Розділ 16. Адміністративний менеджмент icon

Розділ 16. Адміністративний менеджмент




НазваРозділ 16. Адміністративний менеджмент
Сторінка1/5
Дата19.08.2012
Розмір0.71 Mb.
ТипДокументи
  1   2   3   4   5

РОЗДІЛ 16. Адміністративний менеджмент


Мета: формування знань, умінь і навичок в області управління організацією, а також в області практики менеджменту та технології прийняття управлінських рішень, роботи з документами та плануванням і організацією роботи менеджера.

Предмет: загальні закономірності управлінської праці, адміністративне забезпечення управлінських відносин.

Змістовні модулі: Поняття адміністративного менеджменту. Концепція системи менеджменту. Менеджмент як система. Рівні менеджменту. Адміністративний менеджмент. Управлінське рішення. Методи впливу на виконавців. Прийняття рішень при роботі зі службовою документацією. Колективні методи прийняття рішень. Вимоги до керівника і стиль керівництва. Технологія і психологія ділового спілкуванні. Рівні та зони спілкування. Стилі спілкування. Закони ділового спілкування: форми ділового спілкування та особливості їх здійснення. Кар'єра в організації: управління кар'єрою, поняття іміджу, стадії кар'єри. Інформаційні ресурси організації. Документальне забезпечення менеджменту. Глобалізаційні аспекти в адміністративному менеджменті. Територіальні, культурні особливості менеджменту в різних країнах. Вплив і роль транснаціональних корпорацій на адміністративний менеджмент.


^ 16.1. Поняття адміністративного менеджменту.


Адміністративний менеджмент специфічна категорія та вид діяльності, що включає в себе всі інструменти та навички управління в умовах формальних адміністративних організацій. Структурованість відносин в рамках таких організацій є особливою відзнакою адміністративного управління, як діяльності.

Завданням менеджера є створення дієздатної адміністративної структури управління організацією та певних правил, що описують функціонування такої організації в певних прогнозованих умовах.

Керівнику недостатньо мати всі необхідні ресурси, потрібен чіткий механізм управління цими ресурсами, і це стосується не лише матеріальних ресурсів, теж саме відбувається і з людським ресурсом. Вміння адміністрування всіма видами ресурсів, що задіяні в організації на її користь та для досягнення цілей організації і є головними завданнями менеджера з адміністрування.

Ефективність прийнятих управлінських рішень значною мірою залежить від якостей, характеристик, рис менеджерів, тобто осіб, що ухвалюють рішення. При персоніфікованому прийнятті рішень у особи, що ухвалює рішення можна виділити індивідуальні риси, властиві конкретній особистості, і постійні риси. При колективному прийнятті рішень важливе ще сполучення особистісних рис - індивідуальних і постійних членів групи - колективної особи, що ухвалює рішення.

Особа, що ухвалює рішення - це індивід або група індивідів, які здійснюють вибір певної альтернативи у формі рішення й відповідають за наслідки реалізації даного рішення.

Постійні риси особи, що ухвалює рішення - це підмножина відносно стійких рис, якими володіють й які відіграють важливу роль при вирішенні будь-яких типів завдань. Основними постійними рисами особи, що ухвалює рішення є цілеспрямованість і характеристика систем пам'яті.

1. Цілеспрямованість. Ціль для особи, що ухвалює рішення - це положення речей, ситуація, стан, які можуть мати суб'єктивну цінність або корисність для особи, що ухвалює рішення прагне досягти цілей шляхом вирішення завдання. Мета породжується потребами. Різноманіття потреб, навіть в окремої особистості, обумовлює складність системи цілей. Ще більш складною є система цілей організації.

2. ^ Характеристика систем пам'яті. Для ухвалення рішення особа, що ухвалює рішення використовує інформацію, що перебуває в пам'яті. Розрізняють довгострокову, короткочасну й зовнішню пам'ять.

^ Довгострокова пам'ять особа, що ухвалює рішення носить асоціативний характер. Вона має дуже велику ємність, що забезпечується можливістю кодування інформації. До цієї інформації немає безпосереднього доступу. Необхідно затратити час і зусилля для зчитування цієї інформації. Час зчитування значною мірою залежить від типу інформації й здатностей конкретної особистості.

^ Короткострокова пам'ять має обмежений обсяг. Інформація, що зберігається в цій пам'яті, безпосередньо доступна. Це головна система, де відбувається процес переробки інформації відповідно до мети. Інформація надходить у короткострокову пам'ять із довгострокової пам'яті або із зовнішнього середовища. Результати обробки інформації збагачують довгострокову пам'ять й, можливо, зовнішню пам'ять особи, що ухвалює рішення.

^ Зовнішня пам'ять практично не обмежена за своїм обсягом. Ця пам'ять перебуває у зовнішньому оточенні особи, що ухвалює рішення. Тому потрібен час для доступу до цієї інформації. Прикладом зовнішньої пам'яті є довідники, висновки експертів. Така пам'ять може мати різні носії - паперової, електронні системи доступу.

Поняття особи, що ухвалює рішення, з одного боку, ширше, ніж менеджер, оскільки рішення приймають не тільки менеджери. З іншого боку, менеджер не тільки приймає рішення, але й грає інші ролі. Прийняття рішень менеджером впливає на забезпечення конкурентноздатності організації, досягнення її цілей.

Виконанням основних функцій менеджменту зайнятий весь апарат управління. Однак визначальне значення має діяльність керівника, що виконує різні взаємозалежні між собою ролі. Провідна група ролей керівника пов'язана із прийняттям рішень. Визначальною характеристикою менеджменту є те, що це керування людьми. Звідси - значимість міжособистісних ролей керівника.

Істотно різниться значимість окремих ролей у менеджерів, що належать до певних рівнів управління. Вищі керівники концентруються переважно на рішенні завдань стратегічного характеру, взаємозв'язках організації із зовнішнім середовищем. Тому особливо важливими для цих менеджерів будуть ролі підприємця, представника організації.

^ Особливості управлінської праці:

Ціль – відкриття ланцюгів організації, створення умов досягнення координації дій.

Об'єкт – робота людей в організації.

Предмет – інформація про процеси в організації

^ Знаряддя праці – засоби комунікації, електронно-обчислювальні машини та ін.

Характеристики – розумова праця, робота з людьми, різноманіття завдань, висока інформативність, творчий характер роботи.

Продукт – керуючий вплив.

Адміністратор /менеджер/ повинен:

  • розуміти необхідність всебічного вивчення рис та властивостей організації з метою побудови оптимальної системи керування;

  • неминучість зміни системи керування як відповідної міри при зміні зовнішньої ситуації;

  • знати сучасні тенденції в розвитку організаційних форм.

  • переваги різних форм власності організації;

  • вибирати параметри організації, необхідні для характеристики об'єкта управління;

  • вибирати систему управління відповідно до прийнятої моделі організації.

Керівник переважно займається забезпеченням поточної діяльності організації. Він залежить від персоналу, що збирає інформацію, готує висновки про цінності, імовірності подій, реакцій, а також варіанти рішень, судження про кращі з можливих альтернатив. І керівник приймає підготовлене його підлеглими рішення. Він вважає його своїм, у той час як багато з людей брали участь у його підготовці й прийнятті.


^ 16.2 Умови прийняття ефективних управлінських рішень

Рівень інформаційного забезпечення ухвалення рішення залежить від ряду факторів. Можливі ситуації, коли під впливом певних факторів уявлення особа, що ухвалює рішення про недолік інформації змінюється, і наявна інформація розцінюється як адекватна й достатня для рішення завдання. Менеджер може продовжити збір окремих частин інформації про рішення. Одним з умінь особа, що ухвалює рішення є точне визначення того, які області рішення вимагають додаткової інформації, а для яких подальший збір інформації не має ніякого сенсу або недоцільний.

Час, необхідний для збору інформації, буде визначатися умовами рішення. Часто він визначається проміжком між тим, коли стає чітко зрозуміло, що рішення повинне бути прийняте, і тим, коли необхідно його прийняти.

Обмеження часу для ухвалення рішення, а виходить, і доступного часу, може саме по собі виступати як рішення. Доступний час також є стимулюючим чинником ухвалення конкретного рішення. У прийнятті рішень, на які приділяється невелика кількість часу, тиск на особа, що ухвалює рішення буде зростати доти, поки рішення не буде прийнято. Рішення, на прийняття яких не тиснуть тимчасові рамки, може бути прийняте залежно від бажання особа, що ухвалює рішення. Це два протилежних кінці спектра - примусове рішення й рішення вільне .

Існує досить обмежений спектр робіт менеджера, де жорстко визначено, що, як і коли необхідно робити. У цій ситуації воля вибору дій повністю виключається. Широта вибору визначає можливості для конкретного менеджера робити певну роботу способом, відмінним від способів інших менеджерів. Для вибору необхідно визначити вимоги й обмеження в роботі.

Вимоги до роботи визначають те, що повинен робити менеджер. Обмеження включають внутрішні й зовнішні фактори, що визначають поле можливих дій. Залежно від співвідношення конкретних вимог й обмежень можливі три типи робіт (мал. 16.1)




Рис. 16.1. Співвідношення вимог

(внутрішня окружність) і обмежень (зовнішня окружність):

а - вузький перелік вимог й обмежень;

б - вузький перелік вимог і широкий перелік обмежень;

в - широкий перелік вимог і широкий перелік обмежень.


Другий тип робіт припускає найбільшу свободу дій менеджера. Вона потрібно при рішенні неструктурованих відкритих завдань. Перший тип робіт необхідно виконувати при вузькій, а третій - при широкій сфері контролю.

Ефективність рішення визначається його змістом і підходом особа, що ухвалює рішення до його реалізації. Розрізняють уявлення про рішення особа, що ухвалює рішення, і рішення, яке потрібно прийняти. Не завжди це те саме рішення. Менеджери мають певний «коридор волі» щодо формулювання «рішення для прийняття». Метою використання такого коридору є розширення контексту рішення. Можлива зміна границь рішення або перегляд підходу до трактування елементів даного рішення.

Виділяють наступні границі рішення: характер ухвалення рішення (індивідуальне та колективне ухвалення рішення); характер і число цілей; діапазон варіантів для ухвалення рішення (виявлені й проаналізовані); визначення числа аналізованих неконтрольованих факторів.

Менеджери не повинні розглядати рішення як щось незмінне. Незалежно від первісного представлення рішення є можливість змінити, часто тимчасово, їхні погляди на це рішення - або для збільшення корисності від цього рішення, або з метою надання допомоги безпосередньо процесу ухвалення рішення.

Безліч альтернативних рішень є рухливими. Особливо цікаві проблеми, де число доступних альтернатив скорочується. Це приводить до обмеження свободи вибору (ОСВ). Відомо, що заборонений плід особливо солодкий. Тому є висока ймовірність вибору рішення, що не рекомендовано. Існують також ряд соціальних факторів - родина, школа, організація. Ці фактори натискають на особа, що ухвалює рішення із метою вибору ним певної альтернативи. Так, батьки намагаються впливати на вибір професії їхніми дітьми, керівник впливає на підлеглого, спонукуючи останнього зайняти певну посаду. По теорії реактивного опору, привабливість рекомендованих альтернатив зменшується й росте тенденція до їхнього відкидання. На поведінку особа, що ухвалює рішення впливає процес формування умов завдання: здійснюється відразу або протягом певного проміжку часу.


^ 16.3. Етапи процесу керування

Процес керування представляє собою комплекс етапів розробки управлінських рішень. Реальні управлінські ситуації характеризуються складністю, наявністю ризику, динамізмом. Управлінські рішення, прийняті в реальній господарській практиці, далекі від ефективних. Застосування навіть порівняно простих інструментів, а тим більше цілісної схеми розробки рішень, дозволяє істотно підвищити ефективність управлінської діяльності.

Основні етапи процесу прийняття рішень представлені на рис.16.2.




Рис.16.2 - Етапи процесу ухвалення рішення


Одна з найбільш важких стадій у розв’язанні проблеми - перехід від небажаної ситуації, до тієї, у якій ми маємо чітко сформульовану проблему. Прагнення до ясного розуміння проблеми може часто вести до її неадекватної оцінки. Така неадекватність може мати дві крайності: надмірно спрощене або, навпроти, надмірно ускладнене подання реальної проблеми.

При першому зіткненні із проблемою цілком природною є потреба знати й розуміти її, мати контроль над досить неясною й невизначеною ситуацією. Тут проявляється тенденція локалізації або спрощення подання ситуації через поспішні визначення. Аналізована проблема може бути лише формою прояву іншої фундаментальної проблеми. І саме на виявлення цієї фундаментальної проблеми й необхідно направити зусилля.

Відчуття проблеми і її формулювання - це творчий процес. Це вимагає від особа, що ухвалює рішення образного й дослідницького мислення. Першорядне значення має здатність особа, що ухвалює рішення висувати нові ідеї, гіпотези або добре організувати висування ідей іншими працівниками організації.

Розуміння проблеми включає:

  • Визначення існуючого положення речей, наявної ситуації.

  • Здатність бачити більш широку картину, чим очевидне й безпосередньо сприймане.

  • Готовність вивчати майбутнє. Визначення проблем перш, ніж вони стануть кризами, часто означає, що вони можуть бути розглянуті й вирішені без істотних негативних наслідків для організації.

Основними стадіями розуміння контексту проблеми є збір даних й їхній аналіз, інтерпретація й формулювання варіанта визначення проблеми в аналізованому контексті.

У цей час розроблено досить багато різних методів і технік збору даних, які використаються як при визначенні проблеми, так і на інших стадіях розробки управлінських рішень. Найбільш часто використовують аналіз вхід-вихід, діаграми процесу, систематизований пошук даних, карти даних. Комплексне застосування різних методів дозволяє забезпечити єдність структурного, функціонального й інформаційного аспектів аналізу.

Відповідно до системного підходу організація як відкрита система може бути представлена у вигляді системи «вхід – процес – вихід».

Вхід може бути представлений сировиною, складовими частинами, людьми, грішми або інформацією. Вихід може бути у вигляді виробів, людей, що одержали послугу, інформації або комбінації цих елементів.

При формулюванні моделі вхід - вихід необхідно вирішити три завдання:

  • визначення входів і виходів;

  • визначення джерела входів і місця призначення виходів;

  • з'ясування вимог внутрішніх споживачів, які обслуговуються виходами із процесу, і вимог процесу для внутрішніх постачальників, які забезпечують входи процесу.

Діаграми вхід-вихід дають короткий огляд контексту проблеми, забезпечують ефективне подання проблеми.

^ Систематизований пошук даних. Фаза розуміння проблеми часто є перешкодою ефективного її рішення. Ціль процедури полягає у визначенні всіх істотних фактів, що відносяться до проблеми й навколишньої її області.

Фактична інформація збирається шляхом задавання систематизованої сукупності питань, які стосуються проблеми і її оточення, прикладної області:

1. Які дії виконані й чому?

2. Як це відбулося й чому?

3. Де це відбулося й чому?

4. Хто виконує дії й чому?

5. Скільки разів це трапилося й чому?

Цей список питань може бути розширений, скорочений або видозмінений. Пошук відповіді на питання «чому?» сприяє виявленню причин, які висунуті як пояснення, чому все відбувається саме так.

^ 1. Діаграми розсіювання. Побудова діаграми розсіювання - швидкий і простий метод установлення наявності зв'язку між двома множинами даних. Наприклад, на етапі збору даних зібрана інформація про час виготовлення деталі і її відповідності вимогам якості. Нанесення відповідних значень на графік, у якого час виготовлення деталі на одній осі (Х) і частка бракованих деталей на іншій осі (У), допоможе виявити існування такого зв'язку між зазначеними множинами і його характер.

Діаграми розсіювання можуть бути використані й для визначення сили, інтенсивності взаємозв'язків між наборами даних. Якщо діаграма розсіювання показує існування дуже сильного зв'язку між наборами даних, то це може бути значимим аргументом на користь існування причинно-наслідкового зв'язку.

^ 2. Діаграма причини-наслідки. Графіки причини-наслідки - особливо ефективний метод у пошуку глибинних причин проблем. Застосування даного методу включає знаходження відповідей на питання: що відбувалося, коли, де, як і чому, як колись? До отриманих відповідей додається вторинна інформація. Графіки причини-наслідки широко використаються в програмах підвищення якості продукції.

Процедура побудови діаграми причини-наслідки включає наступні етапи:

1. Визначення проблеми.

2. Визначення головних елементів по можливих причинах проблеми.

3. Систематичне виявлення фактів і групове обговорення для визначення можливих причин по цих елементах.

4. Після запису всіх потенційних причин на графіку під кожним класом проводиться обговорення кожного зафіксованого пункту. На цій основі здійснюється групування, комбінування й роз'яснення причин.

При застосуванні діаграм причини-наслідки необхідно використати окремі графіки для кожної проблеми, графіки повинні бути доступні кожному учасникові робочої групи по ухваленню рішення, не слід перевантажувати діаграми і завжди потрібно бути готовим до того, що буде необхідна переробка вже побудованих діаграм, їхнє очищення від несуттєвих елементів, зміна набору основних елементів.

^ 3. Графіки Парето. На стадії аналізу й інтерпретації інформації необхідно виявити відмінності між тим, що є більше важливим, і тим, що відносно менш важливо.




^ Рис. 16.3- Графік розподілу витрат на основі аналізу Парето

Ціль аналізу за Парето полягає в тому, щоб розрізнити «деякі першорядні причини» й «численні тривіальні причини». Цей метод включає ранжирування інформації з типів проблеми або причинам проблеми в порядку їхньої важливості. Аналіз Парето часто називають правилом 80-20: звичайно 80 відсотків проблем або можливостей може бути пояснено 20 відсотками ймовірних причин.

^ 4. Аналіз «чому?» Простим й ефективним методом розуміння причин появи проблем є аналіз чому - чому. Цей метод починається з формулювання проблеми й пошуку відповіді на питання, чому ця проблема виникла. У такий спосіб можуть бути встановлені головні причини появи проблеми. Далі розглядається кожна з головних причин і знову задається питання, чому ці причини виникли, і так далі. Ця процедура триває доти, поки або причина виявиться досить приватною, або більше не може бути з'ясовано відповідей на питання «чому?».

^ Групові або колективні методи прийняття рішень

Сучасний керівник повинен приймати рішення в ситуаціях, що характеризуються іноді сотнями факторів. Однак психологічно людина, як правило, спроможна сприймати як єдину систему не більш семи різних факторів. Групові методи прийняття рішень формують дух здорового колективізму, та й рішення стають більш ефективними, ніж індивідуальні, хоча і вимагають більш складної процедури.

^ Типові способи прийняття рішень в групах.

Непомітне рішення. Хтось з учасників вносить пропозицію. По даному питанню виникає дискусія. Чіткої позиції ніхто свідомо не висловлює, і рішення виникає саме собою, без його усвідомлення учасниками.

^ Авторитетне рішення. Рішення приймає авторитетна особа. Цей метод може привести до цілком розумних рішень, якщо до ухвалення рішення уважно вислухані всі члени групи, і в рішенні врахована їхня думка. Однак треба відзначити, що члени групи не сприймають таке рішення за своє.

^ Рішення меншості. Меншість, чинить підтримку один одному, і вносить свою пропозицію. Ті, у кого не було єдиної позиції відчувають, що їх провели під натиском.

^ Компромісне рішення. Коли сторони не можуть домовитись, приймається рішення, якого, власне ніхто не пропонував. Це середнє рішення, що не задовольняє не одну зі сторін, що дуже легко порушити при виконанні.

^ Рішення більшості. Вважається демократичним і успішним. Часто виникає в результаті голосування. У тих хто залишився в меншості виникає відчуття, що вони не зуміли досить чітко виразити свою позицію.

^ Рішення взаєморозуміння. Виникає в результаті дискусії, а не голосування. Дискусія продовжується доти, доки кожен з учасників не зможе хоча б частково примкнути до висунутої пропозиції. При цьому усі відчувають, що вони мали можливість уплинути на ухвалення рішення.

^ Одноголосне рішення. Такий вид рішення є досить рідким. Повної згоди в принципі досягти неможливо і тому його не можна ставити умовою ухвалення рішення.

^ Методи впливу на виконавців

Функції управління реалізуються шляхом впливу керівника на виробничий колектив або окремих працівників з урахуванням різних мотивів їхньої діяльності.

Мотиви можуть бути:

  • примусові, засновані на наказах, розпорядженнях, інструкціях;

  • матеріальні, засновані на зацікавленості або санкціях матеріального характеру,

  • духовні, засновані на матеріальному впливі на виробничі колективи та на окремих членів колективу.

Відповідно до цього виділяють групи методів управління (рис.16.4).





  1   2   3   4   5

Схожі:

Розділ 16. Адміністративний менеджмент iconПрограма фахових вступних випробувань при прийомі на навчання за освітньо-кваліфікаційним рівнем «магістр» за напрямом 1801 «Специфічні категорії» за спеціальністю 18010018 "Адміністративний менеджмент"
«магістр» за напрямом 1801 «Специфічні категорії» за спеціальністю: 18010018 "Адміністративний менеджмент", складена відповідно до...
Розділ 16. Адміністративний менеджмент iconМетодичні вказівки до проведення курсу практичних занять та виконання
«Менеджмент організацій і адміністрування» та спеціальності 180. 100. 18 – "Адміністративний менеджмент"
Розділ 16. Адміністративний менеджмент iconРефератів з дисципліни «Адміністративний менеджмент» для 3-го курсу денної форми навчання спеціальності «Менеджмент організацій» старший викладач Кучерявенко Світлана Юріївна
Загальний розвиток адміністративного менеджменту в постіндустріальних розвинених країнах
Розділ 16. Адміністративний менеджмент iconШановні вступники! Прийом документів відбірковими комісіями за спеціальностями для здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня «спеціаліст», «магістр»
Спеціальності: Економічна кібернетика, Міжнародна економіка, Економіка підприємства, Маркетинг, Фінанси і кредит, Банківська справа,...
Розділ 16. Адміністративний менеджмент iconМетодичні рекомендації до виконання самостійної роботи з навчальної дисципліни "інвестиційний менеджмент" для студентів спеціальності
Адміністративний менеджмент денної форми навчання / укл. Коюда В. О., Мазко Т. І. – Х. Вид. Хнеу, 2012. – 96 c. (Укр мов.)
Розділ 16. Адміністративний менеджмент iconШановні вступники! Прийом документів відбірковими комісіями за спеціальностями для здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня «спеціаліст», «магістр»
Спеціальності: Економічна кібернетика, Міжнародна економіка, Економіка підприємства, Маркетинг, Фінанси і кредит, Облік і аудит,...
Розділ 16. Адміністративний менеджмент iconПерелік дисциплін, які виносяться для вступу на освітньо-кваліфікаційний рівень магістра зі спеціальності «Адміністративний менеджмент»
...
Розділ 16. Адміністративний менеджмент iconПерелік дисциплін, які виносяться для вступу на освітньо-кваліфікаційний рівень магістра зі спеціальності «Адміністративний менеджмент»
...
Розділ 16. Адміністративний менеджмент iconПроф. А. А. Котвіцька
Розкла д занять для студентів 6 курсу зі спеціальності "Адміністративний менеджмент"
Розділ 16. Адміністративний менеджмент iconРегламент модульно рейтингового контролю І оцінювання з навчальної дисципліни «Управління соціальною та екологічною безпекою діяльності» 18010018 "Адміністративний менеджмент"
Модульно – рейтингового контролю І оцінювання з навчальної дисципліни «Управління соціальною та екологічною безпекою діяльності»...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи