Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві icon

Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві




Скачати 117.68 Kb.
НазваОрганізаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві
Дата30.06.2012
Розмір117.68 Kb.
ТипДокументи

РОЗДІЛ 6. ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ

СТВОРЕННЯ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ


6.1. Етапи впровадження оперативного контролінгу

З метою забезпечення ефективної роботи підприємства рекомендується почати впровадження контролінгу із створення діючої системи внутрішнього контролю. Функціонування цієї системи спрямоване на вироблення інформації визначеної ємкості, що дозволяє керівництву приймати оптимальні управлінські рішення. Авторами роботи "Контроллинг – основы управления бизнесом" Л.А. Сухаревою і С.Н. Петренко запропоновані етапи впровадження оперативного контролінгу, що відбивають необхідний обсяг робіт, пов'язаний з реалізацією кожного етапу (рис. 6.1).

Розглянемо докладніше ці етапи.

І етап. Вивчення цілей і пріоритетів розвитку підприємства

Він полягає у вивченні цілей і пріоритетних напрямків розвитку підприємства для того, щоб завдання контролінгу органічно підпорядкувати завданням підприємства з урахуванням можливості і ступеня впливу внутрішніх і зовнішніх факторів.

Мета діяльності будь-якого підприємства в ринковій економіці (збільшення випуску продукції, поліпшення її якості, технічне переозброєння підприємства, збереження своєї частки на ринку та ін.) знаходиться в залежності від багатьох внутрішніх і зовнішніх факторів. Серед внутрішніх факторів можна відзначити такі, як стан організаційної структури підприємства, наявність і стан фінансових засобів, рівень технічної оснащеності, характер використаних трудових ресурсів та ін. Фактори зовнішнього середовища вимагають глибокого аналізу стану ринків праці і матеріальних ресурсів, стану соціально-економічної та екологічної постановки в країні, конкуренції і т.п. Проведення аналізу всіх цих факторів прямо зв'язано із завданнями контролінгу.




Рис. 6.1 – Етапи впровадження системи оперативного контролінгу

Вивчення цілей і пріоритетів розвитку підприємства являє собою найбільш загальний підхід, разом з тим він цілком підходить до промисловим підприємствам регіону, оскільки характеризує мету крізь призму аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища (найбільш важливих для дослідження) і забезпечує постановку завдань контролінгу на етапі виконання поставлених цілей.


ІІ етап. Система координації і контролю за процесом

досягнення кінцевих результатів

Метою даного етапу є формування системи підконтрольних показників, здатних щонайкраще реагувати на будь-які зміни в діяльності підприємства, його структурних підрозділів (центрів відповідальності). Кожен показник системи може бути використаний з метою аналізу, він повинен легко коректуватися і піддаватися керуванню, забезпечуючи тим самим гнучкість і маневреність усієї системи в досягненні кінцевих результатів роботи промислового підприємства.

При формуванні контрольних показників необхідно врахувати той факт, що більш істотний контроль і вплив на визначені показники можуть зробити менеджери центрів відповідальності. У зв'язку з цим є доцільним розкладання кінцевого показника на складові елементи, що будуть підконтрольними стосовно менеджерів нижчих рівнів. Таким чином, у систему підконтрольних показників будуть включені всі компоненти кінцевого показника, навіть незначні зміни яких будуть помітні й зрозумілі керівництву, а значить будуть легко керовані. Відповідно до цього визначимо показник, що повинен бути покладений в основу формування переліку підконтрольних величин.

Прибуток, отриманий в результаті фінансово-господарської діяльності підприємства, може бути оцінений по-різному. З одного боку, це джерело процвітання підприємства і покриття всіх його боргів, з іншого - це джерело збільшення власних засобів (капіталу), оскільки співвідношення прибутку до використовуваних в поточній діяльності засобів показує, наскільки успішно були використані у виробництві отримані підприємством засоби. Виходячи з цих міркувань, як кінцевий показник діяльності як усього підприємства, так і його структурних підрозділів рекомендується брати не прибуток, а рентабельність засобів, вкладених у поточну діяльність. Показник рентабельності .відбиває співвідношення результатів і факторів, що впливають на них, і дозволяє оцінити результати діяльності підприємства. Скористаємося наступною формулою:

,

де РК - рентабельність використовуваного капіталу;

П - прибуток;

ОФ - основні фонди;

ОС - оборотні кошти;

В - виторг;

РП - рентабельність продаж;

ОА - оборотність активів.

З цієї формули видно, що рентабельність капіталу може змінюватися під впливом рентабельності продаж і оборотності активів. Виходячи з цього, здається можливим сформувати два основних напрямки впливу на кінцевий результат: це керування прибутком на одиницю реалізації і керування оборотністю активів.

Визначальним рентабельність продаж є прибуток на одиницю реалізації. Цей показник складається з таких величин: чистого виторгу від реалізації і прибутку, отриманої в результаті господарської діяльності за даний період. Прибуток при цьому визначається на базі маржинального доходу - величини, одержуваної після відрахування змінних витрат з виторгу від реалізації.

Наступним напрямком формування переліку підконтрольних показників, що чинять вплив на рентабельність засобів, вкладених у поточну діяльність, є деталізація показника оборотності активів (рис. 6.2). Істотний вплив на нього справляють величина виторгу від реалізації (уже відзначена як підконтрольний показник) і величина основних і оборотних коштів. Ефективність використання основних і оборотних коштів визначається за допомогою розрахунків оборотності цих засобів, у результаті чого як підконтрольні показники слід взяти суму основних фондів, запаси виробництва, дебіторську і кредиторську заборгованість. Будь-які зміни цих величин позначаться на обсязі виробництва і реалізації продукції (підконтрольний показник).


ІІІ етап. Визначення відхилень фактичних підконтрольних показників від планових

Третій етап впровадження підсистеми оперативного контролінгу визначає обсяг робіт, пов'язаних з виявленням відхилень фактичних підконтрольних показників від планових. Мета даного етапу - формування внутрішньої документації (звітності), що визначає місця виникнення відхилень, причини і винуватців їхньої появи.

Вивчення особливостей функціонування промислових підприємств регіону дозволило встановити наступну послідовність формування внутрішньої звітності структурних підрозділів підприємства:

• визначення факту відхилень від плану підконтрольних показників менеджерами структурних підрозділів (центрів відповідальності);

• визначення місця виникнення відхилень (цех, відділ, бригада);

• з'ясування причин і винуватців сформованої ситуації;

• оперативний підрахунок можливого позитивного чи негативного ефекту від відхилень, що мають місце, на кінцевий результат роботи даного структурного підрозділу (центра відповідальності);

• складання внутрішніх звітів, що констатують загальну картину відхилень, які мають місце, по структурних підрозділах (центрах відповідальності).


ІV етап. Визначення ступеня впливу відхилень на

величину алгоритму «витрати - прибуток»

^ Цей етап впровадження оперативного контролінгу характеризується особливостями функціонування системи внутрішнього документообігу на підприємстві, що припускають поступальне просування звітів структурних підрозділів (центрів відповідальності) у єдиний контролінговий центр. Основна мета цього центра - визначення ступеня впливу виниклих відхилень на заплановану величину кінцевого показника в цілому по підприємству. На підставі наявної інформаційної бази можливе й необхідне здійснення як наступного, так попереднього і поточного контролю за виникненням відхилень. Це дозволяє виробити і подати керівництву інформацію про можливі позитивні й негативні тенденції розвитку виробничо-господарської діяльності підприємства. Подібна інформація є основою для оперативного впливу на сформовану ситуацію й у той же час попередженням для майбутніх подій.








Рис. 6.2 – Розрахунок показника рентабельності засобів, вкладених у поточну діяльність

6.2. Структура і місце служби контролінгу на підприємстві

Для впровадження контролінгу необхідно створити службу, яка поряд з бухгалтерією, фінансовим, планово-економічної відділами повинна ввійти до складу фінансово-економічних служб підприємства. Оскільки основна функція контролінгу – аналіз і керування витратами і прибутком, ця служба повинна одержувати всю необхідну інформацію і перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень керівництвом підприємства.

Служба контролінгу повинна мати можливість:

  • одержувати необхідну інформацію з бухгалтерії, фінвідділу, планово - економічного відділу, служби побуту і МТС;

  • організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, необхідної їй для аналізу і висновків, але що не міститься в існуючих документах підприємства;

  • впровадити нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі;

  • швидко доводити інформацію до відома вищого керівництва підприємства;

  • повинна бути незалежною від тієї чи іншої фінансово-економічної служби.

Існує кілька варіантів створення на підприємстві служби контролінгу та її місця в організаційній структурі підприємства.

На першому етапі можна створити групу з 3–4 чоловік, що буде забезпечувати керівників оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складати розгорнуті аналітичні звіти, прогнозувати фінансово-економічне положення підприємства, проводити економічну експертизу управлінських рішень, налагоджувати нову методику планування.

На цьому етапі немає необхідності створювати спеціальну службу в цехах. Зібрати необхідну інформацію може й економіст цеху.

Згодом служба контролінгу може розширити свій вплив і збільшити свій штат, для чого в кожен цех може бути призначений контролер. Така організація існує в багатьох великих промислових компаніях, наприклад, в Італії (концерн "Fiat").

У великих корпораціях служба контролінгу створюється на кожному підприємстві, а в керуючій компанії, організується центральна служба контролінгу, що, по суті, є "мозковим центром" корпорації.

Слід особливо підкреслити, що ні в якому разі службу контролінгу не можна створювати у складі, наприклад, планово-економічного відділу чи бухгалтерії. Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає в тому, що вона вирішує стратегічні завдання. Аналітична робота в області керування витратами не може бути тимчасовою, це системна, повсякденна робота, виконувана висококваліфікованими фахівцями. Підпорядковується вона фінансовому директору.

Дуже важливе питання при створенні служби контролінгу на підприємстві – забезпечення оперативного одержання інформації про виторг і витрати підприємства.


6.3. Інформаційні потоки в системі контролінгу

Перед службою контролінгу на підприємстві стоїть завдання оперативного збору й аналізу інформації про витрати. Керівники повинні одержати інформацію, щоб у випадку відхилень, які намітилися в роботі, вміти вжити відповідні заходи.

Традиційно таку інформацію надає бухгалтерія. Але ця інформація має серйозний недолік – неоперативність. Закриття рахунків, визначення витрат, фінансового результату віднімає стільки часу в бухгалтерів, що фактичний кошторис витрат звичайно одержують до 20 числа наступного місяця. До цього часу за більшістю ситуацій вже прийняті управлінські рішення й переважно "за інтуїцією".

Контролінг вимагає створення системи, що забезпечує керівників інформацією про витрати частіше, ніж один раз на місяць. Для створення такої системи необхідно розглянути основні елементи витрат, по яких треба збирати інформацію. Ці елементи наступні:

  • матеріали, малоцінні й швидкозношувані предмети;

  • заробітна плата;

  • електроенергія, газ, вода;

  • амортизація;

  • послуги сторонніх організацій;

  • послуги цехів один одному.

Два останніх елементи не є первинними елементами витрат, бо при наданні послуг один одному цеху використовують матеріали, нараховують заробітну плату і витрачають енергію. Інформацію при цьому важливо також мати керівникам.

Склавши перелік елементів витрат, слід з'ясувати, чи можна збирати інформацію про витрати по кожному з елементів, наприклад, у середині місяця. Які є для цієї перешкоди і що потрібно зробити, щоб ці перешкоди усунути. У таких умовах можна прийняти такі рішення від імені фінансового директора:

  • зобов'язати комірників здавати дані про витрату матеріалів у середині місяця, а не тільки наприкінці;

  • табельники можуть вводити в програму розрахунку заробітної плати дані з табеля щодня;

  • інформацію з лічильників можна знімати теж щодня і т.п.

Уся ця інформація може бути подана в бухгалтерію для введення даних цехів про витрати, щоб далі служби контролінгу вибирала інформацію з бази даних за "своїми правилами". Хоча ці дані виходять "не зовсім точними" з бухгалтерської точки зору, але, ця точність достатня для прийняття управлінських рішень.

Служба контролінгу не робить проводок, вона не перераховує обороти і не змінює сальдо по рахунках – це прерогатива бухгалтерії. Служба контролінгу аналізує дані і групує їх за певними ознаками: змінні й постійні і т.п.

6.4. Фактори, що сприяють і перешкоджають

впровадженню контролінгу

Основні фактори, що визначають швидкість упровадження будь-якого нововведення, а також фактори, що допомагають і заважають швидкому впровадженню контролінгу розглядаються нижче.

Таблиця 6.1 – Переваги й недоліки контролінгу

Достоїнства контролінгу

Недоліки контролінгу

1. Підвищення прибутковості підприємства в коротко- й довгостроковому періодах

1. Загроза статусу груп (бухгалтерії, планового відділу) і особ (начальників відділу)

2. Простота моделей

2. Несумісність з корпоративною культурою

3. Можливість почати з впровадження в цілому підрозділів, щоб потім поширити досвід на всі підприємства

3. Низька сумісність з традиційними системами інформаційного забезпечення

4. Перші результати одразу видні керівнику

4. Ускладнення в порівнянні з традиційними методиками




5. Повний результат з'являється нескоро


Розглянемо докладніше соціально-психологічні фактори.

Опір новим методам може бути індивідуальним і груповим.

Джерела групового опору:

  • інерція структур;

  • групова інерція (неписані правила, що регулюють поводження людей у групі);

  • загроза статусу групи (може постраждати статус бухгалтерії чи планового відділу);

  • загроза сформованим відносинам влади усередині підприємства;

  • загроза сформованому порядку розподілу ресурсів всередині підприємства;

  • передбачуваний підхід до аналізу і керування витратами не погодиться зі знаннями і представленнями працівників бухгалтерії і планового відділу.

Джерела індивідуального опору:

  • звички і страх перед невідомістю;

  • почуття безпеки.

Активність опору залежить насамперед від ступеня невідповідності культури і структури влади прийдешнім змінам, а також загрози втрати престижу і влади.

Подолати хворобливий опір упровадженню можна різними способами. Практика нагромадила великий досвід подолання подібних явищ і рекомендує наступні способи:

Імітація. Якщо одні підприємства впровадять які-небудь системи і методи керування, то інші роблять те саме просто тому, що знаходяться в подібній ситуації і схильні до наслідування. Прагнення до імітації можна пояснити потребою бути "як всі", підняти свій статус. Тому в процесі пояснення методів контролінгу варто приділити увагу досвіду західних і національних передових підприємств, які успішно використовують контролінг у своїй роботі.

Майстерність. Працівники, які одержують задоволення від роботи, прагнуть до удосконалення своїх навичок, і застосування нових методів, що ще більше посилює їхній інтерес до роботи. Тому необхідно в спілкуванні з кваліфікованими фахівцями впливати на їхню професійну гордість.

Виживання. У кризовій ситуації впровадження нових методів контролінгу може виявитися важливим для виживання підприємства.

^ Підтримка статусу. Один із способів досягти високого статусу – мати знання, що важливі для всіх. Знання методів конторлінгу – чудова можливість затвердити свій статус.

Гра. Людям потрібна гра, щоб не втрачати інтерес до життя; вони шукають нові "іграшки", однією з який може стати контролінг. Тому контролінгові аналітичні таблиці мають бути красиво оформлені, аналітичні звіти доступно написані.

Нове. Існують люди-новатори, які керуються принципом "усе нове – прекрасне". Сприйняття нового для них – спосіб існування. Таких людей необхідно якомога раніше "виявити" і залучити на свій бік. Якщо вони мають авторитет у колективі, за ними підуть інші.


Контрольні запитання

  1. Яке призначення служби контролінгу на підприємстві?

  2. Яка додаткова інформація потрібна для прийняття керівництвом управлінських рішень?

  3. Які достоїнства контролінгу?

  4. Які недоліки контролінгу?

  5. У чому полягають джерела групового й індивідуального опору?







Схожі:

Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві iconПоложення про Інститут фінансового контролінгу (Терещенко О. О., Овсяннікова Т. В.) Термін: жовтень-листопад 2009р тематику досліджень Інституту фінансового контролінгу (Терещенко О. О.)
Про створення структурного підрозділу двнз «кнеу ім. В. Гетьмана» Інституту фінансового контролінгу
Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві iconТема : організаційно-методичні основи реабілітаці

Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві iconТ. А. Васильєва
Практичне застосування як стратегічного, так і оперативного фі­нансового контролінгу на підприємстві базується на використанні набо­ру...
Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві iconНа правах рукопису
Організаційно-економічні засади забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві
Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві iconЗакон України «Про освіту» від 23. 05. 1991 р. №1060-xii (Відомості Верховної Ради урср вiд 20. 08. 1991 1991 р., №34, стор. 451)
«Положення» вводиться з метою створення в Донецькому державному університеті управління єдиної системи опрацювання та оформлення...
Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві iconРішення щодо використання ресурсів при обмеженнях ? Які критерії враховуються при прийнятті рішення щодо ціноутворення?
У чому полягає зв`язок контролінгу з іншими функціями управління на підприємстві ?
Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві iconГ. В. Стадник методичні вказівки
«Інформаційні системи І технології на підприємстві» (для студентів 4 курсу спеціальності 050100 «Економіка І підприємництво»), «Інформаційні...
Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві iconЗавдання для самостійної роботи студентів Модуль «Основи бюджетування: організація та механізм бюджетування на підприємстві»
Модуль «Основи бюджетування: організація та механізм бюджетування на підприємстві»
Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві iconКонтролінг як інструмент в антикризовому управлінні підприємством
Новим явищем в управлінні стала поява контролінгу як функціонально відокремленого напрямку економічної роботи на підприємстві, пов'язаного...
Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві iconРозділ Система бюджетування в оперативному контролінгу
Тема 10. Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень І критерії прийняття рішень в контролінгу
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи