Организационный контекст управления персоналом icon

Организационный контекст управления персоналом




НазваОрганизационный контекст управления персоналом
Сторінка2/5
Дата02.08.2012
Розмір0.93 Mb.
ТипДокументи
1   2   3   4   5
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/101.DOC
3. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/Библиографический список.doc
4. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/Вопросы для повторения.doc
5. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/Практические задания.doc
6. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/Словарь важнейших понятий и терминов.doc
7. /социальная психол конфликтология/ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ статья.doc
8. /социальная психол конфликтология/Емельянов Практикум по конфликтологии.doc
9. /социальная психол конфликтология/Майерс Д. Изучаем социальную психологию.doc
10. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (1).doc
11. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (2).doc
12. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (3).doc
13. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (4).doc
14. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (5).doc
15. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (6).doc
16. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (7).doc
17. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (8).doc
18. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (9).doc
19. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом ред. Базарова Еремина.doc
20. /социальная психол конфликтология/Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр Выиграть может каждый КОНФЛИК.doc
21. /социальная психол конфликтология/Юридическая конфликтология ред. Кудрявцева.doc
22. /социальная психол конфликтология/хрестоматия по конфликтологии.doc
Андреева Г. М. Социальная психология: Учеб для студентов вузов. М.: Аспект-Пресс, 2000. 373 с. Библиогр.: с. 370-374 и в конце гл. Имен указ.: с. 366-369. Содержание
Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы конфликтология (учебное пособие)
Библиографический список
Вопросы для повторения
Практические задания Глава Становление конфликтологии Две концепции конфликта в философии Нового времени Задание 1
Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы конфликтология (учебное пособие)
Внутриличностный конфликт
С. М. Емельянов
Дэвид Майерс Изучаем социальную психологию
Н. Д. Эриашвили Управление персоналом
Организационный контекст управления персоналом
Стратегии управления персоналом
Методы управления персоналом V мы расскажем Вам не только о «классических»
Цели и факторы по­вышения производи­тельности труда
13 Процессы реорганизации Менон. Что же, по-твоему, значит «правильно»
16. Конкурс как технология привлечения персонала
Конфликтологические основы кадрового менеджмента
Корпоративный pr
Управление персоналом
Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый
Http://www koob ru
Хрестоматия по конфликтологии тематическое содержание

И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок



Согласно экспериментальным исследованиям можно утвер­ждать о наличии, как минимум, трех базовых метафор, с помо­щью которых люди описывают свою организацию (от малых групп до крупных корпораций). Это метафоры механизма, орга­низма и семьи.

В первом случае (.метафора механизма) организация описы­вается прежде всего с точки зрения структурированности отноше­ний между ясно очерченными частями целого, имеющими опре­деленный порядок, Организация представляется как набор зара­нее определенных отношений, позволяющих действовать алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

В рамках метафоры организма организация предстает в вос­приятии людей как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи используются, как минимум, две аналогии. Пер­вая исходит из отождествления организации с человеческой лич­ностью. В рамках этой аналогии используются такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взрос­ление, старение и гибель. В рамках второй аналогии (информаци­онной) в качестве образца для описания организационной реаль­ности часто используется либо компьютер, либо мозг. В этом слу­чае организация предстает как собрание относительно автоном­ных частей, соединенных линиями коммуникации, координации и взаимного контроля.

Представление об организации как о семье описывалось испы­туемыми через апелляцию к соответствующим эталонам взаимо­действия внутри организации, которые отражены в системе зна­ний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах. Со­гласно данной системе представлений, организация есть та «чело­веческая среда», которая создается людьми, чтобы определенным образом понимать происходящие события и придавать смысл и значение своему собственному поведению. В данном случае осо­бенно важным становится, насколько члены организации интег­рированы в существующую систему ценностей, насколько они чувствительны, гибки и готовы ради целей организации к измене­ниям в своей ценностной сфере в ответ на перемены в условиях жизни и деятельности.


6.1. Жизненный цикл организации


Сколько разнообразнейших дел мне пришлось переделать, пока мой хлеб рос и созревал! Надо было обнести поле оградой, карау­лить его от птиц, потом ждать, убирать, молотить зерно, — вернее, перетирать колосья в руках. Потом понадобится мельница, чтобы смолоть зерно, сито, чтобы просеять муку, наконец, — соль и дрожжи, чтобы замесить тесто, и печка, чтобы выпечь хлеб.

Д. Дефо. Робинзон Крузо



Люди, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие органи­зации в будущем. Примером одной из таких практически ориентированных конструкций может служить модель циклов и стадий развития организации. Согласно этой модели жизнь организации по шкале времени может быть представлена в терминах жизнен­ного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл орга­низации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стаби­лизацию и кризис (спад)1. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рис. 6.1).




«Тусовка» «Механизация» «Внутреннее «Управление

предпринимательство» качеством»


Рис. 6.1. Жизненные циклы организации:

1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост,

3 — стабилизация, 4 — кризис.


В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней подобной этапности. Периоды, проживаемые фир­мой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирую­щие, в первую очередь, специфику управленческих задач в оп­ределенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация прин­ципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.


Управляя метафорами изменений

Роберт Дж. Маршак (Robert J. Marshak)

Organizational Dynamics. N. Y., 1993, Vol. 22, N 1, P. 44—56.

Метафора — это форма скорее символического, чем буквального выра­жения мыслей. «Новый Всемирный словарь Вебстера» определяет метафоры так: «Фигура речи, содержащая в себе сравнение, в которой слово или фраза, обычно и в первую очередь используемые для обозначения чего-то одного, прилагается к другому, например, занавес ночи». Некоторые психологи ут­верждают, что, помимо своей полезности для поэтов и политиков, метафоры служат важным мостом, соединяющим буквальное и символическое, рассу­док и эмоции, сознание и бессознательное. Метафоры служат основным и из­начальным методом понимания и выражения абстрактных, аффективных и/или интуитивных результатов нашего опыта, переживаний.

С этой точки зрения, высказывание «Если не сломано, не надо это чинить!» является чем-то большим, нежели просто сигналом о наличии сопро­тивления изменениям. Это явное выражение более глубокого, иногда подсоз­нательного, символического представления, которое организует информацию и создает образ «реальности» для говорящего. Для начала подумаем о том, что стоит за словом «это». Ясно, что «это» относится к организации, системе, политике и т.д., которая является предметом обсуждения. Следовательно, фраза на самом деле говорит: «Если организация не сломана, не надо ее чи­нить!» Теперь рассмотрим конец фразы. Вещи в «реальном мире», которые обычно ломаются и требуют починки — это машины (тостеры, стиральные машины, автомобили и т.д.). Получается, что по сути данная фраза приравни­вает организацию к машине, которая нуждается в починке только тогда, ко­гда она сломана или плохо работает. Следовательно, разумно предположить, что когда человек говорит это, он в момент произнесения данной фразы вос­принимает организацию, на сознательном или подсознательном уровне, как машину и приглашает других представлять ее себе так же. Это не такое уж тривиальное заключение, если мы рассмотрим все следствия из полной мета­форы организации как машины. Если это машина, то в ней все должно происходить гладко, она должна быть хорошо смазана и пригнана, предсказуема, эффективна, и создана таким образом, чтобы все части совместно служили щи выполнения некоторой четкой, однозначной функции или цели. Это при­водит нас к еще одному важному аспекту расширенной метафоры: если орга­низация — это машина, то тогда менеджеры и руководители организации/машины? Обычно машины управляются операторами и инженерами, которые определяют стандарты получаемой продукции, обслуживают оборудование и выдают те команды, которые диктуют, что машина должна делать. Долее, когда машина ломается или требует техобслуживания, вызывается ре­монтник, наладчик или механик, которого просят принести с собой свой ящик с инструментами и «починить это».


6.2. Стадии и циклы развития


Муха по полю пошла,

Муха денежку нашла.

Пошла Муха на базар

И купила самовар...


К. Чуковский. Муха-Цокотуха


Стадии развития

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потре­бителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти во вторую ста­цию — интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, коли­чество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источ­ники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стаби­лизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и мак­симального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризует­ся, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следую­щему циклу развития только в том случае, если она сможет най­ти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положени­ем на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.
Основные особенности целевой ориентации

Анализ историй успешных компаний позволя­ет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, по­ставщиков и партнеров, а также закрепление собственного не­повторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны кон­курентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стреми­лась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, кото­рые необходимо решать на этой стадии, носят преимущест­венно внутренний характер, т.е. связаны с самой организаци­ей. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой ста­ции зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и по­иск путей выхода из критического состояния и нахождение аль­тернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму ста­дий развития позволяет более точно идентифицировать ее ос­новные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 6.1).

Циклы развития организации

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленче­скую деятельность, то увидим, что не только зада­чи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Организационные консультанты проанализировали ряд дли­тельно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длитель­ный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.


Таблица 6.1.

Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенности персонала


Стадия

Тип стратегии

Стратегии

Особенности персонала

Формирование  «заявка» на рынке товаров/услуг

Предпринимательская

привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента

Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика.

В центре внимания 

быстрое осуществление ближайших мер



Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.

Интенсивный

рост  «Размножение систем»

Динамический рост  нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур

Степень риска  меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур


Организационная закреплённость,

тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала

Стабилизация  закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности

Прибыльность  поддержание системы в равновесии

В центре внимания  сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила

Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска

Спад  прекращение нерентабельного, затратного производства. Возрождение

Ликвидация  ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой,

как финансовой,

так и психологической

Продажа активов,

устранение возможных убытков,

в будущем  сокращение работающих

Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время,

Узко ориентированные




Предпринимательская/ Ликвидация  снижение объёмов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности

Основное  спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу

Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда


1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных кон­тактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней ор­ганизации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, кото­рые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внут­реннее предпринимательство», провозглашает необходимость мак­симального участия каждого из сотрудников в «предприниматель­ском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализа­ции своей деятельности как предприниматель, который представ­ляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребно­сти и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания ка­чества также будет требовать уточнения — что понимать под ка­чеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития по­зволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие пе­ред организацией, а также особенности управленческих подхо­дов и кадрового обеспечения.


Резюме

1. Можно утверждать о наличии, как минимум, трех базовых метафор, с помощью которых люди описывают свою организацию (от малых групп до крупных корпораций). Это метафоры механизма, организма и семьи.

2. Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

3. Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

4. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ори­ентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

5. Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» сущест­вующим во внешней среде образцам.

6. Стадия спада — самый трудный этап существования организации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопро­тивления кризису.

7. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к мак­симальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.


Контрольные вопросы

1. Опишите основные метафоры, применимые к организации.

2. В чем особенность эволюционного подхода при рассмотрении развивающейся организации?

3. Охарактеризуйте стадии развития организации.

4. Определите основные «кризисные» моменты на пути развития организации.

5. Какие циклы проходит организация в своем развитии?

6. Охарактеризуйте особенности персонала на каждой стадии жизненного цикла организации.


КОНЦЕПЦИИ

УПРВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ


III

— Слушайте загадку. — сказал Великий Питон, решив напоследок рассеять впечатление от дерзких выкриков кролика, — она же шутка… Какой кролик может стать удавом?

Удавы стали думать… Некоторые решили, что царь при помощи этой загадки выискивает среди них будущих изменников, и потому на всякий случай решили молчать. Другие высказывали более или менее правдоподобные предположения…

— Вот вам ответ, сказал Великий Питон,

— кролик, проглоченный удавом, может стать удавом… Потому что кролик, переработанный удавом, превращается в удава. Значит, удавы — это кролики на высшей стадии своего развития.


Ф. Искандер. Кролики и удавы


Глава 7. Основные подходы к управлению персоналом

Глава 8. Концепция «человеческого капитала»


7. Основные подходы к управлению

персоналом

Что? Разговаривать? Ма-ал-чать! Молокосос, прапорщик позво­ляет себе... Поручик Федоровский, объявите в сегодняшнем приказе о том, что я подвергаю подпоручика Ромашова домаш­нему аресту на четверо суток за непонимание воинской дисциплины.
1   2   3   4   5

Схожі:

Организационный контекст управления персоналом iconКонтрольные вопросы по дисциплине «Управление персоналом» для 5-го курса заочной формы обучения специальности «Менеджмент организаций» кандидат экономических наук, доцент Демьянченко Алиса Геннадьевна
Назовите и охарактеризуйте тенденции, свойственные современному этапу развития управления персоналом
Организационный контекст управления персоналом iconМетоды экологоориентированного управления персоналом и экологическая структура организации н. Н. Петрушенко, асп
Методы экологоориентированного управления персоналом и экологическая структура организации
Организационный контекст управления персоналом iconТема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления
Содержание процесса управления. Процесс управления деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная...
Организационный контекст управления персоналом icon"Повести Белкина" и литературный контекст
Маркович В. М. "Повести Белкина" и литературный контекст // Пушкин: Исследования и материалы. — Л.: Наука. Ленингр отд-ние, 1989....
Организационный контекст управления персоналом iconПро проведення Всеукраїнської наукової конференції «Микола Чернявський і світовий літературно-мистецький контекст»
Назва заходу: Всеукраїнська наукова конференція «Микола Чернявський і світовий літературно-мистецький контекст»
Организационный контекст управления персоналом iconУхвала вченої ради Київського національного економічного університету імені Вадима Гетьмана «Про зміну назви кафедри управління персоналом»
Заслухавши та обговоривши інформацію проректора з науково-педагогічної роботи, завідувача кафедри управління персоналом А. М. Колота,...
Организационный контекст управления персоналом iconВимоги до публікацій у збірнику наукових праць «Волинь філологічна: текст і контекст»
Збірник наукових праць «Волинь філологічна: текст І контекст» – періодичне (два рази на рік) видання, затверджене постановою президії...
Организационный контекст управления персоналом iconЛьвівський державний університет фізичної культури лекція 3 Теоретико-методичні основи управління персоналом
Власов А. Г. Японский стиль управления и его сравнение с управлением в США и Западной Европе. Москва: Дело, 1994. С. 12-24
Организационный контекст управления персоналом iconТема 20. Стиль управления понятие стиля управления
Понятие стиля управления. Стиль управления — это совокупность методов, приемов и действий, наи­более характерных для руководителя...
Организационный контекст управления персоналом iconДокументи
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2.
Организационный контекст управления персоналом iconДокументи
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2.
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи