Методические указания по выполнению практического задания по дисциплине: \"Стратегический менеджмент\". Тема: \"Разработка стратегии развития для icon

Методические указания по выполнению практического задания по дисциплине: "Стратегический менеджмент". Тема: "Разработка стратегии развития для




Скачати 239.72 Kb.
НазваМетодические указания по выполнению практического задания по дисциплине: "Стратегический менеджмент". Тема: "Разработка стратегии развития для
Дата19.08.2012
Розмір239.72 Kb.
ТипМетодические указания

Методические указания по выполнению

практического задания по дисциплине: "Стратегический менеджмент".


Тема: "Разработка стратегии развития для ______________________

(фирмы, предприятия, направления бизнеса, бизнес-единицы)".


План.


Введение (1-2 стр.)

  1. Миссия организация. (1-2 стр.)

  2. Цель и задачи организации (1-2 стр.)

  3. Анализ внешней среды.

    1. Анализ рынка, актуальность бизнеса.

    2. Анализ потенциальных потребителей (на основании данных).

    3. Анализ конкурентов.

    4. Сведения о поставщиках.

    5. Нормативно-правовые барьеры или их отсутствие.

    6. Прогноз развития отрасли на ближайшие 5 – 7 лет.

  4. Анализ внутренней среды.

    1. SWOT- анализ (маркетинг, персонал, производство и т.д.)

    2. Анализ ресурсов.

  5. Разработка стратегии.

    1. Основная концепция.

    2. Реализация концепции (по годам).

    3. Бюджет.

    4. Маркетинговые приемы по внедрению и продвижению товара на рынки.

  6. Рекомендации к внедрению (1-2 стр.)

Заключение (1 стр.)

Литература.


Требования к оформлению работы: А4, не больше 12 пт, 1,5 интервал. Объем –25 - 35 стр. Основной язык – русский, украинский, английский.

^ Требования к содержанию работы: материал носит реферативный характер, должен содержать практические наработки, минимум теоретических сведений. Например,

"Миссия – это смысл и философия существования компании…" и т.д. по учебнику – не принимается в расчет.

Приемлемый вариант: "^ Миссия компании – предоставление гражданам и предприятиям качественной пищи быстрого приготовления" или "дешевого транспорта" и т.д.


!! Внимание !! Позаимствованные из Интернета работы к защите не принимаются!

Работа защищается в презентационной форме и является допуском к сдаче экзамена.


Теоретические и практические сведения по разработке стратегии.


Процесс разработки стратегии включает стратегическое планирование и стратегическое управление. Стратегическое планирование — это принятие оптимального стратегического решения, а стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: завоеванием новых рынков, внедрением новых товаров и технологий. Стратегическое планирование — это аналитический процесс, стратегический менеджмент — организационный процесс.

Процесс разработки стратегии разрешает:

— поддерживать направленный в будущее способ мышления и поведения;

— координировать решения и действия в области маркетинга;

— служит для информирования сотрудников про цели и необходимые ресурсы;

— мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата);

— создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Сразу возникает такой вопрос: «Когда применение стратегического планирования является необходимым, целесообразным и эффективным?». Основным условием стратегического планирования является возникновение неожиданных изменений в внешнем окружении фирмы, их причиной могут быть насыщение спроса на рынке; изменение в технологии производства как внутри, так и за пределами фирмы, неожиданное появление конкурентов и т.п..

В таких ситуациях традиционные приемы и опыт не соответствуют задачам устранения угроз и использованию новых возможностей. Если фирма не имеет единого стратегического плана, то не исключено, что различные филиалы и подразделения принимают противоречивые неэффективные решения. Служба маркетинга будет бороться за восстановление спроса; руководство будет делать капитальные вложения в автоматизацию технологического процесса, а служба научных исследований будет разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к новым конфликтам, задержит переориентацию фирмы на новые виды деятельности, сделает ее работу неритмичной и неэффективной.

Что же следует иметь в виду под стратегическим планированием? В соответствии с выводами ведущих специалистов в этой области, стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые приводят к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения поставленных целей организации. Задача стратегического планирования состоит в внедрении нововведений и изменений.

В рамках стратегического планирования выделяют четыре основных вида управленческой деятельности.

1. Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение таких ограниченных ресурсов, как: материальные и финансовые фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

2. Адаптация к внешней среде. Охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения фирмы с внешним окружением. Необходимо приспособиться как к благоприятным возможностям, так и к угрозам. Стратегическое планирование процветающих фирм связано прежде всего с созданием новых возможностей за счет разработки и внедрения более усовершенствованных производственных систем, а также за счет совершенствования взаимодействия с правительством и обществом в целом.

3. Внутренняя координация. Включает согласованность стратегических действий для отображения сильных и слабых сторон деятельности фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

4. Стратегическое предвидение. Предусматривает осуществление прогнозных процедур, которые могут базироваться как на интуитивном, так и на формализованном подходах. Этот процесс базируется на систематическом развитии мышления менеджеров путем их обучения с помощью деловых игр, основу которых составляют модели минувших стратегических решений.

Непосредственно процесс стратегического планирования включает три логических и хронологических фазы.

1. Работа начинается с анализа текущего и будущего положения предприятия и среды (анализ ситуации).

2. На этой основе разрабатываются цели и средства их достижения.

3. Определяется комбинация инструментов, позволяющих более эффективно реализовать выбранные стратегии.

Для стратегического планирования необходимая информация о ресурсах предприятия, действиях и намерения конкурентов, развитии ситуации на рынке и т.д. В предпринимательской и консультационной практике используется ряд специфических средств анализа, ориентированного на стратегические задачи.

В свою очередь стратегический менеджмент, как составная процесса разработки стратегии, предусматривает: определение преимуществ в конкурентной борьбе и их реализацию, гибкое маневрирование ресурсами, создание организационной системы управления и возможностей для ее модификации.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно изобразить в обобщенном виде (рис. 1):




Рис. 1. Общая схема процесса стратегического менеджмента.


Главной задачей функционирования этой структуры является постоянное соответствие, гибкая связь между внешней средой и характером деятельности организации. В случае нарушения соответствия ожидаемый результат не будет достигнут, таким образом, организация будет нести потери. Причины, обуславливающие несоответствие, могут быть разными, но все они делятся на две группы: текущие и стратегические.

К текущим относят проблемы обеспечения ресурсами, неритмичность производства и др.

К стратегическим относят все влияющие на достижение целей организации: преувеличение собственных производственных возможностей, отсутствие учета действий конкурентов и т.п..

Текущее несоответствие преодолевается средствами оперативного управления, а стратегическое — действиями высшего руководства, иногда трудового коллектива.


^ Процесс разработки стратегии и характеристика его этапов

Особенностью этой научной работы является представление процесса стратегического управления как разновидности процесса разработки и принятия управленческих решений, которое состоит из следующих этапов (рис. 2.).





Рис. 2. Пример алгоритма разработки и реализации стратегии предприятия.


Изображенная схема объединяет в себе как основные функции относительно разработки реализации стратегии предприятия, так и важнейшие действия для их практического воплощения. Рассмотрим последовательно каждый из приведенных этапов и выясним их общие характеристики.

!!Внимание!! Приведенный алгоритм может включать и другие этапы, варьироваться в зависимости от специфики хозяйствующего субъекта!!

І этап: определение миссии.

Отправной точкой стратегического планирования, как правило, является просмотр миссии предприятия. Заметим, что даже если все начинается с миссии предприятия, для того, чтобы ее разработать, необходимо понимать остальные элементы стратегии предприятия. В частности, провести анализ внутренних возможностей предприятия (продукции, производственного потенциала и др.) и оценить внешнюю среду (конкурентов, покупателей, поставщиков, товары-заменители и т.п.). Таким образом, работа над миссией предприятия начинается после того, как уже выполнено большинство работ над составлением стратегии предприятия. Другими словами, миссию предприятий; разрабатывают только тогда, когда процесс планирования уже завершен и одобрен руководством предприятия.

Итак, во-первых, миссия предприятия является статическим объектом на ближайшие 5 лет, а потому процесс создания миссии предприятия должен быть хорошо организованным и спланированной; во-вторых, миссия предприятия — это продолжение стратегической работы на предприятии, и может корригироваться в процессе стратегического анализа.

Целью установления миссии предприятия являются:

— внесение целевой направленности в работу предприятия;

— очерчивание долгосрочного направления работы;

— придание компании индивидуальности;

— решение: где мы находимся сейчас, что мы делаем и куда направляемся

Приведем несколько прагматических определений понятия «миссия».

Миссия предприятия — важный инструмент руководителей предприятия и его организаторов для определения долгосрочной стратегической ориентации предприятия. Организаторы — это различные группы людей, материально заинтересованные в успешной деятельности предприятия. К ним можно отнести акционеров (собственников), руководителей, работников, поставщиков, покупателей и тех людей, которые живут неподалеку от предприятия. Они должны понимать его миссию; преимущества, предусмотренные в миссии; основную специализацию; планы роста и расширение производства, а также систему ценностей предприятия, - их одобрение и поддержка миссии помогут достичь поставленных целей.

Миссия предприятия — это указатели, предназначенные для сосредоточения внимание на основных видах деятельности предприятия и охвата основной специализации предприятия по отношению к тем рынкам и обслуживаемым покупателям.

Миссия предприятия — это квинтэссенция стратегий и целей предприятий метко сформулированная не больше чем двадцатью пятью словами, которые провозглашают «причину существования» предприятия.

Миссия предприятия должна отображать:

- задачу предприятия с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий;

- внешнюю среду вокруг фирмы;

- культуру организации: рабочий климат, существующий внутри фирмы, тип персонала, которого притягивает этот климат.

Кроме указанного, миссия может охватывать видение того, каким предприятие хочет стать, четкое представление того, что предприятие старается предложить своим покупателям, и заявлять о намерении обслуживать определенный сегмент рынка.

После проведения начального стратегического анализа направления деятельности предприятия выстраивается пирамида целей (рис. 3.), на основе которых разрабатывается миссия предприятия.


Рис. 3. Пирамида целей.


Приведенная пирамида целей при более детальном исследовании легко трансформируется в «дерево целей", речь о котором пойдет дальше.

II этап: постановка целей.

Отправная точка долгосрочного планирования — определение целевых показателей. В условиях стабильной экономики исходными данными для этого служат многолетний опыт, средние темпы экономического развития, условия кредитования, требования акционеров к прибыльности акций, национальные особенности, конкурентные амбиции. В переходной экономике для сбора информации необходимо организовать специальные исследования.

Постановка целей в обобщенном виде предусматривает прохождение четырех обязательных этапов:

а) выявление и анализ тенденций, что можно наблюдать в окружении;

б) постановка общей цели организации;

в) построение иерархии целей («дерева целей»);

г) постановка индивидуальных целей и задач, как инструмента, обеспечивающего их выполнение.

При постановке целей должны быть учтенные следующие основные характеристики целей:

конфликтность: связь между целями такова, что достижение одной цели препятствует достижению другой. Конфликтной парой является, например, получение максимальной прибыли «сегодня» и достижения максимального сегмента рынка «завтра»;

комплементарность: достижение одной цели облегчает достижение другой. Например, преобразование предприятия в «фирму качества» оказывает содействие завоеванию максимального сегмента рынка;

индифферентность: цели не влияют одна на другую. Например, цель «фирма качества» и цель «предприятие широкого ассортимента»;

иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель «определенная часть рынка» подчинена цели «определенная рентабельность предприятия».

Цели должны быть четко сформулированы и поддаваться количественному измерению.

Целевые показатели организации устанавливаются исходя из ее положения на рынке и финансовых результатов.

В качестве примера можно привести комплекс целей предприятия:

— снизить трудозатраты на производство продукции;

— стабилизировать производство и снизить простои;

— активизировать персонал;

— улучшить сервис, уменьшить ошибки при поставках.

Если говорить более конкретно, производственное предприятие может установить такую производственную цель: «В границах текущего финансового года увеличить объемы выпуска продукции на 1259 ед. при сохранении существующего уровня рентабельности 25 % за счет более полного использования недозагруженных мощностей».

Таким образом определяются основные рамки для последующего планирования бизнеса организации.

III этап: анализ внутренних возможностей предприятия.

Для разработки и реализации собственной стратегии субъекта экономики необходимо владеть достаточной экономической массой и (или) высокой экономической мобильностью. Экономическая масса должна позволить противостоять ударам динамической и неопределенной внешней среды, неуклонно придерживаться стратегического курса. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в условиях изменений, использования скрытых возможностей внешней среды и скорости передвижения.

Понятно, что экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами предприятия. В разных сферах экономики они различаются как по объему, так и по смыслу. Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели, а потому, что ресурсы — это потенциал организации. Отсюда, потенциал организации — это система взаимосвязанных и до определенных пределов взаимозаменяемых, организованных определенным способом и направленных на достижение поставленных целей ресурсов, которые составляют, в свою очередь, отдельные производственные и управленческие подсистемы предприятия.

Итак, руководитель предприятия, разрабатывая мероприятия по улучшению деятельности компании, раздумывает над такими проблемами:

— базовые цели: «Чего мы стремимся достичь?»

— базовые ценности: «Каких ценностей мы придерживаемся?»

— стратегия: «Каков наш базовый подход к достижению целей?»

— структура: «Каким образом мы должны быть организованы?»

— системы и деловые процессы: «Какими будут наши оперативные процедуры?»

— люди и квалификация: «Какой тип персонала и деловые компетенции необходимы для осуществления задуманного?»

— культура: «Каковы наши ожиданию в области поведения людей?»

Если подытожить ответы на эти вопросы, можно выделить следующие направления исследования внутренних возможностей (потенциала) предприятия:

— маркетинг;

— производство;

— финансы;

— кадры;

— организационная культура.

IV этап: анализ внешней среды.

Понятие «внешняя среда» вошло в состав объектов исследования науки управления в 60 — 70-ые года XX столетия одновременно с концепцией стратегического управления. Если в неоклассической экономической модели, на использовании которой базировалось оперативное управление, базисом выступал экономический и финансовый анализ, то в походе стратегического управления главное внимание отводится поиску взаимодействия с внешним окружением, нахождению сфер общности и сотрудничества.

Обоснованный прогноз внешних преобразований и последствий их влияния на внутреннюю среду предприятия позволяет его руководству подготовиться к изменениям условий хозяйствования, разработать необходимые направления адаптации. Наибольшая эффективность использования разработанных способов адаптации достигается при своевременном выявлении внешних изменений, что в свою очередь требует создания на предприятии системы мониторинга внешней среды.

Система мониторинга внешней среды — это комплекс взаимосвязанных централизованных мероприятий, направленных на постоянный контроль состояния факторов окружения предприятия и разработку способов адаптации к их изменениям.

Изучение и обобщение литературы по вопросам исследования внешней среды разрешает предложить следующую модель оценки внешней среды

I этап— структурирование внешней среды предприятия, определение наиболее весомых элементов (факторов), требующих исследования. При этом можно сформировать такие группы факторов:

— факторы, которые находятся в прямой взаимосвязи с деятельностью предприятия и являются наиболее динамическими (рынок, деятельность конкурентов и др.);

— факторы, характер влияния которых на деятельность предприятий с течением времени существенно не изменяется;

— специальные факторы, исследование которых позволяет оценить потенциальные возможности развития предприятия, направления диверсификации деятельности в других областях и других рынках.

II этап — определение «критических точек» и границ анализа внешней среды. Число и характер «критических точек» — наиболее важных элементов среды —индивидуальны. Индивидуальность обусловлена размерами предприятия, характером его деятельности (специализацией), целями и условиями разработки стратегического плана, временными ограничениями исследования, другими особенностями.

III этап — сбор информации, необходимой для проведения исследования Информационной базой проведения исследования является сводка статистической и финансовой отчетности предприятия, макроэкономические исследования, обзор конъюнктуры отдельных рынков, аналитические обзоры специальных изданий результаты выборочных исследований и тому подобное.

IV этап — определение методического инструментария исследования. В экономической литературе разработанные методы могут быть агрегированы в следующие группы:

— методы прогнозирования;

— методы моделирования;

— методы оценки последствий;

— экспертные методы.

V этап — проведение исследования и обобщение полученных результатов.


V этап: анализ альтернатив и выбор стратегии.

Сформированная в ходе двух предшествующих стадий информация о внутренней и внешней среде является предпосылкой проведения оценки и выбора стратегических зон хозяйствования.

Следующим шагом является выбор базовой стратегии. Базовая стратегия устанавливается с учетом многочисленных факторов — области хозяйствования, характера целей, внутренней структуры и т.п. Для обоснования базовой стратегии используются инструменты матричного анализа, которые указывают место предприятия по отношению к основным продуктам, основных рынков, конкурентов и т.п.

VІ этап: проектирование организационной структуры..

Организационная структура может оказывать содействие стратегическому развитию предприятия или тормозить его. Г. Минцберг утверждает, что и стратегия может ограничивать развитие предприятия, так как стратегия и структура — одноплановые явления.

Большинство экономических субъектов функционирует в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктур остаются для них в тени, объективно усложняя разработку и реализацию экономической стратегии. Итак, особое внимание нужно уделить организационно-структурному стратегическому потенциалу предприятия. Линейная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство необходимостью решать текущие задачи, не позволяя в достаточной мере сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если к этому прибавить присущее для славянского типа менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет понятным, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

VII этап: реализация стратегии.

Из истории бизнеса известно, что успешные предприятия начинали агрессивное стратегическое наступление для обеспечения стойкого конкурентного преимущества, а затем использовали завоеванный сегмент рынка, для достижения наилучших финансовых результатов. Энергичное внедрение неординарной стратегии может вывести фирму на лидирующие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров и услуг к тому времени, когда они станут стандартом в этой области. В этом случае стратегии выступают как инструменты достижения целей, а для реализации стратегий необходимо, чтобы все предприятие функционировало в стратегическом режиме.

Задача реализации стратегии состоит в обеспечении процесса создания стратегического потенциала с одной стороны, и преобразование его в стратегические факторы успеха — с другой. Создание и сохранение потенциала успеха тесно связанное с концепцией организационного обучения. Именно на динамических рынках способность к более быстрому, чем у конкурентов, обучению рассматривается как единственный источник стойких конкурентных преимуществ. Преобразование стратегического потенциала в стратегические факторы успеха — задача стратегического менеджмента, так как в этом преобразовании и состоит ключевая проблема для многих предприятий.

Реализация избранной стратегии предусматривает деятельность руководства, направленную на модернизацию (если это необходимо) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также подготовку персонала.


Примеры решения поставленных задач представлены в приложениях.


Р
ис. 4. Миссия и цели организации выпуска стирального порошка "Dengol".

Выполнено: студентами экономического факультета группы М-82

Костенко К.И., Кирсановой Е.В., Лаврик Л.Н., Шепиловой А.С.

Приложение 2


Анализ конкурентной среды


Таблица 1.
^

Объемы производства порошкообразных синтетических моющих средств в Украине

Предприятие


Производство, тыс. т

1990

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Винницкое ПО "Химпром"

81,0

73,0

57,7

48,4

46,1

33,8

31,6

23,8

24,6

25,0

26,7

Славянское ПО "Химпром"

28,0

27,7

14,4

17,7

3,8

1,18

0,32

0,44

1,48

1,4

1,65,

Первомайское ПО "Химпром"

59,5

31,5

13,5

8,9

7,8

3,4

2,7

8,6

29,7

30,9

40

Ужгородское АО "Софора"

14,0

9,0

7,6

2,8

1,7

0,85

0,56

0,8

0,99

2,1

3,7

Крымский содовый завод

9,8

9,4

1,9

0,46

1,3

0,8

0,06

0

*

*

*

Фирма "Барва"

0,8

0,1

0,2

0,17

0,08

-

-

0,07

*

*

*

АО "Заря", г. Киев

1,4

1,2

0,4

0,3

-

-

-

-

*

*

*

Конотопский завод "Радуга"

1,4

1,4

1,3

1,5

1,2

0,06

0,01

0,03

*

*

*

СП "Супермаш"

-

-

-

-

-

-

-

0,3

*

*

*

Славутский завод "Логос"

1,8

1,6

0,85

0,35

0,17

0,18

0,14

0,19

*

*

*

* - данных не обнаружено

Г
рафическое изображение объемов производства порошкообразных СМС

(только значимые производители)

Выполнено: студентами экономического факультета группы М-82

Квач И.А., Семенец О.А., Шепиль Е.А.

Рекомендуемая литература:


  1. Абалонин С.SWOT-анализ деятельности предприятия. // Маркетинг.-1999. -№6.-С.47-49.

  2. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб. пособие.-М.: ИНФРА-М, 2000. – 136 с.

  3. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.-519с.

  4. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. — 1998.- № 5. -С.85-90.

  5. Бень Т., Сиченко В. Методи визначення рівня монополізму на ринках промислових підприємств. // Економіка України. — 1999. — № 3.

  6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Пер.с англ. — Под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175с.

  7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М., 1996. – 160 с.

  8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:Гардарики, 2000. - 296 с.

  9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, процесс: 2-е изд. Учебник. - М.: «Фирма Гардарика», 1996. — 416 с.

  10. Владимирова В.Г. Компании будущего: организационный аспект. / / Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 2. - С.47—53.

  11. Власова А., Титаренко А. Реструктуризация: разработка стратегии предприятий. // Бизнес-бухгалтерия. — 2000. - №3. - с.110—117.

  12. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. — М.:Дело, 1998. -248с.

  13. Губени Ю., Ян Грон, Сватом М. Современные методы анализа среды и их использование в стратегическом менеджменте. // Економіка України. -1999.-№ 10-С.90-94.

  14. Дерев'янко О. Основні напрямки системного трансформування харчової промисловості України. // Економіка України. - 2000. — № 1. — С.45-52.

  15. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організації: Навч.посібник. - К.: МАУП, 1998. — 188 с.

  16. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. -№ 1.-С.З-13.

  17. Иеннер Г. Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 6. — С. 106—111.

  18. Касьяненко В., Конопліна Ю. Перспективи становлення віртуальних підприємств. // Економіка України. - 2001. — №6. - С.82—85.

  19. Короткий Г.І. Менеджмент і підприємництво в умовах перехідної економіки. - К.: «Варта», 1997. - 176 с.

  20. Коротков А. Статистическая характеристика многообразия продукта в маркетинге. // Маркетинг. - 2000. - № 3. - С.24-32.

  21. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. — СПб.: Изд-во «Питер», 1999.-496 с.

  22. Куденко Н.В. Стратегический маркетинг: Навч. посібник. -К.:КНЕУ, 1998.-152 с.

  23. Кузнецов С., Рожков И. Методика долгосрочных прогнозов. // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 2. - С.82-84.

  24. Лигоненко Л. О. Дослідження стану зовнішнього середовища як складова процесу діагностики кризових явищ та загрози банкрутства підприємства// Маркетинг и реклама. - 1999. - №12.-С.28-31.

  25. Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктуризации российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 2. -С. 102.

  26. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.

  27. Макхэм К. Управленческий консалтинг/ Пер.с англ. - М.: Из-во «Дело и Сервис», 1999. – 288 с.

  28. Маркова В. Методологические вопросы планирования производства на основе маркетинга// Маркетинг. - 1998. — № 5. - С.43-50.

  29. Мартыненко Н. Технология менеджмента: Учебник для студентов высш.учеб.заведений. — К.: МП «Леся», 1997. — 800с.

  30. Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством. — Львів: «Коопосвіта». ЛКА, 1999. – 388 с.

  31. Моисеева Н., Коньшева М. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы// Маркетинг. — 1999. - №6. — С.22—34.

  32. Мороз Ю., Камишинский О. Экспресс-анализ финансового состояния предприятия // Бухгалтерия. Налоги. Бизнес. — 1996. — 34. — С.28-30.

  33. Олійник О. В. Методичні рекомендації з аналізу фінансового стану підприємства відповідно до вимог П(С)БО. — Житомир.: ЖІТ1,2000. — 24 с.

  34. Ортинська В.В. Значення узагальнюючого аналізу при визначенні стратегії маркетингу // Фінанси України. — 1998. — № 8 — С.42—47.

  35. Оценка бизнеса / Под ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотова М.А.. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 512 с.

  36. Парсяк В.Н., Рогов Г. К. Маркетинговые исследования. — К: Наукова думка, 2000.-174 с.

  37. Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством. X.: Основа, 1999.-620с.

  38. Попов Е. Маркетинговые пути выхода из кризиса // Маркетинг. — 1998.-№6.-С.47-48.

  39. Попов Е. Планирование маркетинговых исследований на предприятии // Маркетинг. — 1999. — № 1 - 2.

  40. Примак. Т.А. Руководство по планированию деятельности предприятия. - К.: Влад и Влада, 1998. - 80 с.

  41. Робер Патюрель. Создание сетевых организационных структур // Проблемы и теории практики управления. - 1997. -№ 3. - С.76-81.

  42. Савицкая Л. Стратегия и внутренние ресурсы компании // Рынок капитала. - 2000. - № 9-Ю. - С.42-45.

  43. Салун В. Стратегическое планирование — цель или средство // Маркетинг. - 1999. - № 1. - С.42-47.

  44. Скрипниченко М. Приходьмо Т. Підсумки ринкових перетворень та прогноз розвитку України до 2005 р. // Економіст. — 2001 . — №!. — С.20—28.

  45. Суржик В. Г. Фінансове прогнозування доходів і витрат акціонерного товариства // Фінанси України. - 1997. - № 12. - С.70-78.

  46. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Под ред. Беляева С.Г. и Кашкина В.И. - М.:3акон и право, ЮНИТИ, 1996.-469 с.

  47. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. / Пер. с англ. Под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576 с.

  48. Удовиченко А.С. Зачем нужно реформирование предприятия? // Экономика и производство. — 1999. — № 5—6. — С.32—33.

  49. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — К.Товариство «Знання», КОО, 1998. - 512 с.

  50. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.:КНЕУ, 1999. – 384 с.







Схожі:

Методические указания по выполнению практического задания по дисциплине: \"Стратегический менеджмент\". Тема: \"Разработка стратегии развития для iconЕ. А. Маковкин рисунок детали головы методические указания
Методические указания к выполнению практического задания и самостоятельной работы
Методические указания по выполнению практического задания по дисциплине: \"Стратегический менеджмент\". Тема: \"Разработка стратегии развития для iconЕ. А. Маковкин конструктивно пластичное построение головы человека методические указания
Методические указания по самостоятельной работе и выполнению практического задания по курсу «Рисунок. Живопись. Скульптура» (для...
Методические указания по выполнению практического задания по дисциплине: \"Стратегический менеджмент\". Тема: \"Разработка стратегии развития для iconИ в свет разрешаю на основании «Единых правил», п. 14 Проректор В. Д. Карпуша методические указания
Методические указания к выполнению индивидуального домашнего задания «Расчёт энергоэффективности использования теплонасосной установки»...
Методические указания по выполнению практического задания по дисциплине: \"Стратегический менеджмент\". Тема: \"Разработка стратегии развития для iconИ в свет разрешаю на основании «Единых правил», п. 14 Проректор В. Д. Карпуша методические указания
Методические указания к выполнению индивидуального домашнего задания «Расчёт энергоэффективности использования теплонасосной установки»...
Методические указания по выполнению практического задания по дисциплине: \"Стратегический менеджмент\". Тема: \"Разработка стратегии развития для iconГородского хозяйства методические указания
Методические указания к выполнению лабораторных работ по дисциплине «Языки программирования» (для студентов заочной формы обучения...
Методические указания по выполнению практического задания по дисциплине: \"Стратегический менеджмент\". Тема: \"Разработка стратегии развития для iconНазвание
...
Методические указания по выполнению практического задания по дисциплине: \"Стратегический менеджмент\". Тема: \"Разработка стратегии развития для iconМетодические указания по изучению разделов и контрольные задания
Программа, методические указания и контрольные задания по дисциплине «Технология материалов» для студентов специальности 050601 /Сост....
Методические указания по выполнению практического задания по дисциплине: \"Стратегический менеджмент\". Тема: \"Разработка стратегии развития для iconИ в свет разрешаю на основании «Единых правил», п. 14 Заместитель первого проректора начальник организационно методического управления В. Б. Юскаев методические указания
Методические указания к выполнению индивидуального домашнего задания «Расчет системы теплоутилизации компрессорной установки» по...
Методические указания по выполнению практического задания по дисциплине: \"Стратегический менеджмент\". Тема: \"Разработка стратегии развития для iconИ в свет разрешаю на основании «Единых правил», п. 14 Заместитель первого проректора начальник организационно методического управления В. Б. Юскаев методические указания
Методические указания к выполнению индивидуального домашнего задания «Расчет системы теплоутилизации компрессорной установки» по...
Методические указания по выполнению практического задания по дисциплине: \"Стратегический менеджмент\". Тема: \"Разработка стратегии развития для iconГородского хозяйства методические указания
Методические указания к выполнению контрольной работы (ргр) по дисциплине «Объектно-ориентированное программирование» (для студентов...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи