства, що діє у ринковому середовищі, до прямих цілей належать:

  • зростання прибутковості діяльності;

  • справедлива винагорода персоналу;

  • виконання соціальних зобов'язань;

  • задоволення потреб споживачів;

  • створення конкурентних переваг (конкретних);

  • збереження і зміцнення позиції на ринку.

Якщо головною метою підприємства є збереження і зміцнення його позиції на ринку, то досягненню цієї мети сприяють наступні побічні цілі:

  • розширення асортименту товарів, що реалізує підприємство, встановлення нових господарських зв'язків для закупівлі товарів;

  • перебудова підприємства і раціональне використання торговельних та виробничих площ або створення філій підприємства;

До забезпечуючих цілей підприємства відносять:

  • «виживання» в конкурентній боротьбі;

  • професіоналізм і компетенцію персоналу, що забезпечують гнуч­кість і рівень управління в умовах конкурентної боротьби;

  • рівень та умови виробництва тощо;

  • залучення додаткових матеріальних ресурсів і капітальних вкладень та інше.

Прямі цілі не завжди можуть бути досягнуті, якщо діяти прямолінійно. В цьому випадку основна мета досягається шляхом реалізації побічних та забезпечуючих цілей. Тому розробка цих цілей проводиться таким чином, щоб їхнє досягнення створювало базу для досягнення прямої мети.

Наприклад, для стабілізації обсягів товарообігу (пряма мета) необхідно відновлення асортименту товарів, підвищення їхньої конкурентноздатності, залучення додаткових споживачів (побічні цілі) та ресурсне забезпечення (забезпечуючі цілі).

  • за вимірюваністю — кількісні та якісні. Кількісні цілі виражаються відповідними абсолютними або відносними показниками (обсяг продажу, сума отриманого прибутку, зростання прибутку на інвестований капітал та інше). Цілі, що визначені кількісно, краще піддаються облікові і контролеві їхнього досягнення. Однак більшість цілей функціонування підприємства не можуть бути прив'язані до відповідного кількісного показника. Вони визначаються як опис цільового орієнтира або стану діяльності підприємства, до якого воно прагне.

  • в залежності від ступеня досягнення цілі поділяють на необхідні і бажані. Загальною бажаною метою діяльності кожного підприємства є максималізація прибутку. У той же час необхідною метою є одержання мінімально необхідного прибутку, що забезпечує потрібну норму прибутку на авансовий капітал.

  • в залежності від складу і характеру інтересів, що відображаються, розрізняють цілі підприємства як суб'єкта ринкових відносин (по-перше, обсяг одержуваного прибутку) і цілі суспільства— задоволення потреб (відповідність обсягу і структури пропозиції обсягові і структурі споживчого попиту). Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (у нормальних умовах розвитку ринку), оскільки одержання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її споживачем.

^ Стратегічні цілі вказують на специфічні результати діяльності, яких організація планує досягти, а також конкурентну позицію, кот­ру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх можна від­нести до «цілей розвитку».

^ Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та рин­кову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточ­ний момент.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайня­ти, враховуючи довгострокові цілі організації.

Система цілей організації має досить складну структуру. По-перше, цілі підприємства мають різну спрямованість (їхні вектори найчастіше не збігаються). Наприклад, існують зовнішньо спрямовані (завоювання ринку) та внутрішньо спрямовані цілі (вдосконалення системи мотивації праці). Окрім того, різну спрямованість мають цілі, що відповідають орієнтації підприємства на сплату дивідендів та реінвестування прибутків тощо. Отже, встановлення різних цілей, нерідко суперечливих, але таких, яких можна досягти, вимагає від керівництва підприємством визначення того, якого саме результату можна досягти в цих умовах — простору та часу з наявним потенціалом порівняно з очікуваним.

Однак досить складна класифікація не дає змоги охарактеризува­ти повний взаємозв'язок і взаємозалежність цілей, які допомагають налагодити ефективну роботу для їхнього досягнення. Тому крім визнання наявності різних цілей на підприємстві треба простежити їхню взаємодію.


^ 5. «ДЕРЕВО ЦІЛЕЙ» ПІДПРИЄМСТВА

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл за­гальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організа­ції, явища чи діяльності. Загальний вигляд «дерева цілей» показано на рис 1. Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» — декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття структу­ри системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформу­льованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей». Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Спосо­би його побудови залежать від характеру мети, обраного методоло­гічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок.

Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції». Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього пра­вила використовують такий системний підхід:

а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

  • повнота відображення процесу або явища;

  • на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

  • несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

  • декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

  • усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.


0

1

2

3

4

1.1

1.2

2.1

2.2

2.3

4.1

4.2

4.3

4.4




Генеральна мета


Цілі І рівня


Цілі II рівня


Ц
1.1.1
ілі ІІІ рівня

Р
1.1.2

2.2.1

2.2.2

2.2.3

4.1.1

4.1.2

4.1.4

4.1.5
ис. 1. «Дерево цілей» організації

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

^ Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне вико­ристання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх використання в різ­них напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід до побудови та аналізу. Так, суттєвим є вибір методів побудови «дерева цілей», то­му що метод «дезагрегації» можна застосувати лише для формалізо­ваних цілей, а «метод забезпечення необхідних умов» — для всіх типів цілей.

^ Стратегічні цілі пов 'язані з:

  • реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбінацією;

  • конкурентним положенням на ринку та сприйманням його спо­живачами та суспільством;

  • інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке ба­жає зайняти підприємство на фінансовому ринку;

  • внутрішніми особливостями та можливостями підприємства за­безпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.

Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і нап­рямках діяльності підприємства, від яких залежить його виживання та успіх.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кож­не підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує сис­тему показників для їхньої характеристики.

^ Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі ор­ганізації, найчастіше згруповані таким чином:

1) загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельнос­ті (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку;

річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

2) маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

3) цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту;

рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробни­цтва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифі­кації; рівень ефективності тощо;

4) фінансові цілі: мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

5) науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка но­вих продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «know-how» до умов виробництва тощо;

6) кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продук­тивності праці тощо;

7) організаційно-управлінські цілі: упровадження ефективних тех­нологій управління; оптимізація часових характеристик для при­йняття рішень; упровадження ефективних методів організації виро­бництва та управління тощо.


Питання та завдання

  1. Що таке цільовий підхід в менеджменті?

  2. Які аспекти охоплюють стратегічні цілі організації?

  3. В чому полягає роль мети в управлінні?

  4. Сформулюйте функції цілей?

  5. Які існують вимоги до цілей?

  6. Що таке місія організації?

  7. Визначіть правила розробки місії організації?

  8. Назвіть ознаки, за якими здійснюється класифікація цілей?

  9. В чому полягає відмінність і що спільного між стратегічними та довгостроковими цілями?

  10. Розкрийте суть “дерева” цілей?




У N році поновити та зберегти лідируюче положення в галузі за рахунок збільшення частки ринку до 30% та рівня рентабельності продукції – до 10%, а також підвищення рівня стратегічного управління

Головна мета




Економічні


Матеріально-технічні


Соціальні


Організаційні

Цілі 1 рівня (умови)




Цілі 2 рівня (роботи)







Рис. 2. Побудова “Дерева цілей” методом забезпечення необхідних умов

1



Схожі:

Тема формування стратегічих цілей підприємства iconТема формування стратегічих цілей підприємства
Будь-яке управління передбачає досягнення цілей І в цьому кон­тексті є цільови Відмінності полягають у методах усвідомлення, обгрунтування...
Тема формування стратегічих цілей підприємства iconРозробка цілей, стратегій та формування стратегічного набору підприємства
Будь-яке управління передбачає досягнення цілей І в цьому контексті є цільови Відмінності полягають у методах усвідомлення, обгрунтування...
Тема формування стратегічих цілей підприємства iconГолові Державної екзаменаційної комісії спеціальності 03050701 «Маркетинг»
УПз-371м Гришаєвої Катерини Геннадіївни на тему «кдр: Розвиток підприємства на підставі удосконалення маркетингової діяльності. Тема...
Тема формування стратегічих цілей підприємства icon1. Управління якістю, як спеціалізований вид управлінської діяльності
Менеджмент якості в концепції «Управління по цілям». Пріоритети в конкуренції товарів на сучасному ринку. Побудова «дерева цілей»....
Тема формування стратегічих цілей підприємства iconУправ ління вартістю підприємства як інструмент формування конкурентних переваг
Передумовами формування та розвитку конкурентних переваг підприємства є зовнішні та внутрішні фактори середовищ підприємства. Однак...
Тема формування стратегічих цілей підприємства iconМодель формування розвиваючих цілей занять професійної підготовки кваліфікованих робітників постановка проблеми
Модель формування розвиваючих цілей занять професійної підготовки кваліфікованих робітників
Тема формування стратегічих цілей підприємства iconМіністерство освіти І науки, молоді та спорту України
Схема формування та розподілу прибутку підприємства за різних організаційно-правових форм (акціонерні товариства, орендні підприємства,...
Тема формування стратегічих цілей підприємства iconІіі. План лекцій Тема Поняття організації
Організація, як відкрита система. Вимоги до організації. Закони організації, організаційні процеси. Цілі організації, типи цілей....
Тема формування стратегічих цілей підприємства iconТема №11. Психогеометрія – технологія формування управлінської команди
Керівник підприємства чи організації повинен формувати (підбір, відбір та навчання) ефективну управлінську команду всіх рівнів
Тема формування стратегічих цілей підприємства iconФормування собівартості готельних послуг: галузеві особливості та чинники впливу
Досліджено проблеми формування собівартості готельних послуг для досягнення стратегічних цілей підприємств готельного бізнесу за...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи