Организационный контекст управления персоналом icon

Организационный контекст управления персоналом




НазваОрганизационный контекст управления персоналом
Сторінка5/5
Дата02.08.2012
Розмір0.93 Mb.
ТипДокументи
1   2   3   4   5
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/101.DOC
3. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/Библиографический список.doc
4. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/Вопросы для повторения.doc
5. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/Практические задания.doc
6. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/Словарь важнейших понятий и терминов.doc
7. /социальная психол конфликтология/ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ статья.doc
8. /социальная психол конфликтология/Емельянов Практикум по конфликтологии.doc
9. /социальная психол конфликтология/Майерс Д. Изучаем социальную психологию.doc
10. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (1).doc
11. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (2).doc
12. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (3).doc
13. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (4).doc
14. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (5).doc
15. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (6).doc
16. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (7).doc
17. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (8).doc
18. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (9).doc
19. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом ред. Базарова Еремина.doc
20. /социальная психол конфликтология/Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр Выиграть может каждый КОНФЛИК.doc
21. /социальная психол конфликтология/Юридическая конфликтология ред. Кудрявцева.doc
22. /социальная психол конфликтология/хрестоматия по конфликтологии.doc
Андреева Г. М. Социальная психология: Учеб для студентов вузов. М.: Аспект-Пресс, 2000. 373 с. Библиогр.: с. 370-374 и в конце гл. Имен указ.: с. 366-369. Содержание
Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы конфликтология (учебное пособие)
Библиографический список
Вопросы для повторения
Практические задания Глава Становление конфликтологии Две концепции конфликта в философии Нового времени Задание 1
Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы конфликтология (учебное пособие)
Внутриличностный конфликт
С. М. Емельянов
Дэвид Майерс Изучаем социальную психологию
Н. Д. Эриашвили Управление персоналом
Организационный контекст управления персоналом
Стратегии управления персоналом
Методы управления персоналом V мы расскажем Вам не только о «классических»
Цели и факторы по­вышения производи­тельности труда
13 Процессы реорганизации Менон. Что же, по-твоему, значит «правильно»
16. Конкурс как технология привлечения персонала
Конфликтологические основы кадрового менеджмента
Корпоративный pr
Управление персоналом
Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый
Http://www koob ru
Хрестоматия по конфликтологии тематическое содержание

И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок



Хотя использование первоначальных и восстановительных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оце­нить их стоимость для организации, такая оценка довольно ус­ловна и приближенна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительно­стью, а значит, и разной ценностью для организации.

Экономическая теория стоимости основывается на предпо­сылке, что нечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресур­сов основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обла­дают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или, можно сказать: стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в тече­ние которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т.е. срока работы в данной организации.

Модель, основанная на понятиях условной и реализуемой стоимостей

Ученые из Мичиганского университета предло­жили модель индивидуальной стоимости работ­ника, основанную на понятиях условной и реа­лизуемой стоимостей1.

Согласно их модели индивидуальная цен­ность работника определяется объемом услуг, который ожидает­ся, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость ра­ботника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется рабо­тать в данной организации и именно здесь реализует свой по­тенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: 1) ожидаемой условной стоимости и 2) вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагае­мого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими уравне­ниями:

РС = УС х Р(О),

Р(Т) = 1 Р(О),

АИТ = УС РС = РС х Р(Т),

где УС и PC — ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р(О) — вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени; Р(Т) — вероятность ухода работника из организации или показатель текучести;

АИТ — альтернативные издержки текучести.


В данной модели стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наи­более полезен компании. И менеджер по персоналу, стремя­щийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стои­мостью, а не просто наиболее способного.

Модель также описывает зависимость стоимости человече­ских ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удов­летворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.
Стохастическая позиционная модель

Для измерения в денежной форме индивиду­альных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель2. Реализация ее алгоритма включает следующие шаги:

1) определение взаимоисключающего набора должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации;

2) определение стоимости каждой позиции для организации;

3) определение ожидаемого срока работы человека в организации;

4) определение вероятности того, что работник будет зани­мать каждую из определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем;

5) дисконтирование ожидаемого в будущем денежного дохо­да для определения сегодняшней стоимости.

На первом шаге фактически составляется карьерная ле­стница работника в данной организации: последовательная це­почка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.
Руководитель факультета

Руководитель отдела

Старший операционист

Операционист 1 (опыт более двух лет)

Операционист 2 (опыт менее двух лет)

Уход


На втором шаге определяется будущий доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае с личностными и по­зиционными восстановительными издержками. В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общий результат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционной стоимостью (ПС).

В идеале стоимость каждой позиции можно определить как дисконтированный будущий доход, который может принести фир­ме работник на этой позиции за какой-то срок. Это значит, что необходимо подсчитать вклад каждого работника в общий «ко­тел» компании и выразить его в денежной форме, что можно сделать, например, с помощью ценовесового метода и метода будущих доходов.

1) Ценовесовой метод подразумевает определение доли об­щего дохода на единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Например, в консалтинговой фирме может быть подсчитана доля дохода, приходящаяся на один «чистый» час работы с клиентом, его текущий денежный вес. Умножив количество часов, которые каждый консультант провел с клиентом, и их весовую стоимость, можно получить денежный вклад каждого консультанта в конкретный проект. Определенную таким образом стоимость можно назвать валовой. Если из валовой стоимости вычесть заработок работника за этот же период, мы получим чистую позиционную стоимость.

2) Метод будущих доходов включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а затем и между отдельными работниками.

Относительная сложность определения личного вклада ра­ботников зависит от типа деятельности организации, сущест­вующей системы учета и характера самой работы. В некоторых случаях для измерения вклада могут использоваться различные специальные трансфертные цены — условные цены обмена то­варов и услуг внутри организации.

На третьем шаге оценивают общий срок службы чело­века в организации. На него влияет множество факторов: инди­видуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду матема­тическое ожидание этой величины.

Существуют два основных способа его нахождения: 1) метод экспертной оценки (когда ряд экспертов — руководитель, кол­леги и другие лица — дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и 2) исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).

На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год ра­боты вероятность ухода должна быть равна 100%.

Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами.

Аналитический метод включает три последовательных шага: I) сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; 2) груп­пировку данных в соответствии со служебными состояниями; 3) составление матриц вероятностей переходов.

На первом шаге составляются списки должностей, которые занимали работники за время работы в организации:


Фамилия

1997 г.

1998 г.

1999 г.

2000 г.

Мишин

Операционист

Операционист

Старший операционист

Старший операционист

Васин

Операционист

Старший операционист

Начальник отдела

Уход

Генин

Старший операционист

Старший операционист

Уход

Уход


Затем составляется матрица переходов, в которую заносят количество перемещений работников между позициями (с уче­том ухода и «нулевого» перемещения):



Год Т

Год Т + 1

Операционист

Старший операционист

Начальник отдела

Уход

Уход

Начальник отдела

30

0

0

20

50

Старший операционист

20

20

0

20

60

Операционист

0

20

10

10

40

Уход


0

0

0

40

40


Затем данные переводятся в вероятностный вид:



Год Т

Год Т + 1

Операционист

Старший операционист

Начальник отдела

Уход

Уход

Начальник отдела

60%

0

0

40%

100%

Старший операционист

33%

0

33%

33%

100%

Операционист

0

50%

25%

25%

100%

Уход


0

0

0

100%

100%


Так, согласно приведенным в этой таблице данным каждый год каждый операционист с вероятностью 0,5 станет старшим операционистом, с вероятностью 0,25 — начальником отдела, с вероятностью 0,25 — покинет фирму.

На основе матрицы переходов можно составить индивидуаль­ную матрицу переходов на весь ожидаемый срок службы:

Федин

Позиция


Год

1

2

3

4

5

Уход

1

0,5

0,4










0,1

2




0,1

0,5

0,1




0,3

3







0,2

0,6

0,1

0,1

4










0,3

0,3

0,4

5













0,2

0,8

6




















И аналитический, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналитиче­ского метода — в его «объективности», независимости от личных оценок и предубеждений. Основной недостаток — в том, что он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся и усло­вия. Достоинства и недостатки метода экспертной оценки прямо противоположны. Выбор между ними зависит от конкретных ус­ловий и особенностей организации, в первую очередь, от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистиче­ские данные, затраты на сбор и обработку информации.

Надежность субъективных оценок может быть повышена, если эксперты дадут заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности, оптимистических и пессимистиче­ских тенденциях ответов и т. п.), а также если будет обеспечено достаточное число независимых экспертов.

На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ресур­сов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за ка­ждый год будущей работы. В математической форме это будет выглядеть следующим образом:





где i = 1, …, m стоимость позиции;

Ri вероятность того, что работник займет позицию i в определенный период времени и принесет организации доход Ri ;

t — период времени;

r — величина дисконта;

п — вероятный срок службы работника в организации.

Разница между этими формулами состоит в том, что в пер­вой вероятность ухода не принимается в расчет: суммирование идет по (т — 1) позициям (позиция т — уход из организации). Введение состояния ухода во вторую формулу (PC) снижает ве­роятности нахождения в прочих позициях по сравнению с пер­вой формулой. В результате реализуемая стоимость получается меньше условной. Поскольку позиционные стоимости взяты в денежных единицах, то и условная, и реализуемая стоимости определяются в денежных единицах.


Резюме

1. В последние годы в связи с усложнением среды деятельности организации (как внутренней, так и внешней) все большее внимание уделяется использованию организационных ресурсов как способа повышения эф­фективности работы.

2. Все глубже укореняется представление о принципиальной необходимости использования стоимости человеческого капитала для разработки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управлен­ческой деятельности. Для этого разрабатываются представления о стоимо­сти человеческой составляющей организации, выделяются параметры, су­щественно повышающие или снижающие капитал организации, инвести­рованный в персонал.

3. По тому, сколько и на что тратятся средства в области работы с персоналом, можно оценивать нынешнее состояние дел в организации и предсказывать возможное развитие событий в будущем. Поэтому теория человеческого капитала становится сегодня уникальным инструментом планирования и оценки эффективности кадровой работы.


Контрольные вопросы

1. Когда были проведены первые оценки стоимости человеческого капитала?

2. Сформулируйте принципиальные положения концепции анализа человеческих ресурсов.

3. Перечислите параметры, включаемые в первоначальные издержки.

4. Объясните структуру восстановительных издержек.

5. Что такое ожидаемая реализуемая стоимость специалиста? Из каких элементов она состоит?


1 Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр. // Управленческие нововведения и игропрактика. — М., 1990.

1 Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. — М.: Армада, 1998.

1 Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала: Материалы конференции. — Нижний Новгород, 1996.

1 Лурия А.Р. Основы нейропсихологии. — М.: МГУ, 1973.

1 Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 1996.

1 При подготовке главы использован материал выпускной работы слушателя ка­федры управления персоналом ИПК ГС О. Козлова.

2 Петти В. Экономические статистические работы. — М., 1940.


1 Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. — СПб, 1992.

2 Schultz T. Investment in Human Capital. — N.Y., 1971.

1 Flamholtz E.G. Human Resource Accounting. — N.-Y.: Jossey-Bass Publ., 1985.


2 Flamholtz E.G. A Model for Human Resource Valuation: A Stochastic Process with Service Rewards // Accounting Review. April, 1971.
1   2   3   4   5

Схожі:

Организационный контекст управления персоналом iconКонтрольные вопросы по дисциплине «Управление персоналом» для 5-го курса заочной формы обучения специальности «Менеджмент организаций» кандидат экономических наук, доцент Демьянченко Алиса Геннадьевна
Назовите и охарактеризуйте тенденции, свойственные современному этапу развития управления персоналом
Организационный контекст управления персоналом iconМетоды экологоориентированного управления персоналом и экологическая структура организации н. Н. Петрушенко, асп
Методы экологоориентированного управления персоналом и экологическая структура организации
Организационный контекст управления персоналом iconТема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления
Содержание процесса управления. Процесс управления деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная...
Организационный контекст управления персоналом icon"Повести Белкина" и литературный контекст
Маркович В. М. "Повести Белкина" и литературный контекст // Пушкин: Исследования и материалы. — Л.: Наука. Ленингр отд-ние, 1989....
Организационный контекст управления персоналом iconПро проведення Всеукраїнської наукової конференції «Микола Чернявський і світовий літературно-мистецький контекст»
Назва заходу: Всеукраїнська наукова конференція «Микола Чернявський і світовий літературно-мистецький контекст»
Организационный контекст управления персоналом iconУхвала вченої ради Київського національного економічного університету імені Вадима Гетьмана «Про зміну назви кафедри управління персоналом»
Заслухавши та обговоривши інформацію проректора з науково-педагогічної роботи, завідувача кафедри управління персоналом А. М. Колота,...
Организационный контекст управления персоналом iconВимоги до публікацій у збірнику наукових праць «Волинь філологічна: текст і контекст»
Збірник наукових праць «Волинь філологічна: текст І контекст» – періодичне (два рази на рік) видання, затверджене постановою президії...
Организационный контекст управления персоналом iconЛьвівський державний університет фізичної культури лекція 3 Теоретико-методичні основи управління персоналом
Власов А. Г. Японский стиль управления и его сравнение с управлением в США и Западной Европе. Москва: Дело, 1994. С. 12-24
Организационный контекст управления персоналом iconТема 20. Стиль управления понятие стиля управления
Понятие стиля управления. Стиль управления — это совокупность методов, приемов и действий, наи­более характерных для руководителя...
Организационный контекст управления персоналом iconДокументи
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2.
Организационный контекст управления персоналом iconДокументи
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2.
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи