Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый icon

Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый




НазваХелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый
Сторінка11/13
Дата02.08.2012
Розмір2.57 Mb.
ТипДокументи
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/101.DOC
3. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/Библиографический список.doc
4. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/Вопросы для повторения.doc
5. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/Практические задания.doc
6. /социальная психол конфликтология/Буртовая Е,В, Конфликтология/Словарь важнейших понятий и терминов.doc
7. /социальная психол конфликтология/ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ статья.doc
8. /социальная психол конфликтология/Емельянов Практикум по конфликтологии.doc
9. /социальная психол конфликтология/Майерс Д. Изучаем социальную психологию.doc
10. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (1).doc
11. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (2).doc
12. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (3).doc
13. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (4).doc
14. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (5).doc
15. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (6).doc
16. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (7).doc
17. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (8).doc
18. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом/Уч. Управление персоналом (9).doc
19. /социальная психол конфликтология/Управление персоналом ред. Базарова Еремина.doc
20. /социальная психол конфликтология/Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр Выиграть может каждый КОНФЛИК.doc
21. /социальная психол конфликтология/Юридическая конфликтология ред. Кудрявцева.doc
22. /социальная психол конфликтология/хрестоматия по конфликтологии.doc
Андреева Г. М. Социальная психология: Учеб для студентов вузов. М.: Аспект-Пресс, 2000. 373 с. Библиогр.: с. 370-374 и в конце гл. Имен указ.: с. 366-369. Содержание
Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы конфликтология (учебное пособие)
Библиографический список
Вопросы для повторения
Практические задания Глава Становление конфликтологии Две концепции конфликта в философии Нового времени Задание 1
Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы конфликтология (учебное пособие)
Внутриличностный конфликт
С. М. Емельянов
Дэвид Майерс Изучаем социальную психологию
Н. Д. Эриашвили Управление персоналом
Организационный контекст управления персоналом
Стратегии управления персоналом
Методы управления персоналом V мы расскажем Вам не только о «классических»
Цели и факторы по­вышения производи­тельности труда
13 Процессы реорганизации Менон. Что же, по-твоему, значит «правильно»
16. Конкурс как технология привлечения персонала
Конфликтологические основы кадрового менеджмента
Корпоративный pr
Управление персоналом
Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый
Http://www koob ru
Хрестоматия по конфликтологии тематическое содержание

Глава десятая. Переговоры


Приходилось ли вам когда-либо делать следующее:

 Просить вашего начальника о повышении или об отпуске?

 Быть осаждаемым сонмом людей, просящих вас сделать что-то для них в одно и то же время?

 Покупать дорогостоящий прибор для домашнего пользования?

 Распределять домашние работы между членами семьи?

 Вырабатывать план действий с вашими сожителями по квартире?

 Просить разрешения провести дома вечеринку?

 Решить вместе с членами вашей семьи, куда поехать в отпуск или пойти вечером?

На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к соглашению, они должны вести переговоры, если условия договоренности еще не выяснены. Переговоры — один из основных элементов бизнеса — это установление конкретных деталей того, как мы можем купить, продать или обменять товары или услуги. Об этом же идет речь и в человеческих отношениях: как мы будем жить или работать вместе, чем будет заниматься каждый и кто будет принимать какие решения. Это же самое происходит и между странами, когда речь идет об обмене товарами или о пограничных спорах.

Подумайте о том, какое место занимают переговоры в вашей жизни. Где вы их ведете? Какой аспект переговоров связан для вас с особыми трудностями? Если переговоры наталкиваются на препятствия, они могут легко превратиться в соревнование, в котором одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. В зависимости от склонностей нашего характера и от того, как мы расцениваем взаимоотношение сил, мы изберем борьбу или уход (см. главу 4. «Оптимальное самоутверждение»). Если вы склонны к борьбе, вам, вероятно, очень трудно научиться сдерживать себя. При склонности к отступлению самое трудное — быть твердым и уметь настоять на своем.

Обычно цель переговоров заключается не в том, чтобы победить противника, но в том, чтобы достичь равноправного соглашения, приемлемого для обеих сторон. Только такого рода соглашение может вынести испытание временем.

Ни борьба, ни уход не могут достичь этого. Для достижения жизнеспособных соглашений необходимо иметь достаточную гибкость, чтобы включиться в общий ритм переговоров, прислушиваясь к их цели, направленности и к меняющемуся соотношению сил.

ПОДГОТОВКА


Какие практические шаги могут помочь достичь более гибкого подхода к переговорам?

1. Помните, конфликт есть нераскрытая возможность.

2. Будьте готовы в любой момент узнать что-то новое. Переговоры — это головоломка на практике, для которой вы сами вырабатываете детали. Ищите такие формы, которые подходили бы к другим.

3. Отодвиньте в сторону любые закостенелые идеи о возможном исходе.

4. Для большинства переговоров наиболее эффективный метод подготовки — это создание карты нужд и потребностей (см. главу 8. «Картография конфликта»). Опасения могут включать озабоченность, иррациональные страхи и т.п., т.е. все, что идет под рубрикой «Мне не хотелось бы, чтобы …». Их фиксация особенно важна, если в переговорах замешаны значительные психологические и личностные факторы — а это происходит почти всегда.

В чем их нужды? В чем опасения?

5. Спросите себя: «Какого исхода я хочу?» Если вы хотите определенного исхода, какие нужды, ценности и долгосрочные факторы вы учитываете? Не забывайте и такие плохо поддающиеся учету факторы, как признание, безопасность, хорошие отношения.

6. Наметьте диапазон ощутимых результатов, связанных с желаемым исходом. У вас будет больше гибкости, если вы определите высшие и низшие пределы диапазона. Например: «Нам хотелось бы получить шесть рублей, а ниже четырех нам вообще не стоит продавать».

Какого исхода вы хотите?

7. Имейте наготове факты. Подготовьте их тщательно до начала переговоров, хотя вам вряд ли придется упомянуть их все, равно как и возможности, продуманные вами в ходе детальной подготовки. Это в какой-то мере похоже на экзамен — вы не знаете, какими будут вопросы в вашем билете.

Соберите факты.

8. Подготовьте свою сторону дела. Имейте наготове точные ответы на такие вопросы, как:

а)       Чего я хочу? В чем суть моих предложений?

б)       Кого я спрашиваю? Имею ли я дело с человеком, наиболее компетентным в данном вопросе? Есть ли у этого человека какие-то предпочтения, которые я должен учесть?

в)       Какую пользу получит этот человек от переговоров? Тщательно рассмотрите нужды и интересы другой стороны и то, как вы можете откликнуться на них. Какого рода тактика или стратегия способна повлиять на их позиции?

г)       Чем мы можем обменяться? С чем я могу легко расстаться и что представит ценность для них? Чем они могут легко попуститься и что представит большую ценность для меня? (См. «Валюта переговоров», глава 9, «Выработка альтернатив»).

9. Подумайте и о положении другой стороны. Старайтесь думать так, как думают они.,

а)       К каким доводам они прибегнут для оправдания своей позиции?

б)       Какие у них альтернативы?

в)       Какие трудности они испытывают в данный момент?

г)       Какие последствия вытекают для них из их согласия? Приемлемы ли они для них? Можете ли вы перечислить положительные последствия для другой стороны или изменить ваш план для исправления негативных последствий?

Прислушайтесь к взглядам другой стороны. Расскажите им, как положение представляется вам.

Облегчите им согласие.

д)       Какие шаги они должны предпринимать в случае их согласия? Обдумайте эти шаги за них. Можно ли построить ваш план так, чтобы претворение его в жизнь было как можно более легким для них ? Облегчите им согласие, облегчив шаги, которые последуют за ним. Имейте наготове информацию, которая может пригодиться им — предложите составить черновик их письма, если это удобно.

В некоторых переговорах времени на подготовку может не быть. Например, вам звонят по телефону и просят вас о чем-то неожиданном. Во многих таких случаях нет ничего зазорного, если вы объясните, что вам необходимо время, для того чтобы собраться с мыслями или собрать дополнительные факты, после чего вы свяжетесь с ними. Оставьте себе достаточно времени на подготовку.

В ходе переговоров


Прежде всего сконцентрируйтесь, сосредоточив свою энергию в центре тела (см. главу 5, «Совместная власть»). Не забудьте сначала сделать несколько глубоких вдохов и выдохов. Если вы взволнованы, сознательно перейдите на более глубокий и спокойный ритм дыхания. Затем приступите к углублению доверия между вами и вашим партнером.

1. Вспомните фразы, способствующие эмпатии (см. Главу 3, «Эмпатия»). Применяйте их в подходящем месте.

2. Будьте терпеливы. Применяйте активное восприятие.

3. Придерживайтесь принципов оптимального самоутверждения при выражении ваших потребностей и описания желательного вам исхода, во избежание защитной реакции со стороны вашего партнера.

4. Создайте условия и климат для подхода «выиграть/выиграть». Помните, что при успешных переговорах выигрывает каждый.

Прислушайтесь к взглядам другой стороны. Расскажите им, как положение представляется вам.

5. Избегайте исходов по принципу «выиграть/проиграть». Среди специалистов по методике переговоров есть формула «игра с нулевой суммой». При такой игре, если я выигрываю 2 рубля, вы проигрываете 2 рубля: если пирог имеет определенный размер, и я отрезаю себе три четверти, вам остается только четверть; если кто-то получает повышение, кто-то другой не получает его. Игры подобного рода толкают к соперничеству, к подходу «выиграть/проиграть». Это приемлемо для спорта. Тут соперничество может толкнуть на большие достижения. Однако в личных и деловых отношениях подобная тактика малопродуктивна. Она основана на предпосылке, что у нас конечное количество ресурсов, недостаточное для того, чтобы удовлетворить нужды всех. Подобная философия способствуют созданию климата недовольства и подозрительности, при котором удовлетворение нужд становится проблематичным или требует постоянной бдительности для защиты уже имеющегося.

Можете ли вы изменить угол зрения?

На первый взгляд, многие ситуации похожи на «игру с нулевой суммой». Однако во многих случаях мы можем привнести в них дополнительные факторы, которые изменяют наш взгляд на их природу. Например, в эту субботу мы можем пойти на вашу любимую картину или на мою. Нулевая сумма! Но мы можем также посмотреть одну картину — на этой неделе, а другую — на следующей, увеличив размер «яблока раздора». Если проигрыш одной из сторон представляется неизбежным, измените угол зрения, составные элементы или установки.

Если может получить повышение только один человек, то другой может перенаправить свое внимание с пессимизма, вызванного «проигрышем», на анализ возможных положительных сторон такого исхода: например, что я почерпнул из этого эпизода? какие нераскрытые возможности все еще стоят передо мной?

6. Излагайте свои мысли четко и кратко. Немалое число прекрасных доводов было потеряно из-за туманности и многословия.

7. Не бойтесь твердого выдвижения своих взглядов. Ваши убеждения заслуживают того, чтобы их смело защищать. Хорошее соглашение учтет интересы обеих сторон. Зачастую люди не могут набраться смелости и попросить то, что они хотят. На деле, если люди в вашем окружении знают, чего вы хотите, они могут по крайней мере сделать шаг навстречу вам.

8 .Выдвигайте ваши доводы с учетом их нужд — не говорите только о том, что хочется вам.

Задавайте вопросы


Умение задавать правильные вопросы не приходит само (см. главу 3. «Эмпатия»). Правильно поставленные вопросы могут сделать переговоры более открытыми или перевести их в более конструктивное русло. Когда следует задавать вопросы?

9. Задавайте вопросы для поддержания переговоров в нужном русле. Если вы чувствуете, например, что переговоры не идут в желательном вам направлении, вы можете изменить их курс хорошо сформулированным и своевременным вопросом. Например: «Приведет ли этот план к цели, которую мы наметили?»

Задавайте вопросы для поддержания переговоров в нужном русле.

Если вы не уверены в том, что должны сделать или сказать, вопросы могут дать вам время обдумать положение или собрать необходимые факты. Вместо того чтобы пытаться найти ответ на все вопросы самому, спросите: «Что еще важно для вас в данной ситуации?»

 Специфические вопросы типа «как» или «что» помогают осветить ситуацию более эффективно, чем расплывчатые предположения. Если ваш партнер пользуется общими выражениями типа «Я хочу, чтобы всем было хорошо», спросите: «А что было бы лучше всего для вас?» Не предполагайте, что вы знаете, каковы их основные интересы.

 В ответ на голословные заявления типа «Всем моим друзьям позволено» спросите: «Всем твоим друзьям?» Не оставляйте без внимания заявления, содержащие «всякий», «никогда» и т.п. При упоминании о «слишком дорогом», «слишком большом» или «слишком многочисленном» попытайтесь узнать «по сравнению с чем?». Например, если вам скажут, что установка для кондиционирования воздуха слишком дорога для вашего офиса, спросите: «Дорога в каком плане?» Если речь идет о стоимости, вы можете задать вопросы в отношении затрат на отпуски по болезни и снижении производительности из-за плохих условий труда.

 В ответ на жесткие заявления типа «Мы не можем этого сделать» или «У нас всегда так было» попытайтесь узнать, что возможно. Человеческий ум идет вслед за вопросами. Сформулируйте ваш вопрос так, чтобы он наводил на размышления о новых возможностях. Спросите: «Что потребуется для того, чтобы сделать это возможным?» Не спрашивайте: «Почему это невозможно?» (Это закрепляет вашего партнера в его негативном мышлении.) Услышав «не могу», «нельзя», «должен», «не должен», признайте их затруднения и задайте им наводящие вопросы. Например:

а) «Я не могу закончить отчет в срок».

Вопрос: «Что необходимо вам для того, чтобы сдать его вовремя?» На это вам могут ответить: «Ну, если бы мне помогли или у меня был бы доступ к определенной информации…».

б) «Я не должен волноваться из-за пустяков и просить начальника дать мне письменный стол большего размера».

Вопрос: «Что помогло бы вам обратиться к нему?»

в) «Я не выполню ваших требований — ваш план неприемлем».

Вопрос: «Что нужно включить в план, чтобы он был для вас приемлемым?»

г) «Я не могу пойти на эту встречу, я слишком застенчив».

Вопрос: «Что могло бы сделать эту встречу более уютной для вас?»

 В ответ на нежелание вести переговоры или тенденцию оправдывать свои действия спросите у ваших партнеров, что может придать им большую готовность — или вызвать у них интерес — или придать им большую уверенность.

Вместо того чтобы оправдываться, активно воспримите нападки на вас.

 При появлении бурных эмоций со стороны вашего партнера у вас будет соблазн начать защищать себя, проявить еще более бурные эмоции, начать оправдывать свою позицию или переупрямить их. Как только вы почувствуете позыв начать оправдывать свои действия, переборите его! Чаще всего вам лучше переждать, пока ваши страсти не улягутся, перед тем как ответить ему. Попробуйте вместо этого отойти в сторону от ваших эмоций — иногда полезно сделать какое-то физическое движение. Смените позу, как бы указывая на смену вашего душевного состояния.

Сделайте упор на активное восприятие и вытекающие из него вопросы, которые позволят вам опознать потребности, приоритеты и предпочтения, стоящие за эмоциональной реакцией вашего партнера. Затем задайте вопрос, который направил бы дискуссию в сторону исхода «выиграть/выиграть»: «Чего вы хотите на деле?»: «Как мы можем исправить положение?» или «Я не совсем правильно откликнулся на это. Что мы можем сделать теперь, чтобы исправить положение?» Если вам необходимо довести до их сведения вашу позицию, прибегните к «я» — «высказыванию» после того, как вы признали законность их неудовлетворенных потребностей. В противном случае люди могут воспринять заявление о ваших потребностях как отказ от их потребностей. Если спор неизбежен, старайтесь ограничивать его обсуждаемым вопросом, не привлекая другие темы.

10. Не прибегайте к формулировкам, способным вызвать раздражение. Избегайте выражений вроде:

«Все, что я хочу, это быть справедливым и разумным». Это может быть воспринято как намек на то, что они несправедливы и неразумны.

11. Отделите личность от проблемы3. Нападайте на проблему, а не на человека. Забудьте о том, что вы имеете дело с оппонентом: действуйте так. как будто вы оба партнеры, стоящие бок о бок перед лицом одной и той же проблемы. Если это возможно, пытайтесь закрепить эту идею в материальном плане. Доска или кусок бумаги, на которых вы оба можете писать и которые видны обоим, ставят вас в не конфронтационную позицию по отношению друг к другу. В этом случае вы можете нападать на то, что написано перед вами, вместо того чтобы нападать друг на друга.

Нападать на проблему, а не на человека.

12. Включите их точку зрения в ваши аргументы. Это не означает, что вы согласны с ней, вы просто признаете ее. Например: «Я понимаю вашу точку зрения. С моей стороны положение выглядит таким образом …» Или попробуйте: «Мне нравится в вашем предложении следующее … и моя озабоченность в том, что …» Заметьте — «и моя озабоченность».

И — не но.

Обратите внимание на то, как вы можете закрыть дверь общения, если вы скажете «но»: «Давайте отобедаем вместе».

«Я хотел бы сделать это, но у меня слишком много работы».

«Ну что ж, как-нибудь в другой раз».

С другой стороны, вы можете оставить дверь открытой, прибегнув к «и»: «Давайте отобедаем вместе». «Это было бы здорово … и — у меня полно дел!» «Ну что ж, может быть, я могу вам чем-то помочь или мы перенесем обед на завтра?»

И

НЕ

НО


Нейтрализуйте возражения, включив их в более широкую картину целого: «Да, мы должны включить ваше замечание о технике безопасности на заводе. Как может это вписаться в наш новый план?»

13. Задайте тон, способствующий согласию. Не упускайте возможность использовать общий язык или интересы:  это  может означать  любое  совпадение приоритетов, озабоченностей, целей. Старайтесь побольше говорить о вещах, в отношении которых вы согласны. Это подчеркивание общих интересов может начаться при встрече. После того как вы пришли к согласию в отношении продолжительности вашего совещания, вы уже можете сказать что-то вроде: «Ну вот, мы пришли к соглашению о нашем графике, давайте перейдем теперь к …»

Если вы зашли в тупик, вернитесь назад, к точке совпадения интересов. Всякий раз. когда вы достигаете согласия по какому-то вопросу, зафиксируйте это вслух.

Исследования показывают, что люди, имеющие большой опыт в переговорах, тратят в три с лишним раза больше времени на замечания о местах возможного соглашения и совпадении интересов, чем средний участник переговоров2. Подобный прием особенно важен во время переговоров между сторонами, имеющими мало общего и в прошлом рассматривавшими друг друга как врагов. Время от времени снова упоминайте о том, что цель переговоров — прийти к соглашению: «Давайте посмотрим, насколько мы приблизились к соглашению на данном этапе».

14. Помогите вашим партнерам пересмотреть их нереалистичные ожидания или планы. В некоторых случаях ваш партнер по переговорам просто не знает, что разумно и осуществимо. Быть может, вам придется дать им правильную информацию в отношении цен, ресурсов, сроков или условий. Если они думают, что услуга, которую вы предлагаете, стоит где-то в пределах 50 рублей, во избежание шока их следует подготовить к тому, что вы запрашиваете 200 рублей.

В других случаях нереалистичными могут оказаться ваши ожидания. Вы можете изменить их, если будете задавать вопросы, собирать более подробную информацию и вообще придерживаться гибкого подхода. Часть вашей задачи — сократить разрыв между их ожиданиями и вашими условиями. Вы можете прибегнуть к каким-то объективным меркам справедливости (см. главу 9, «выработка альтернатив»). Вы можете, например, дать им информацию о затратах времени или о стоимости деталей. Гораздо полезнее просветить их до того, как вы выдвиньте свои условия. Помимо всего прочего, это поможет им избежать возможного унижения или глубокого разочарования. До того, как ваш сын или дочь скажут вам, что они хотят пригласить на вечеринку 100 других детей, вам лучше заранее сказать им, что вы рассчитываете примерно на 20.

15. Будьте гибкими. Переговоры — это процесс, подразумевающий возможность торговаться в отношении окончательного результата. Вы не ведете переговоры, если все, что вы можете предложить,— это «бери или уходи». Обдумайте заранее диапазон ваших возможных уступок: хочу столько-то, приму столько-то. Вы можете установить нижний предел, поставив целью насколько-то превысить его. Не имея верхнего или нижнего предела, легко поддаться влиянию момента и переплатить или недобрать.

Выдвиньте разумное предложение или попросите их сделать разумное предложение — и будьте готовы начать переговоры на этой основе. Например, вы можете сказать своей дочери: «Я думаю, что 10.30 вечера — разумное время для возвращения домой». Ваша дочь может не согласиться, если она думала о 2 часах утра — ведь это ее первая вечеринка! Вы, вероятно, придете к соглашению о ее возвращении где-то между 11 вечера и полночью. Возможно, вы заранее наметили полночь как ваш высший предел — вы рассчитывали открыть ей дверь и улечься спать после этого времени.

16. Какие местные обычаи вам следует учесть при переговорах? Разница между первым предложением и окончательной ценой может определяться традицией. Некоторые торговые предприятия предпочитают сознательно избегать политики скидок или уценки товаров. На рынке вы можете торговаться при покупке определенных товаров и не можете при покупке других.

В некоторых странах (в особенности в Азии) цены могут варьироваться в сравнительно большом диапазоне при купле и продаже. В других странах (например в Германии) масса информации прорабатывается перед тем, как сделать предложение, однако после этого условия сделки подлежат переговорам только в небольших пределах. В других странах обычай требует значительных затрат времени на ознакомление с участниками переговоров еще до их начала. Вы можете оскорбить ваших партнеров, если вы нарушите принятый уровень формальности или неформальности. Преподнесение подарков также должно рассматриваться в этом контексте.

Специалисты по разрешению конфликтов тщательно взвешивают, в каких пределах они склонны следовать местным обычаям в ходе переговоров. Исследуйте культурную среду, в которой вы будете вести переговоры.

17. Держитесь своей цели, но не намеченного маршрута. Не упускайте из виду ваших долгосрочных планов, но будьте гибкими в отношении того, как вы к ним придете.

Например, Билл, работавший в рекламном бюро, выработал прекрасную рекламную кампанию, которую он изложил своему клиенту. Однако тот не согласился с его доводами. Билл приложил все усилия, чтобы переубедить клиента, но не добился успеха. Наоборот, его отношения с клиентом становились все более натянутыми.

Какой была долгосрочная цель Билла? Не только продать клиенту эту рекламу, но и удовлетворить его потребности, с тем чтобы клиент продолжал поддерживать деловые отношения с их агентством. Он понял, что никак не смог бы добиться этой цели, если бы потерял доверие клиента. Билл увидел, что ему надо срочно сменить подход. Если столь тщательно приготовленная им реклама должна стать жертвой долгосрочных планов, значит так надо. Он начал уделять большее внимание потребностям клиента. Атмосфера потеплела, и обстановка доверия начала восстанавливаться. Через несколько недель клиент с большим энтузиазмом принял первоначальный план — с небольшими изменениями, внесенными для того, чтобы не потерять лицо.

Первоначально Билл чуть не стал жертвой классической ошибки — если что-то не получается, повтори это в том же виде еще несколько раз. Некоторые люди, когда им твердо говорят, что что-то не срабатывает, начинают повышать голос. Если их доводы не доходят до других, они повторяют их без конца.

18. Люди не всегда придерживаются правил порядочности при переговорах, Они могут не дать вам возможности высказаться, грубить вам, игнорировать вас, пользоваться отвлекающими приемами или выдвигать чрезмерные требования. Взгляните на диаграмму, на которой перечислены некоторые контрмеры, применяемые для разрешения конфликтов в таких случаях:

19. Ведите запись. Многие переговоры требуют нескольких встреч. Некоторые из них могут затянуться на годы, поэтому тщательное ведение протокола или записи крайне необходимо. Ведите запись сами, даже если кто-то ведет формальный протокол. Существует огромная возможность исказить или неправильно отразить разговор при ведении протокола. Сверяйте протокол с вашими записями. Используйте свои записи для того, чтобы начать переговоры там, где вы остановились. Применяйте их при подготовке к схожим переговорам.

 
КОНТРМЕРЫ ПРОТИВ НЕДОБРОСОВЕСНЫХ ПРИЕМОВ ПРИ ПЕРЕГОВОРАХ
Задайте вопрос



Пропускайте некоторые враждебные замечания мимо ушей






Используйте враждебные замечания в положительных целях



Записывайте сказанное
Раскроите их тактику, показав им, что вы поняли ее



Попросите их изложить то же самое позитивно






Говорите спокойно



Прибегайте к юмору
Меняйте направление



Согласитесь обсудить это позднее






Попросите перерыва



«Покажите мне, почему это справедливо»
«Пожалуйста, повторите, как вы услышали мои слова»



«Можем мы обсудить это наедине?»




 

20. Знайте, где остановиться:

а)       Если дискуссия становится чересчур эмоциональной, попросите перерыва.

б)       Если переговоры зашли в тупик, оставьте их на пару дней.

в)       Если кто-то прибегнет к недобросовестной тактике, повлиявшей на ваше равновесие, попросите перерыва. Сходите в туалет или выпейте чашку чая. Сосредоточтесь физически и эмоционально перед тем, как ответить на их вызов.

г)       Смените тему, если вопрос начинает разжигать страсти.

д)       Если вам кажется, что от вас утаивают какую-то информацию, попросите перерыва и поговорите с людьми по отдельности.

е)       Иногда переговоры попросту не идут, несмотря на все ваши усилия. Прервите их так, чтобы осталась возможность вернуться к переговорам в будущем.

ЗАВЕРШЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ


Оценка соглашения. Эти вопросы помогут вам определить надежность соглашения:

 Действительно ли это соглашение избрано всеми участниками?

 Поможет ли оно разрешить или по крайней мере урегулировать проблему?

 Смогут ли все участники по-настоящему исполнить свои обещания? Достаточно ли конкретно это соглашение в отношении: когда, где, как, кто и насколько?

 Сбалансировано ли соглашение — разделяют ли обе стороны ответственность за его исполнение?

 Указаны ли в нем сроки проверки или пересмотра?

Подтвердите ваше согласие. При неформальных переговорах подведите итог договоренности. Всегда полезно повторить смысл соглашения на тот случай,, если ваш партнер понял что-то совсем по-иному.

Запишите условия соглашения. Поразительно, как наша память может воспроизвести все совсем в ином свете по прошествии шести месяцев!

Четкие контракты предотвращают будущие корфликты.

При деловых переговорах стоит составить письменную копию соглашения и дать каждой стороне по экземпляру. Это может быть в форме меморандума, счета, обмена письмами или формального контракта. Дома очень полезно вывесить на холодильнике существенные соглашения, касающиеся, например, распределения работы по дому. Цель четкого контракта — предотвратить конфликты в будущем.

Когда вы придете к соглашению — остановитесь, повторите и — празднуйте!
КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ

Подготовка

  1. Каковы нужды? Каковы опасения? К какому исходу вы стремитесь?

  2. Соберите факты.

  3. Думайте о доводах другого человека, а не только о своих собственных.

  4. Сделайте согласие легким.

В ходе переговоров

  1. Прислушивайтесь к взглядам другой стороны. Объясните им свою точку зрения.

  2. По-настоящему успешные переговоры означают выигрыш для всех сторон.

  3. Избегайте исходов по принципу «выиграть/проиграть». Если кажется, что проигрыш одной стороны неизбежен, можете ли вы изменить ваш угол зрения?

  4. В вопросах нет ничего зазорного. Будьте четки и избегайте отклонений. Задавайте вопросы для направления переговоров в нужное русло.

  5. Отделяйте личность от проблемы. Нападайте не на личность, а на проблему.

  6. Учитывайте их возражения. Прибегайте к «и», а не к «но». Задавайте тон, ведущий к согласию.

  7. Будьте гибки. Установите нижний предел, дальше которого вы не пойдете. Придерживайтесь вашей цели, но не маршрута к ней.

  8. Измените ваши ожидания, если они нереалистичны. Каковы местные обычаи или традиции, которые могут отразиться на переговорах?

  9. Используйте обратную связь. Если что-то не срабатывает, смените тактику.

Завершение

Четкие контракты предотвращают будущие конфликты.
Примечания

1 См. Milo Frank, How to Get Your Point Across in 30 Scconnds or Less (UK: Cordi, 1987).

2. Neil Rackma.n and John Carlisle, The Effective Negotiator — Part

Planning for Negotiations (Journal of European Industrial Trainers 2,7,1978).

Роджер Фишер и Уильям Юри, Путь к согласию, М., изд. «Наука», 1990.
Полезная литература:

Bill Scott, The Skills of Negotiating (UK: Management Skills Library, 1981).

Roger Fisher and Scott Brown, Getting Together (Boston: Houdhton/ Mifflin, 1988).
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13

Схожі:

Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый iconДокументи
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2.
Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый iconДокументи
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2.
Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый iconДокументи
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2.
Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый iconДокументи
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2....

Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый iconДокументи
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2....

Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый iconДокументи
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2....

Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый iconДокументи
1. /социальная психол конфликтология/Андреева Г.М. Социальная психология.doc
2....

Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый iconИнструкция для работы в корпоративной информационной системе программный комплекс "Компьютерное управление вуз"
Структурно система выполнена в виде набора взаимосвязанных программных модулей объединенных в одно целое используемыми данными. Каждый...
Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый iconЛекция №7 Структурный анализ и проектирование ису
Понимание проблемы резко облегчается при организации ее частей в древовидные иерархические структуры, т е система может быть понята...
Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр. Выиграть может каждый iconБудущая профессия
Каждый школьник (а вместе с ним и его родители) рано или поздно задумывается о выборе своей будущей профессии. Порой этот выбор может...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи