Академі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 1 icon

Академі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 1




НазваАкадемі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 1
Сторінка3/35
Дата13.10.2014
Розмір6.55 Mb.
ТипПротокол
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   35

Висновки. Проведений аналіз свідчить, що у 2010 році продовжувалися переважно позитивні тенденції, що проявилися у суттєвому зростанні захистів дисертаційних досліджень у галузі науки державного управління. Лідерами у цьому процесі є: спеціальність 25.00.02 – механізми державного управління; економічна, державотворча та соціальна проблемні сфери державного управління, а також дисертаційні роботи, що мають науково-прикладний характер і підготовлені за проблематикою державного, галузевого, регіонального та місцевого (територіального) рівнів. За загальною часткою захищених робіт з державного управління продовжує лідирувати Національна академія державного управління при Президентові України. Разом з її регіональними інститутами державного управління у 2010 році захищено 51% всіх дисертаційних робіт у цій галузі наук. В той же час, порівняно з попередніми роками значно збільшилася частка інших організацій у підготовці докторів та кандидатів наук у галузі «Державне управління».



Використані джерела інформації:

  1. Князєв В.М. Наукова діяльність Української Академії державного управління при Президентові України / Князєв В.М., Бакуменко В.Д. // Командор. - 2000. - № 1. - С. 3 - 7.

  2. Бакуменко В.Д. Статистика та динаміка захистів дисертацій у галузі науки дер­жав­ного управління у 2006-2009 рр. / Бакуменко В.Д. // Науковий вісник АМУ. Серія: Управління. – К.: ВПЦ АМУ, 2010.- вип. 2 (12) – С. 6-14.

  3. Мотренко Т.В. Тенденції дисертаційних досліджень з державного управління в контексті дотримання вимог ВАК України / Мотренко Т.В., Бакуменко В.Д., Васильєва О.І. // Вісник державної служби. - 2009. - № 3. – С. 62 – 65.

  4. Сурмін Ю. Докторська дисертація з державного управління: методологічні проблеми / Сурмін Ю., Шпильовий І. // Вісник НАДУ. – 2009. - № 3.


Рецензент: Кравченко С.О.,доктор наук з державного управління


УДК:35 Борисевич С.О.,

доктор .іст.н., професор

кафедри державного управління і

менеджменту Національної академії

державного управління при Президентові

України
^ ТЕОРЕТИЧНІ КОНЦЕПЦІЇ «ДЕРЖАВИ ДОБРОБУТУ»
В статті розглянута трансформація методологічних підходів у формулюванні концепції «держава добробуту». В ній розглядається значення для держави добробуту наймогутніших інституцій – бізнесу і держава.

В статье рассмотрена трансформация методологических подходов в формулировании концепции «государство благополучия». В ней рассматривается значение для государства благополучия мощных институций – бизнеса и государства.

In this paper the transformation of methodological approaches in formulating the concept of "welfare state". Itis considered important for welfare state most powerfulinstitutions - business and government.

В цій статті автор ставить перед собою завдання простежити еволюцію методологічних підходів у формулюванні концепції «держава добробуту» в працях вітчизняних і зарубіжних науковців. Її провідна мета – окреслити нові соціальні орієнтири на шляху гармонізації взаємодії бізнесу і держави в аспекті розвитку інформаційного суспільства та загострення конкурентних процесів в світовому співтоваристві.

У розробку і реалізацію концепції держави добробуту внесли свій внесок представники всіх основних ідейно-політичних течій Заходу: лібералізму, соціал-демократії та консерватизму. У зв’язку з цим не можна не згадати, що ряд видатних консервативних діячів Західної Європи, наприклад, О. Бісмарк у Німеччині, Б. Дізраелі в Англії та інші по праву вважаються батьками-засновниками теорії держави добробуту. Однак у Західній Європі найбільший внесок у його формування зробила соціал-демократія. Так відомий німецький соціолог і політолог Р. Дарендорф влучно називав XX ст. віком соціал-демократії. У США цю роль в значній мірі виконала демократична партія, що асоціюється з іменами таких політичних і державних діячів, як В. Вільсон, Ф. Рузвельт, Дж. Кеннеді, Л. Джонсон та інші.

Центральне місце в теорії держави добробуту посідає ідея забезпечення прийнятних для даного суспільства життєвих стандартів. X. Ламберт зазначав, що “суспільний добробут не тотожний економічному добробуту суспільства, рівно як і особистий добробут не ідентичний індивідуальному економічному добробуту” [1]. Особистий добробут, окрім чисто економічних критеріїв (таких, наприклад, як зайнятість, рівень прибутку тощо) залежить і від рівня гарантій в державі політичних свобод (наприклад, свобода і безпека особистості, свобода слова, свобода совісті тощо), від таких показників, як соціальна захищеність, сімейне життя, можливості просування по службі тощо.

Водночас слід констатувати, що суспільний добробут значною мірою визначається суспільними благами. До них світова економічна наука і господарська практика відносять ті товари і послуги, «які ринкова система взагалі не збирається виробляти, оскільки їхні особливості різко протилежні особливостям товарів індивідуального вжитку»: будучи спожитими одним суб’єктом, вони залишаються достатніми для споживання другими [2].

Суспільні блага неподільні. Вони надаються суспільними установами, їх створення та утримання на відповідному рівні, як зазначав ще А. Сміт, «не може бути в інтересах ніяких окремих осіб або невеликих груп, оскільки прибуток від них ніколи не зможе окупити витрати будь-якої окремої особи або невеликої групи осіб, хоча часто вони зможуть з лихвою окупитися великому суспільству» [3].

Суперечність між високим рівнем розвитку матеріально-технічної бази і продуктивних сил, з одного боку, і значно відстаючим від вимог, що пред’являються умовами відтворювання робочої сили, – з іншою, приводить до усвідомлення необхідності істотного збільшення частки валового національного продукту, що інвестується в нематеріальні сфери, такі як наука, освіта, охорона здоров’я та інші. Фінансуючи ці сфери, держава створює умови для нормального функціонування економіки. Зокрема, система освіти, незалежно від суб’єктивних побажань тих або інших угруповань, покликана забезпечити об’єктивні потреби економіки, які по мірі подальшого розвитку технологічної бази економіки вимагають достатнього за даних умов рівня освіти, загальної культури, дисципліни праці тощо.

Особливо велика роль держави в формуванні людського капіталу, що є важливим фактором економічного зростання. Згідно з оцінками багатьох фахівців, підвищення тривалості освіти в США на один рік веде до збільшення ВВП на 5-15% [4].

При цьому очевидний і той факт, що ринок сам по собі не здатний задовольнити потреби людського капіталу в інвестиціях, оскільки, по-перше, дуже важко залучати або запозичити необхідні кошти під передбачувані в майбутньому прибутки, по-друге, неможливо закласти людський капітал як гарантію повернення кредитів. Природно, що саме на державі лежить основний тягар із фінансування системи освіти і у разі, якщо державні інвестиції в людський капітал виявляться недостатніми, ринок не зможе заповнити їх нестачу.

Нарешті, без науки, що є найважливішою складовою і виробниче-господарської, і соціальної інфраструктури як в колишні часи, так, тим більше, в сучасному світі, неможливий ані економічний, ані соціальний прогрес. Те ж саме вірне відносно науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок, віддача яких перевищує 50%. За існуючими даними, 87.5% збільшення часової продуктивності праці в 1909-1949 рр. були досягнуті за рахунок науково-технічного прогресу [5].

Масштабність і значущість завдань, що виконуються науковими установами, значний часовий строк від моменту розв’язання проблеми на фундаментально-теоретичному рівні до її практичного впровадження істотно стримують приватні інвестиції в дану сферу. Внаслідок цих причин без активної державної підтримки ця сфера, що забезпечує стратегічні передумови прогресу, ефективно функціонувати і розвиватися просто не зможе.

Цим обумовлена і та підтримка, яку надають індустріально розвинені держави сфері науки загалом і фундаментальним дослідженням особливо. Вона здійснюється шляхом як прямого бюджетного фінансування відповідних установ і організацій, так і створенням сприятливих умов функціонування аналогічних недержавних, переважно інституціональних структур – наукових фондів і товариств.

Таку ж вагому функцію із забезпечення загальних умов життєдіяльності суспільства, соціального і економічного зростання виконує охорона здоров’я. Її якісний стан і доступність для широких верств населення країни можна і треба розглядати, з одного боку, як найсуттєвішу складову його якості життя, а з іншого – як необхідну умову ефективного функціонування національної економіки. Здоров’я нації, кожного її представника є істотною передумовою ефективного функціонування економіки країни. Таким чином, побудова ефективної системи охорони здоров’я – найважливіша умова як соціального, так і економічного зростання.

До суспільних благ також відносять послуги національної оборони, органів безпеки, структур із профілактики та ліквідації наслідків надзвичайних ситуацій природно-кліматичного й техногенного характеру.

У наданні суспільних благ державне втручання носить допоміжний характер і має за мету гарантувати необхідну з точки зору суспільства пропозицію товарів і послуг, які з тих або інших причин на ринок не надходять або надходять у недостатньому обсязі. Причому держава може застосовувати важелі прямого й непрямого впливу на підприємницьку сферу через механізм державних замовлень, податків, субсидій та цін, аби регулювати процес розподілу ресурсів у потрібному напрямі. Тим самим держава свідомо перерозподіляє ресурси з метою істотної зміни структури національного продукту країни.

У цілому суспільне благо залежить від рівня гарантованості таких загальнозначущих для держави і суспільства параметрів, як зовнішня і внутрішня безпека, наявність і нормальне функціонування інститутів соціальної інфраструктури: установ системи освіти, охорони здоров'я, соціальної допомоги тощо, рівня соціального партнерства. Іншими словами, конкуренція не повинна ставити під загрозу досягнення необхідного рівня економічної і соціальної стабільності, в тому числі й соціальної справедливості.

Одне з центральних місць в діяльності сучасної держави посідає забезпечення соціально справедливого розподілу прибутків, однак справа в тому, що механізм ринкового саморегулювання аж ніяк не передбачає досягнення соціальної справедливості в суспільстві [6, 7].

Цілком природно, що в індустріально розвинених стабільних державах органи державної влади, як правило уряди, розробляють і здійснюють програми соціального забезпечення незаможних верств населення, встановлюючи мінімальні розміри заробітної плати, допомоги по безробіттю, фіксують ціни з метою підвищення прибутків тих або інших груп населення, встановлюють диференційовані ставки податків на особисті прибутки населення різних категорій. Таким чином, держава бере на себе завдання регулювання розподілу прибутків шляхом прямого втручання в функціонування ринку і непрямого за допомогою системи податків та інших платежів.

У науковій літературі утвердилася думка, згідно з якою в благополучному з соціальної точки зору суспільстві розрив у грошових прибутках 20% найбагатших і 20% найбідніших верств населення не повинен перевищувати 12 разів. Перевищення цієї межі пов’язане з серйозною соціально-політичною дестабілізацією суспільства. Саме цей факт далеко не в останню чергу викликав необхідність перерозподілу прибутку і багатства. Про це свідчить, наприклад, практика регулювання відповідних процесів в США. Так, в 1981 р. без урахування державного впливу розрив у прибутках 20% найбагатших і 20% найбідніших становив би 52,4 рази, а з урахуванням державного впливу (тобто після вирахування податків, уключаючи трансфертні платежі) виявився на порядок нижче і становив 9,7 рази. Причому, як свідчать К. Мак-Коннелл і С. Брю, «порівняння з іншими країнами показує, що в США прибуток розподіляється менш рівномірно, ніж в більшості інших промислово розвинених країнах» [2].

Для держави добробуту бізнес і держава є наймогутнішими інститутами сучасного індустріального суспільства. Кожен із них стримується різноманітними чинниками: одні з них конституційно-правового характеру, інші – соціально-політичного, ресурсного та іншого плану. Внаслідок цих факторів у відносинах між ними діє своєрідна система стримувань і противаг, яка не дає жодній з них встановлювати свій одноосібний контроль над суспільством.

Парадокс полягає в тому, що держава регулює підприємництво і певним чином перетворює ринок, але при цьому вона ж і субсидує, і заохочує, і захищає бізнес. Регулювання створює для нього безпечне навколишнє середовище. Так, не будь патентів і контрактів, банківського і валютного регулювання або продовольчих і медичних сертифікатів якості, деякі види підприємництва, напевно, припинили б існування. Компаніям-початківцям держава надає технічну і фінансову допомогу, укладає з ними контракти. Вона захищає від іноземної конкуренції одні галузі бізнесу і рятує від банкрутства інші. Своєю фінансовою і валютною політикою, спрямованою на зміцнення економіки і згладжування економічних циклів, держава сприяє економічному зростанню.

До середини 70-х років XX ст. розширення ролі держави і реалізація соціальних програм сприяли вирішенню цілої низки проблем, що стоять перед капіталістичним суспільством. Але до того часу внаслідок комплексу причин стало очевидно, що держава добробуту і система державного регулювання мають свої межі, що низка їх механізмів і ланок почали працювати з перебоями, а деякі зовсім вичерпали себе. Найважливішим елементом держави добробуту стала колосальна бюрократія. Це, зокрема, виявилося в безпрецедентному зростанні чисельності службовців у відомствах, що займаються в соціальними проблемами. Так, в період з 1940 по 1995 рр. персонал цих відомств зріс майже в 15 разів. Відповідно, безпрецедентно зросли обсяги коштів, що виділяються на соціальні програми. Так, якщо в 1950 р. витрати федерального бюджету США на соціальне забезпечення дорівнювали 0,3% ВВП, то до 1995 р. вони досягли 7,3%.

Створене як інструмент захисту соціальне забезпечення стало розглядатися як система, що підриває особисту ініціативу, заохочує залежність незаможних верств населення від держави. Представники найважливіших ідейно-політичних течій – соціал-демократи, ліберали, консерватори заговорили про кризу держави добробуту.

Разом із тим повернення до вільного, нічим не обмеженого ринку не сталося. У західній суспільно-політичній думці майже всіх орієнтації стало вельми популярним гасло, висунуте відомим економістом І. Шумахером: “Менше – це краще”, під яким мається на увазі ослаблення регулюючих важелів держави, скорочення соціальних програм, що не виправдали себе, підвищення ролі ініціативи і вільних ринкових відносин [8].

Бізнес ведеться в певному соціальному і політико-культурному середовищі і, природно, не може ігнорувати інтереси суспільства, з якими повинен погодити свої власні інтереси. Більш того, оскільки стабільність суспільства є необхідною умовою ефективного функціонування підприємництва, воно просто вимушене розробляти і здійснювати заходи, що забезпечують таку стабільність. Розвиток і поліпшення соціального середовища відповідають довгостроковим інтересам бізнесу. Прихильність принципам соціальної відповідальності підвищує життєздатність і ефективність підприємництва. У довгостроковому плані соціальна відповідальність здатна підвищити як довіру споживачів до продукції, що виробляється конкретним підприємством, так і курс його акцій. До того ж за умілої постановки справи розв’язання соціальних проблем зрештою може стати прибутковою справою.

Особливо важливу роль у розробці та популяризації концепції соціальної відповідальності бізнесу відіграла робота відомих в той період економістів Ф. Берлі і Г. Мінза «Сучасна корпорація і приватна власність». Вони, зокрема, сформулювали тезу, згідно з якою для забезпечення життєздатності корпоративної системи ті, хто контролює великі корпорації, повинні перетворитися в абсолютно нейтральну технократію, що врівноважує різноманіття вимог різних груп у суспільстві та закріплює за кожною з них частину потоку прибутків на основі суспільної політики, а не приватної пожадливості [9]. Оскільки, стверджували автори, корпорація стала соціальною силою, яка не може бути вільною від соціальної відповідальності.

Подальший розвиток дана концепція отримала в 60-70-і роки XX ст. Показовим можна вважати підхід американського економіста М. Боуена. Він визначив соціальну відповідальність бізнесу як обов’язок бізнесменів ухвалювати ті рішення та слідувати тим напрямам діяльності, які бажані з точки цілей і цінностей суспільства [10].

К. Уолтон виділяє такі компоненти сучасної концепції соціальної відповідальності бізнесу [8]: по-перше, більше не можна покладатися на концепцію особистої вигоди, оскільки вона не обов’язково приведе до блага суспільства. У тих випадках, коли між приватним і суспільним благом існують конфлікти, перше має стати підлеглим другому. По-друге, американська економічна система спирається в більшій мірі на принципи плюралізму та конституціоналізму, ніж на принципи laissez-faire. По-третє, добробут суспільства не можуть забезпечити виключно уряд або приватні організації нарізно. Тому необхідно покінчити з протистоянням уряду і бізнесу. По-четверте, керівництву корпорацій потрібно врівноважувати конкуруючі інтереси та встановлювати пріоритети, що враховують інтереси як інвесторів, робочих, споживачів, постачальників і конкурентів, так і національних і місцевих громад, інших добровільних організацій і навіть неорганізованих груп. По-п’яте, врівноважуючи ці інтереси, корпорація повинна відкидати “безрозсудні вимоги”, але робити це логічно, витримано й збалансовано. Таким чином, концепція соціальної відповідальності бізнесу грунтується на визнанні існування тісних взаємозв’язків корпорації і суспільства.

Професор Аризонського університету К. Девіс вважав, що «зміст соціальної відповідальності випливає із стурбованості представників бізнесу етичними наслідками своїх дій в тій мірі, в якій вони можуть впливати на інтереси інших» [11]. І далі: «Нові умови означають, що бізнесу доведеться подумати про те, як ефективно виробляти соціальні цінності нарівні з економічними цінностями. Суспільство не відкидає ідею прибутку, але розширює це поняття, включаючи до нього як соціальний, так і економічний прибуток».

Загалом, стверджував K.Девіс, соціальну відповідальність не можна розглядати як пасивну реакцію на суспільні очікування, оскільки в такому разі бізнес виявляється в полоні емоцій і суперечливих цілей. Соціальна відповідальність бізнесмена, продовжував цю думку К. Девіс, повинна полягати в тому, що він “пропонує регулювання у соціальній сфері замість того, щоб просто відповідати на очікування суспільства. Бізнесмен взаємодіє зі суспільством і допомагає йому ухвалити соціальні рішення, сприяючи цьому своїми особистими здібностями і знаннями. Він є активним учасником, а не пасивним респондентом. Він аналізує системні впливи і виступає ініціатором дій, що коректуються раніше, ніж з’являються серйозні проблеми” [11].

З цієї точки зору певний інтерес становлять докази і аргументи, що висуваються професором Каліфорнійського університету П. Сеті. На його думку, поведінку корпорації можна визначити в трьох аспектах: як соціальний обов’язок, як соціальну відповідальність і як соціальну чуйність. Поведінка корпорацій, що зумовлюється вимогами ринку або юридичними обмеженнями, визначається як соціальний обов’язок корпорації. Соціальна відповідальна поведінка, як вважає Сеті, це просто крок, зроблений з випередженням часу, до того, як соціальні очікування будуть прописані в законі. Суть соціальної чуйності складається в наступному: «Корпорації повинні бути ініціаторами політики і програм, які покликані мінімізувати побічні негативні наслідки їх поточних або майбутніх операцій, перш ніж ці наслідки набудуть кризових масштабів і стануть каталізаторами ще однієї хвилі протесту, спрямованої проти бізнесу» [12].

Інтерес для правильного розуміння цього питання становлять позиції самих представників ділових кіл. Найбільш виразно ці позиції викладені в заяві Комітету економічного розвитку про зміст і шляхи реалізації соціальної відповідальності бізнесу, опублікованій в 1971 р. Автори заяви систематизували обов’язки бізнесу у дев’яти основних напрямах, кожний з яких охоплює певну сукупність проблем, таких як освіта, зайнятість і підготовка робочої сили, громадянські права і рівні можливості, оновлення і розвиток міст, зменшення забруднення навколишнього середовища, збереження природних ресурсів, відпочинок, культура і мистецтво, медична допомога, вдосконалення діяльності уряду [13].

Як зазначав Дж. Маккі, про новий підхід бізнесу до питання про його соціальну відповідальність перед суспільством свідчить результат реакції бізнесу на умови функціонування приватних корпорацій. «Новий підхід, – писав він, – був досить ясний: як тільки стало очевидно, що система приватного підприємництва не справляється з одним з основних обов’язків перед суспільством (як її визначав уряд), як тільки її поведінка в якому-небудь важливому відношенні ставала неприйнятною для значної частини суспільства, уряд втручався, щоб примусити бізнес поліпшити його поведінку шляхом примусових розпоряджень, або щоб взяти цей обов’язок на себе» [14].

Як справедливо вказував Н. Джекобі, «бізнес тільки тоді повніше реалізовує свій потенціал у справі поліпшення якості життя, коли уряд створює ринок для соціально бажаних товарів і послуг» [15].

Загалом концепція соціальної відповідальності виходить з визнання тісного взаємозв’язку всіх сфер суспільства, в тому числі і взаємозалежності суспільства та бізнесу, і внаслідок цього факту передбачає необхідність для бізнесу взяти на себе широкі соціальні зобов’язання.

Але при цьому важливо врахувати, що корпорації аж ніяк не можна розглядати як деякий єдиний моноліт, здатний діяти для реалізації деякого комплексу завдань і цілей, що відображають інтереси всього суспільства. Як справедливо зазначав професор Колумбійського університету Н. Чемберлен [16], хоч корпорації і являють собою могутню домінуючу силу в сучасному індустріально розвиненому суспільстві, їхня сукупна потужність не є об’єднаною, не є колективною, не організована так, щоб вона могла переорієнтуватися на розв’язання насущних проблем суспільства.

Таким чином, внаслідок відсутності будь-якого єдиного органу, здатного забезпечити узгоджені дії, корпорації часто діють всупереч політичному курсу уряду, вважаючи, що зміцнення механізмів державного втручання може стати загрозою їхнім позиціям. Тому можна погодитися зі Н. Чемберленом, що бізнесмени у виборі між широкомасштабною інституціональною реформою та політикою невеликих, поступових змін, що виходять передусім з інтересів зміцнення корпоративної системи, віддають перевагу останній, тобто вони готові брати на себе обмежену відповідальність.

Але як би там не було, корпорація вже не може заперечувати своєї відповідальності як перед суспільством, так і перед своїми працівниками. Цей факт тим більше важливо враховувати, якщо визнати, що внаслідок своїх розмірів і масштабів діяльності сучасна корпорація являє собою швидше суспільний, аніж приватний інститут.

Межі соціальної відповідальності корпорацій тим ширше, чим більше їх прагнення до виживання і утвердження своєї легітимності в очах суспільства. У цьому плані одне з головних завдань, що стоять перед корпораціями, полягає в тому, щоб економічно обгрунтувати програми, які вони готові здійснювати в соціальній сфері.

У той же час суспільство зі своєї сторони має право чекати від бізнесу того або іншого рівня соціальної відповідальності в таких питаннях, як охорона навколишнього середовища, забезпечення безпеки транспорту, матеріальне забезпечення незаможних верств населення тощо. Однак технічні, фінансові та інші можливості бізнесу в цьому плані не безмежні. При оцінці можливостей тієї або іншої корпорації або бізнесу загалом не можна забувати того факту, що головною умовою існування і життєздатності будь-якого ділового підприємства є його економічна рентабельність, яка визначається рівнем прибутковості його діяльності.
Використані джерела інформації:

  1. Государственная служба (комплексній подход): учебн. пособ. – М.: Дело, 1999.

  2. Д. Боссарт. Державна служба у країнах-кандидатах до вступу в ЄС: нові тенденції та вплив інтеграційного процесу / Д. Боссарт, К. Деммке; [пер. з англ. О.М. Шаленко.] – К.: Міленіум, 2004.

  3. Концепція реформування публічної адміністрації в Україні: розроблена Центром політ-правових реформ завдяки підтримці фонду «Євразія» за рахунок коштів наданих Агентством США з міжнародного розвитку (USAID) // Аспекти самоврядування – 2005. – №3(29). – С. 20–28.

  4. Котарбиньский Т. Трактат о хорошей работе / Т. Котарбинский. - М., 1975.

  5. Флейшман Б.С. Системотехника и инженерная экология //Вопросы философии, 1983, № 3.

  6. А. Розенбаум. Демократія, урядування і децентралізація: http://pdp.org.ua/index.php?option=com_content&view=article&id=933:168-a4-------&catid=45:--ii-i-&Itemid=121

  7. Wold Bank. Wold development report 1997: The State in a changing wold. N.Y.199.

  8. Эффективность государственной власти и управления в современной России / Под ред. Игнатова В.. - Р-на-Дону, 1998.

  9. Борденюк. Діалектика співвідношення самоврядування, місцевого самоврядування та державного управління // Право України. – 2002. – № 12.- С. 120.

  10. В. Шаповал. Сутнісні характеристики місцевого самоврядування // Право України. – 2002. - № 3. – С.51.

  11. Сфера компетенції та повноваження місцевого самоврядування: http://apelyacia.org.ua/node/3587

  12. Афанасьев В.Г., Урсул А.Д. Об эффективности социального управления //Вопросы философии, 1982, № 7.

  13. Адміністративно-територіальний устрій України за станом на 7 жовт. 2004 р. // www.rada.gov.ua/zakon/new/ADM/d01.rtf.

  14. Про службу в органах місцевого самоврядування: Закон України від 7 червня 2001 р. // Офіційний вісник України. – 13 липня 2001 р. – № 26.

  15. Державна служба в Україні: http://ua.textreferat.com/referat-4987-4.html

  16. Яцунська О. Місцеве самоврядування. Історико-правові аспекти світового та українського досвіду // Віче. – 2000. – №7. – С.42-43.

Рецензент: Бакуменко В.Д., д.держ.упр., професор


УДК:35 Васильєва О.І.,

д.держ.упр., доцент,

професор кафедри управління муніципальним

розвитком Академії муніципального управління;

Вишневський А.В.

заступник Начальника Головного

управління державної служби України
^ НАПРЯМИ РЕАЛІЗАЦІЇ ДЕРЖАВНОЇ ПОЛІТИКИ ЩОДО ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТКУ ВИЩОГО КОРПУСУ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ
У статті розглядаються напрями реалізації державної політики щодо формування і розвитку вищого корпусу державної служби.

^ В статье рассматриваются направления реализации государственной политики формирования и развития высшего корпуса государственной службы.

The article considers directions of realization of state policy formation and development of senior civil service.

Постановка проблеми. Ефективна діяльність органів державної влади та надання високоякісних адміністративних послуг можливі за наявності кваліфікованих управлінських кадрів вищого рівня, зокрема вищого корпусу державної служби. Формування та розвиток професійного вищого корпусу державної служби є ключовим пріоритетом діяльності Школи вищого корпусу державної служби (далі – Школа).

Головною метою даної статті є визначення в Україні напрямів реалізації державної політики щодо формування і розвитку вищого корпусу державної служби.

^ Виклад основного матеріалу. Протягом двох років свого існування Школа зарекомендувала себе як своєрідний професійний клуб керівників органів влади, у якому жваво проходять дискусії щодо пріоритетів суспільного розвитку та державного управління. З огляду на важливість реформування державної служби протягом 2010 року Школа продовжила розпочату у 2008 році роботу щодо інституціалізації вищого корпусу державної служби, яка вимагає визначення переліку посад вищого корпусу державної служби, врегулювання їх правового статусу; запровадження спеціальних підходів управління персоналом та порядку проходження державної служби, а також володіння практичними навичками, необхідними для роботи на вищих керівних посадах.

Одним з основних кроків на виконання сформульованих Президентом та Урядом України завдань, спрямованих на розбудову системи державної служби і державного управління та підвищення професійного рівня вищого корпусу державної служби, стало схвалення Кабінетом Міністрів України 17 листопада 2010 р. Концепції формування та розвитку вищого корпусу державної служби на 2011 – 2015 роки, яка визначає концептуальні напрями і пріоритети формування та розвитку вищого корпусу державної служби, шляхи удосконалення управління персоналом вищого корпусу державної служби та процедури його професійного розвитку.

Концепція передбачає напрями реалізації державної політики щодо формування і розвитку вищого корпусу державної служби, зокрема, щодо:

  • створення правового поля для формування та розвитку професійного вищого корпусу державної служби;

  • вдосконалення процедур добору та призначення на посади вищого корпусу державної служби для забезпечення органів державної влади висококваліфікованими управлінськими кадрами;

  • вдосконалення механізмів оцінювання результатів службової діяльності вищого корпусу державної служби з метою підвищення ефективності роботи органів державної влади;

  • вдосконалення системи професійного розвитку вищого корпусу державної служби для сприяння ефективній діяльності державної служби, управлінню змінами та успішній реалізації реформ з урахуванням кращого світового досвіду;

  • вдосконалення системи оплати праці вищого корпусу державної служби для забезпечення справедливості та врахування специфіки роботи вищого корпусу державної служби [1].

Крім цього, у серпні 2010 р. Кабінет Міністрів України своєю постановою врегулював процедуру організації і проведення Школою тренінгів як одного з видів підвищення кваліфікації для державних службовців першої – другої категорій (вищого корпусу державної служби) з метою набуття і удосконалення ними практичних умінь та навичок, необхідних для ефективного та якісного виконання посадових обов’язків, вивчення кращого світового досвіду державного управління, ознайомлення з новими актами законодавства, обміну професійним досвідом [4].

Порядок організації і проведення Школою вищого корпусу державної служби тренінгів для державних службовців першої - другої категорії установлює процедуру організації і проведення цих тренінгів відповідно до постанови Кабінету міністрів України від 7 липня 2010 р. № 564 «Про затвердження Положення про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців і посадових осіб місцевого самоврядування» [3]. В ньому під терміном «тренінг» розуміється вид підвищення кваліфікації державних службовців першої - другої категорії, що проводиться з метою набуття та удосконалення ними практичних умінь і навичок, необхідних для ефективного та якісного виконання посадових обов’язків, вивчення кращого світового досвіду державного управління, ознайомлення з новими актами законодавства, обміну професійним досвідом.

Організація і проведення тренінгів здійснюється відповідно до професійної компетенції державних службовців першої - другої категорії та з урахуванням потреби у підвищенні кваліфікації таких державних службовців і результатів щорічної оцінки виконання ними своїх обов’язків і завдань.

Одним з інструментів становлення вищого корпусу державної служби є впровадження профілів компетенцій лідерства, на підтримку розробки яких протягом 2010 року Школа здійснювала низку заходів в рамках спільного канадсько-українського проекту «Реформування управління персоналом на державній службі в Україні». Профілі компетенцій визначатимуть необхідні для керівних кадрів на державній службі знання та навички, які сприятимуть приведенню державної служби України до стандартів Європейського Союзу. Планується, що Профілі компетенцій лідерства стануть основою для визначення потреб у навчанні слухачів Школи вищого корпусу державної служби та розроблення нової Програми розвитку лідерства, а також для вдосконалення навчальних програм і підходів до підвищення кваліфікації керівників на державній службі. Профілі компетенцій лідерства використовуватимуться також у багатьох сферах управління людськими ресурсами: при наборі та просуванні по службі, оцінюванні діяльності, плануванні кар’єри та розвитку, плануванні людських ресурсів (рис. 3.1) [2].



Рис. 3.1. Застосування профілів компетенцій
У ході розробки Профілів та їх громадського обговорення було визначено основні групи компетенцій лідерства, які є важливими на сьогоднішньому етапі розвитку державної служби та будуть актуальними і в майбутньому:

  • здатність керівників управляти з орієнтацією на результат,

  • аналітичне мислення та стратегічне планування,

  • відповідальність за управління людськими ресурсами та

  • навички ефективної комунікації, як усної, так і письмової (рис. 3.2) [2].


Рис. 3.2. Ключові групи компетенцій лідерства
У березні 2010 року Школа вищого корпусу державної служби за сприяння проекту ПРООН «Підтримка реформи державної служби в Україні» (за фінансової підтримки Уряду Ірландії) розпочала річний тренінговий курс - Програму розвитку лідерства 2010. Метою Програми стало посилення ключових управлінських та лідерських якостей, опанування набором відповідних практичних навичок та вмінь та створення професійного клубу керівників. Загальна кількість державних службовців І та ІІ категорій посад, які взяли участь в Програмі розвитку лідерства у 2010 році, складає 112 осіб, які представляли 45 центральних органів виконавчої влади та Секретаріат Кабінету Міністрів України.

Програма розвитку лідерства 2010 розроблена з урахуванням проведеної у 2009 році оцінки навчальних потреб вищого корпусу державної служби та найкращої світової практики підготовки лідерів. Тренінгові заходи поєднували освоєння базових принципів ефективного лідерства через участь у наочних демонстраціях та виконання практичних вправ та завдань. Новітні навички та знання опановувалися за допомогою дискусій, евристичних бесід, відтворення професійних ситуацій, зворотного зв’язку, рольових ігор, що забезпечувало їх поглиблене розуміння та застосування на практиці.

Програмою розвитку лідерства на 2010 рік було визначено:

І. Рекомендовані модулі:

1. Стратегічна ідея. Стратегія і її впровадження.

2. Персональна ефективність лідера.

3. Вартість урядового рішення. Ефективність.

4. Основи комунікацій.

5. Лідерство. Системний стиль лідерства.

6. Формування високоефективної команди.

7. Етика і відповідальність публічної служби.

8. Ведення змін.

ІІ. Факультативні тренінги:

1. Мистецтво переговорів

2. Лідерство: європейський досвід

А також було визначено регіональні тренінгові програми [2].

Розвиток лідерів - керівників усіх рівнів на державній службі є одним з ключових аспектів модернізації державної служби України та приведення її у відповідність до принципів та стандартів Європейського Союзу.  У 2010 році Школою вищого корпусу державної служби було розроблено пілотну навчальну Програму для керівників місцевих органів виконавчої влади Херсонської області - заступників Голови Херсонської обласної державної адміністрації та голів районних державних адміністрацій у Херсонській області. Програма спрямована на розвиток та вдосконалення ключових управлінських та лідерських компетенцій, зокрема стратегічного мислення, аналітичного мислення, лідерства, ефективної комунікації.

До розробки програми були також активно залучені представники місцевих органів виконавчої влади, проекти міжнародної технічної допомоги та відомі українські експерти у сфері регіонального розвитку.

Програма для керівників місцевих органів влади:

Модуль 1. Стратегічне планування розвитку регіону.

Модуль 2. Місцеві фінанси та фінансовий менеджмент.

Модуль 3. Залучення додаткових ресурсів для розвитку регіону.

Модуль 4. Ефективне управління організацією.

Модуль 5. Комунікації.

Модуль 6. Земельні відносини [2].

Перший модуль пілотної навчальної Програми для керівників місцевих органів виконавчої влади Херсонської області на тему «Стратегічне планування розвитку регіону» відбувся 27-28 серпня 2010 р. в смт. Лазурне Херсонської області. Участь у модулі взяли 22 особи, зокрема заступники Голови Херсонської обласної державної адміністрації та голови районних державних адміністрацій у Херсонській області. Під час тренінгу розглядались питання організації процесу стратегічного планування; визначення візії та місії; визначення пріоритетів; розробки та впровадження стратегічного плану. Також учасники тренінгу ознайомились з наявним досвідом та особливостями при створенні регіональних стратегій в Україні та за її межами.

Другий модуль зазначеної Програми на тему «Залучення додаткових ресурсів для розвитку регіону» відбувся 26 листопада 2010 р. на базі туристичного комплексу «Фрегат» (м. Херсон). Під час тренінгу учасники розглянули питання залучення прямих іноземних інвестицій, ознайомилися з основами проектного менеджменту, навчилися використовувати, як додатковий ресурс, міжнародну технічну допомогу. Загалом в заході взяли участь 28 осіб (заступники голови Херсонської обласної державної адміністрації, голови районних державних адміністрацій в Херсонській області, представники Управління державної служби Головного управління державної служби України в Херсонській області, Херсонського обласного центру перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування, державних підприємств, установ і організацій).

Третій модуль на тему «Комунікації» відбувся 3-4 грудня 2010 р. теж на базі туристичного комплексу «Фрегат» (м. Херсон). Під час модуля учасники ознайомилися з підходами, які застосовуються для комунікації стратегії розвитку регіону, а також навчилися створювати повідомлення для різних аудиторій.

Тематичні тренінги:

І. Тренінги з управління людськими ресурсами:

1) «Стратегічне лідерство в управлінні людськими ресурсами». Протягом травня - червня 2010 р. за підтримки проекту «Реформа управління персоналом на державні службі в Україні» в Школі вищого корпусу державної служби відбулася серія тренінгів для членів Ради керівників кадрових служб на тему: "Стратегічне лідерство в управлінні людськими ресурсами" за участі Головного технічного радника проекту Сильвії Поллак. Участь у тренінгах взяли 30 членів Ради керівників кадрових служб центральних органів виконавчої влади та представники кадрових служб місцевих органів державної влади. В рамках тренінгу опрацьовувались питання стратегічного лідерства в управлінні людськими ресурсами та підтримка процесу змін.

  1. «Методологія вивчення навчальних потреб державних службовців». У рамках розробки нової Програми лідерства, яку Школа вищого корпусу реалізовуватиме у 2011 р., 9-10 листопада 2010 р. за підтримки проекту «Реформа управління персоналом на державній службі в Україні» було проведено тренінги "Методологія вивчення потреб у навчанні та професійному розвитку державних службовців" за участі директора Департаменту стратегічних змін, організаційного лідерства та інновацій Канадської школи державної служби Франсуа Ґаньйона. Участь в заходах брали керівники та працівники кадрових служб центральних органів виконавчої влади, а також представники Головного управління державної служби України, Школи вищого корпусу державної служби та Центру адаптації державної служби до стандартів Європейського Союзу [2].

На тренінгах було розглянуто підходи до вивчення потреб у навчанні та розвитку державних службовців, типи та основні кроки щодо вивчення потреб у нових знаннях та навичках на основі аналізу робіт та компетенцій. Особлива увага під час тренінгів приділялася теоретичним та практичним аспектам визначення груп цільової аудиторії та вибору методів вивчення потреб, зокрема, проведення інтерв’ю, анкетувань, фокус-груп тощо.

ІІ. Тренінги з публічно-приватного партнерства.

4-5 жовтня 2010 р. Школа вищого корпусу державної служби та Український центр сприяння розвитку публічно-приватного партнерства організували дводенний тренінг на тему: «Публічно-приватне партнерство та ефективність державного управління». Метою заходу було сприяння запровадженню та використанню у діяльності центральних та місцевих органів виконавчої влади принципів і механізмів публічно-приватного партнерства у коротко-, середньо- та довгостроковій перспективі.

Отже, Школа вищого корпусу державної служби постійно працює над розширенням переліку та підвищенням якості наданих послуг шляхом активного використання мережі Інтернет. Потужним інструментом комунікації став офіційний веб-сайт Школи вищого корпусу державної служби (www.school.gov.ua). Кількість відвідувачів веб-сайту за один рік його існування склав близько 15000, кількість переглядів сторінок – близько 75000. Середній рейтинг веб-сайту Школи у розділі «Адміністрації» на одному з найбільших інформаційних ресурсів Bigmir.net – 90 з 425.

^ Висновки та перспективи подальших досліджень. Відповідно до Концепції формування та розвитку вищого корпусу державної служби на 2011 – 2015 роки в Україні пропонується привести до єдиного стандарту законодавче регулювання статусу державних службовців, а також - запровадити єдину систему управління персоналом на державній службі через:

  • впровадження з 2011 року обов’язкових кваліфікаційних вимог до державних службовців;

  • впровадження нової класифікації посад на державній службі у відповідності до складності роботи. Вказаного пропонується досягти через паспортизацію посад шляхом опису видів робіт, які виконує державний службовець, працюючи на відповідній посаді;

  • впровадження профілів професійних компетенцій державних службовців як основного елемента попереднього відбору кандидатів на посади державних, а також підвищення їх кваліфікації тощо [1].

Отже, Школа вищого корпусу державної служби утворена з метою сприяння становленню і розвитку вищого корпусу державної служби (державних службовців, що займають посади першої та другої категорії), створення інституціональних передумов для забезпечення лідерства у проведенні реформи державної служби та державного управління, сталості і наступності функціонування системи державної служби, а також її оперативного реагування на вимоги та виклики, що виникають у зв’язку з процесами суспільної трансформації, економічного розвитку, європейської інтеграції України.
^ Використані джерела інформації:

  1. Концепція формування та розвитку вищого корпусу державної служби на 2011 – 2015 роки : схвалена розпорядженням Кабінету Міністрів України 17 листопада 2010 р. № 2113-р. // Офіційний вісник України від 29.11.2010 № 89.

  2. Офіційний веб-сайт Школи вищого корпусу державної служби // www.school.gov.ua.

  3. Про затвердження Положення про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців і посадових осіб місцевого самоврядування : постанови Кабінету Міністрів України від 7 липня 2010 р. № 564. - Офіційний вісник України, 2010. - № 51. - ст. 1701.

  4. Про затвердження Порядку організації і проведення Школою вищого корпусу державної служби тренінгів для державних службовців першої - другої категорії : постанова Кабінету Міністрів України від 25 серпня 2010 р. № 728 // Урядовий кур’єр вiд 31.08.2010 - № 159.


Рецензент: Корецький М.Х., д.держ.упр., професор

УДК:35 Тимцуник В.І.,

д.держ.упр., профессор;

Бєлова О.І.,

асистент кафедри

Київського національного

торговельно-економічний університет
^ КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА ЯК ОСНОВА ФОРМУВАННЯ МОТИВАЦІЙНОГО МЕХАНІЗМУ У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ
У статті аналізуються сутність і особливості корпоративноъ культури підприємства, як основи формування мотиваційного механізму в процесі стратегічного управління підприємством задля підвищення продуктивності праці на підприємстві та збільшення його прибутковості.

В статье анализируется сущность и особенности корпоративной культуры, как основы формирования мотивационного механизма в процессе стратегического управления предприятием для повышения продуктивности труда на предприятии и увеличения его прибыльности

The article examines the nature and characteristics of corporate culture as the basis for the formation of a motivational mechanism in the process of strategic managementto improve labor productivity in the enterprise and increase its profitability
Постановка проблеми. Успіх будь-якого торговельного підприємства залежить більшою мірою від ефективності праці працівників, яка в свою чергу залежить від ефективності мотивування їх праці. В багатьох галузях на сьогоднішній день витрати на персонал можуть перебільшувати всі інші види витрат. Тому збільшення віддачі на вкладені в персонал засоби стає першочерговим завданням для всіх підприємств. Мотивування працівників полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, діяльність працівників з метою максимального використання їх.

Персонал займає ведуче місце в системі керування підприємством. Тому проблема мотивування персоналу та формування ефективного мотиваційного механізму зокрема відіграють вирішальну роль в процесі управління підприємством, і все більше уваги приділяється удосконаленню саме корпоративної культури, як основному фактору впливу.

^ Невирішені частини проблеми. Результати аналізу існуючих наукових підходів доводять, що проблема розробки та удосконалення мотиваційного механізму, що має діяти в процесі стратегічного управління підприємством вимагає подальших досліджень. Мало хто ставить як пріоритетний фактор впливу на мотиваційний механізм корпоративну культуру підприємства. Актуальним є підвищення ефективності та дієвості мотиваційного механізму у стратегічному управлінні підприємством на основі загальної оцінки ефективності системи стратегічного управління підприємством.

^ Аналіз досліджень і публікацій. Дану тематику широко досліджували ряд іноземних та вітчизняних науковців. Серед них слід відзначити наступних: А. Сміт, Ф. Тейлор, Г. Гант, Ф. Гілберт і Л. Гілберт, Г. Емерсон., М.Мексон, М.Альберт, Ф.Хедоури, П.Дойль, В. Дедекаєв, М. Збарський, М. Карлін, В.Рябоконь, С. Шапіро, Г. Климко, В. Несторенко, О. Каніщенко, Бевз В.М., Злупко С.М., Мартиненко Н.М., Мельник О.Г., Скибінський С.В., Жеманюк А.П., Пасенко Н.С., Леонова Ю.О. та інших. Не зважаючи на таке широке коло дослідників, залишається багато проблем і невирішених питань, що зумовлене постійною зміною потреб працівників та кризовими явищами, що виникають в країні. В цілому наукові дослідження, що присвячені мотивуванню в системі стратегічного управління були зосереджені на питаннях дослідження узагальненої ефективної системи мотивування персоналу. Поза увагою науковців залишилась побудова мотиваційного механізму, як основи ефективної діяльності підприємства. Відсутній комплексний підхід до дослідження факторів впливу на його формування та дієвість, та впливу корпоративної культури зокрема.

^ Метою статті є дослідження впливу корпоративної культури на ефективність мотиваційного механізму в процесі стратегічного управління підприємством та розробка практичних рекомендацій щодо формування мотиваційного механізму.

^ Основні результати дослідження. Корпоративна культура підприємства - це система колективно поділених цінностей, переконань, традицій і норм поведінки працівників. Вона виражається в символічних засобах духовного й матеріального оточення людей, що працюють у даній організації [5].

Згідно з Хаєтом Г.Л. та Єськовим О.Л. корпоративна культура розглядається як могутній і потужній інструмент управління персоналом. Вона забезпечує довготривалий успіх підприємства на ринку товарів і послуг. Її розвиток сприяє гуманізації усіх сфер діяльності, формуванню високої національної ідеї [11]. 

З цим не можна не погодитись, адже якщо брати до уваги те, що корпоративна культура лежить в основі управління персоналом кожним підприємством, то стає очевидним, що вона виступатиме підґрунтям для формування мотиваційного механізму або системи мотивування на підприємстві.

Корпоративну культуру підприємства характеризують такі чинники як принципи та цінності працівників (статус підприємства, власний статус, просування по службі), впевненість (у підприємстві, в керівництві, віра в успіх, віра у свої сили, підтримка команди), комунікації (культура спілкування та зручність обміну інформацією), відповідальність (поділ праці, вміння розставляти пріоритети та розраховувати час, якість виконання поставлених завдань), толерантність (взаємини між різними категоріями працівників, вирішення конфліктних ситуацій), розвиток (навчання, підвищення кваліфікації), образ (зовнішній вигляд, діловий стиль, уявлення про працівника, поведінка).

На сьогоднішній день корпоративна культура підприємства відіграє все більшу роль в управлінні підприємством. Вона є фактором його конкурентоспроможності, фактором успіху, запорукою ефективності діяльності, а іноді і основою виживання. Корпоративна культура відрізняється ще й тим, що їй притаманні швидкі зміни (вона може змінитися протягом року, іноді – протягом одного-двох місяців). Все це призводить до того, що формування корпоративної культури має чітко виражену орієнтацію на майбутнє. Адже у наш час, коли підприємства вимушені виживати в умовах нестабільного економічного та політичного становища, успіх компанії тримається на відповідальності та цілеспрямованості працівників, які досить часто вимушені працювати в умовах невизначеності та нестабільності. В таких випадках корпоративна культура підприємства стає основою для колективізму та командного духу, що дозволяє співробітникам проявляти ініціативу та творчість. Саме тому підприємства приділяють найбільшу увагу створенню та розвитку корпоративної культури в процесі стратегічного планування та стратегічного управління.

На думку Костусєва О., стратегічне управління являє собою реалізацію концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору») [7].

Для підприємств України, які приділяють високу увагу стратегічному управлінню, на сьогоднішній день притаманні характерні переваги та недоліки (Табл. 1).

Таблиця 1.

Основні особливості стратегічного управління

підприємств України

з/п

Підсистема стратегічного управління

Переваги

Недоліки

1

Стратегічне управління маркетингом

  • вдало розроблена стратегія маркетингу;

  • помітні результати у діяльності;

  • постійне поновлення та вдосконалення поточних цілей маркетингової спрямованості.




  • часткове невиконання поставлених цілей;

  • розпорошеність у встановленні та фор-мулюванні поточних цілей.

2

Стратегічне управління персоналом

  • надання можливості кар’єрного росту;

  • висока плинність кадрів;

  • часткове незадоволен-ня персоналу;

  • недосконалість моти-ваційного механізму;

  • присутність некволі-фікованих працівників;

  • досить помірна заробітна плата;

  • неможливість стрім-кого кар’єрного росту;

  • недостатній рівень інформованості працівників.

3

Стратегічне управління виробництвом

  • налагоджений процес;

  • чіткий обмін інформацією;

  • використання нових технологій;




  • частково уповільнений процес;




4

Стратегічне управління фінансами

  • чіткий обмін інформацією;

  • створення фінансу-вання нових перспек-тивних проектів;

  • частково уповільнений процес;




5

Стратегічне управління інноваціями, соціальною сферою та іншими функціональними сферами

  • миттєве реагування на зміни у технологічному процесі;

  • постійне оновлення бази та пошук нових перспективних партнерів та клієнтів;

  • створення та фінан-суваняня нових перспективних проектів;

  • частково уповільнений процес;





Як видно з таблиці, найбільша кількість труднощів виникає саме у стратегічному управлінні персоналом. Більшість з цих проблем покликаний розв’язати ефективний мотиваційний механізм, що має діяти на підприємстві.

Не можна не брати до уваги те, що вчені та науковці і досі не мають спільної думки з приводу понять «мотив», «мотивація» та «мотивування». На нашу думку, найбільш вдалим є визначення Кузьміна О.Є., що мотив – внутрішньо усвідомлене спонукання до дій [8]. Оскільки ми вважаємо, що мотивація – це також поняття, яке відображає внутрішній стан людини, то ми погодимося з науковцями Гріфіном та Яцурою, що мотивація – це сукупність чинників, які зумовлюють поведінку людей [2].

Щодо поняття «мотивування», ми погоджуємося з думкою Кузьміна, що мотивування – це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на діяльність, що спрямована на досягнення особистих цілей та цілей організації [8]. Мотивування як одна з основних загальних функцій управління на сучасному етапі розвитку ринкових відносин в Україні, набуває визначального характеру.

Такі сучасні науковці як П.Дойль та Б.Карлоф, стверджують, що мотиваційний механізм персоналу на підприємстві повинен розроблятися спираючись на стратегічні пріоритети компанії [3,6]. А визначення мотиваційних пріоритетів вкрай важливі для подальшого удосконалення стратегічного управління підприємствами. Процес створення мотиваційного механізму в стратегічному управлінні підприємствами неможливий без адаптивного вибору напрямів мотивування, а також без передбачення ступеня мотиваційних впливів на всіх рівнях менеджменту, які повинні забезпечити підвищення ефективності стратегічного управління підприємством.

Розвиток мотивування в стратегічному управлінні підприємствами поки що стримується кризовими явищами, недостатнім розумінням керівництва її важливості, невмінням визначати мотиваційні пріоритети на конкретному етапі розробки або реалізації стратегії та невміння розглядати мотиваційний механізм, як ряд факторів, що одночасно впливають на діяльність підприємства. Ефективний мотиваційний механізм в стратегічному управлінні підприємствами стримується і деякими ментальними особливостями працівників, відсутністю у них підприємницьких якостей.

Для вирішення цих проблем і повинна функціонувати та розвиватись корпоративна культура, яка буде спрямована на підтримання у працівників впевненості у тому, що вони «роблять вірну справу». Саме корпоративна культура, як основа мотиваційного механізму сприяє встановленню стратегічної налаштованості працівників, що призводить до підвищення продуктивності їх праці та до оптимізації стратегічного управління в цілому.

Говорячи про стратегічну налаштованість та стратегічне мислення персоналу на сьогоднішній день в Україні, можна зробити кілька висновків. По-перше, якщо раніше зміни як економічні, так і політичні, так і соціальні відбувалися не досить часто, працівники були впевнені у тому, що їх праця корисна і буде корисною тривалий час. Що стосується сьогодення, то у наш час постійних змін нажаль значно зменшились впевненість людей у майбутньому. Майже непомітне їх бажання самовдосконалення. Працівники підприємств досить часто навіть не намагаються досягти певних результатів. Лише одиниці отримують задоволення від праці. Досить невтішним є той факт, що керівниками все менше уваги приділяється внутрішньому світу людини на підприємстві. Але саме ці прості, але дуже важливі чинники мають велике значення. Перспективний керівник, який має на меті вдало реалізовувати стратегію діяльності свого підприємства, повинен мати постійний і задоволений персонал, завжди враховувати психологічний світ працівників, які працюють на його підприємстві. Саме для цього він використовує свої знання про корпоративну культуру, яка є основою для мотивування, що є одним з найважливіших моментів в організації праці на підприємстві в процесі стратегічного управління (Рис.1.).

На підприємствах, в яких сформована ціннісна корпоративна культура, мотиваційний механізм відображатиме гармонійне поєднання стимулюючих та мотивуючих заходів. В таких підприємствах не буде зроблено типової помилки переважання тільки стимулюючих заходів (адже це призводить до того, що не задовольняються потреби працівника у самовираженні тощо) або ж тільки мотивуючих (оскільки в цьому випадку плинність кадрів може підвищуватися через неконкурентоспроможну заробітну платню).



Рис. 1 – Вплив корпоративної культури на ефективність стратегічного управління підприємством
У поєднанні мотиваційних і стимулюючих заходів основними все ж залишатимуться мотиваційні. Корпоративна культура, що її включає механізм управління мотивуванням персоналу, є міцнішою основою, ніж матеріальне стимулювання. Таке підприємство зможе вижити у важкі кризові часи, що навряд чи вдасться підприємству, де основою зацікавленості в праці працівників є тільки високі зарплати і премії. Крім того, практичний досвід найбільш успішних компаній в області кадрової стратегії підтверджує те, що корпоративна культура і ціннісні орієнтації куди важливіші за матеріальні винагороди і інші стимулюючі засоби [9].

Корпоративна культура як основа мотиваційного механізму сприяє розвитку у працівника самовіддачі. І якщо працівники самі ставлять перед собою цілі та роблять все можливе для їх реалізації, вони будуть працювати більш плідно та енергійно. Якщо ж і керівник приділяє цьому увагу та формулює зі співробітниками цілі, досягнення яких піддається виміру за рівнем і термінами виконання, це значно збільшує продуктивність праці відділу або підприємства в цілому. Як наслідок відбувається підвищення ефективності стратегічного управління підприємством.

Слід також пам’ятати, що оскільки головна мета корпоративної культури, як основи формування мотиваційного механізму – це забезпечення прибутковості підприємства методом оптимізації управління персоналом, забезпечення лояльності та толерантності працівників, виховання сприйняття підприємства як власного дому, вирішення питань без конфліктів; то важливо, щоб усі зміни, які відбуваються на підприємстві та стосуються безпосередньо співробітників приймалися за їх безпосередньої участі у них. Це сприятиме постійній оптимізації мотиваційного механізму підприємства. Адже за таких умов можливе створення такого стану підприємства, що буде мати самостійний розвиток.

^ Висновки та перспективи подальшого розвитку. Задля створення ефективного мотиваційного механізму, на нашу думку, мають бути чітко розмежовані мотиваційні фактори та стимули, які мають встановлюватись лише відповідно до попередньо проведених досліджень. Керівництво підприємств має приділяти значну увагу корпоративній культурі, як основі формування мотиваційного механізму у стратегічному управлінні підприємством. Для того, щоб працівники були ознайомлені з тими перспективами та перевагами, що їх чекають у тому випадку, якщо вони будуть сумлінно якісно працювати у своїй компанії на стратегію, доцільно було б регулярно проводити мотиваційний моніторинг задля виявлення ставлення працівників до існуючого мотиваційного механізму на підприємстві та їхні пріоритети та мотиваційні фактори, що дозволять їм зорієнтуватися у своїй праці на перспективу, відповідно до цього змінюватимуться і певні аспекти корпоративної культури підприємства. Перспективи подальшого розвитку у цьому напрямку вбачаються у формулюванні конкретних пропозицій щодо формування мотиваційного механізму у стратегічному управлінні підприємством.
^ Використані джерела інформації:

  1. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. - Консультант директора, №4, 2002

  2. Ґріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. - Львів: БаК, 2001. - 20 с.

  3. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ.; Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999. -560 с.

  4. Друкер П. Клаccические работы по менеджменту – М.: Альпина, 2010. – 220 с.

  5. Задихайло Д.В. Корпоративне управління: Навч. Посібник / Кібенко О.Р., Назарова Г.В. – Харків: ЕСПАДА, 2003. – 688 с.

  6. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер с англ.; Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. - М.: Экономика, 1991. -239 с.

  7. Костусєв О. Захист економічної конкуренції в Україні: стан і проблеми // Економіка України, №7, 2003.

  8. Кузьмін О.Є.Основи менеджменту:Підручник. / Мельник О.Г./ -К.: Вид-во «Академвидав», 2003. – 416 с. (Альма-матер)

  9. Присенко Г. Прогнозування соціально-економічних процесів: Навч. посіб./ Равікович Є. — К.: КНЕУ, 2005.

  10. Фомичев С. Стабильность — признак майстерства/Скачков И., Уразлина О. - Методы менеджмента качества, №7, 2005.

  11. Хаєт Г.Л. Корпоративна культура: Навч. посібник/ О.Л. Єськов, Л.Г. Хаєт, CB. Ковалевський, О.А. Медведєва, В.І. Кулійчук, Е.В. Яшина. Київ: Центр навчальної літератури, 2003. — 403 с. 

  12. Эдерсхейм Э. Х. Лучшие идеи Питера Друкера – С-Пб.: ПИТЕР, 2011. – 384 с.


Рецензент: Бакуменко В.Д., д.держ.упр., професор
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   35

Схожі:

Академі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 1 iconАкадемі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 3/201 2
...
Академі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 1 iconАкадемі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 1 /201 2
...
Академі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 1 iconАкадемі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 1 /201 1
...
Академі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 1 iconАкадемі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 2
...
Академі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 1 iconАкадемі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 4/2011
...
Академі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 1 iconАкадемі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 3/2011
...
Академі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 1 iconАкадемі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 3/2010
...
Академі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 1 iconАкадемі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 4 /2010
...
Академі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 1 iconАкадемі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 1 /2010
...
Академі я муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 2 /201 1 iconАкадемія муніципального управління науковий вісник академії муніципального управління збірник наукових праць серія «управління» випуск 3/2010
...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи