Тема проектування організації icon

Тема проектування організації




Скачати 349.22 Kb.
НазваТема проектування організації
Дата12.07.2012
Розмір349.22 Kb.
ТипЗакон

ТЕМА 3. ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ




Програмний модуль

Законодавча база підприємства. Порядок заснування підприємств та об'єднань. Місія, цілі, стратегія організації. Факторі проектування організації. Елементи проектування організації: розподіл праці і спеціалізація, департаментизація і кооперація, зв’язки і координація, масштаб управління і контролю, ієрархія, розподіл прав і відповідальності, централізація і децентралізація, диференціація і інтеграція.
Рекомендована література

  • Акофф Р. Планування майбутнього корпорації. – М., 1985.

  • Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.— 3-е изд.—М.: Гардарики, 2001. — 528 с.

  • Власова А. М., Савчук Л. М., Совінова В. Б. Організаційна поведінка: Навч. посібник. — К.: КДУ,1996.

  • Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. Ред.. В.Яцура, Д.Оленевич.—Львів: Бак, 2001.— 624с.

  • Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Уч. пособие для вузов / Науч.ред. А. А. Радугин.—М.: Центр, 2000. — 432 с.

  • Кибанов А. Я. Організація управління персоналом на підприємстві.— М.: ГАУ, 1994.

  • Менеджмент організації: Навч.посібник за ред. 3. П. Румянцевої.— М.: ИНФРА, 1997.

  • Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ.— М.: Дело, 1992. — 702 с.

  • Паркінсон С. Н. Закон Паркінсона. М., 1992.

  • Соболь С.М., Шершньова З.Є. Тексти лекцій з дисципліни „Менеджмент”// Сервер КНЕУ (ftp://10.1.1.66/Metodicum/econ u/k management/OSN MANAGEMENT)


Питання для теоретичної підготовки


3.1. Законодавча база заснування підприємства

3.2. Місія І цілі організації

3.3. Стратегія фірми

3.4. Фактори проектування організації

3.5. Елементи проектування організації

^

Ключові терміни і поняття


  • *види підприємств: приватне, колективне, спільне, державне, громадське, комунальне

  • * статут підприємства

  • *трудовий колектив

  • *місія й цілі організації

  • * цільові орієнтири, сфера діяльності, філософія організації, можливості й засоби здійснення діяльності

  • *фази встановлення цілей

  • *стратегії концентрованого, інтегрованого, диверсифікованого росту, стратегія скорочення



  • *ситуаційні фактори: зовнішнє середовище, технологія роботи, стратегічний вибір, поводження працівників

  • *поділ праці і спеціалізація

  • *права і відповідальність

  • *структура організації

  • * департаментизація матрична

  • * формальні й неформальні зв'язки в організації

  • * масштаб керованості й контролю

  • *ієрархія і її ланки

  • *централізація й децентралізація

  • * диференціація й інтеграція


Теоретичні положення теми


3.1. ЗАКОНОДАВЧА БАЗА заснування ПІДПРИЄМСТВА


Законодавчою базою підприємства є Закон України «Про підприємства в Україні» від 27 березня 1991 р. № 887-ХП.

Ознаки підприємства: самостійний баланс, рахунки в установах банків, печатка, товарний знак. Підприємство здійснює будь-які види господарської діяльності, якщо вони не заборонені законодавством України й відповідають цілям, передбаченим статутом підприємства.

Залежно від виду власності розглядають підприємства:

- приватне — власність фізичної особини;

- колективне — власність трудового колективу підприємства;

- господарське товариство;

- громадське — власність об'єднання громадян;

- комунальне — власність територіальної громади;

- державне — державна власність.

^ Відповідно до обсягу господарського обороту і чисельності працівників (незалежно від форм власності) до малого відносять підприємства з чисельністю працюючих:

  • у промисловості та будівництві - до 200 чоловік;

  • в інших галузях виробничої сфери - до 50 чоловік;

  • науковій діяльності - до 100 чоловік;

  • галузі невиробничої сфери - до 25 чоловік;

  • роздрібній торгівлі - до 15 чоловік.

Підприємство вважається створеним і набуває прав юридичної особи від дня державної реєстрації. Окремі види діяльності здійснюються тільки на підставі спеціального дозволу (ліцензії).

Стаття 9 Закону встановлює, що підприємство діє на основі статуту, який затверджується власником (власниками) майна, а для державних підприємств – власником майна за участю трудового колективу. У статуті підприємства визначаються власник та найменування підприємства, його місцезнаходження, предмет і цілі діяльності, його органи управління, порядок їхнього формування, компетенція та повноваження трудового колективу і його виборчих органів, порядок утворення майна підприємства, умови реорганізації та припинення діяльності підприємства.

До статуту можуть включатися положення, пов'язані з особливостями діяльності підприємства: про трудові відносини, що виникають на підставі членства; про повноваження, порядок створення та структуру заради підприємства; про знаки для товарів і послуг та ін.

У статуті підприємства визначається орган, який має право представляти інтереси трудового колективу (рада трудового колективу, рада підприємства, профспілковий комітет та ін).

Типовий статут державного підприємства затверджено Міністерством економіки, Міністерством праці, Міністерством фінансів та Фондом державного майна України від 22.04.1993 р. (№12-30/4).

При частковому викупі майна підприємства трудовий колектив набуває права співвласника, а підприємство - статус спільного підприємства. Після повного викупу підприємства трудовий колектив набуває права колективного власника.

Повноваження трудового колективу реалізуються загальними зборами (конференцією) і їх виборним органом, члени якого обираються таємним голосуванням на зборах (конференції) трудового колективу.

При наймі (призначенні, обранні) власником або уповноваженим їм органом керівника підприємства на посаду з ним укладається контракт (договір, угода), в якому визначаються права, обов'язки й відповідальність керівника підприємства перед власником і трудовим колективом, умови його матеріального забезпечення і звільнення з посади з урахуванням гарантій, передбачених контрактом (договором, угодою) та законодавством.

Керівник підприємства самостійно вирішує питання діяльності підприємства, за винятком віднесених статутом до компетенції інших органів управління даного підприємства. Власник майна не має права втручатися в оперативну діяльність керівника підприємства.

Заступники керівника підприємства, керівники й спеціалісти підрозділів апарату управління і структурних підрозділів (виробництв, цехів, відділів, відділень, дільниць, ферм та інших аналогічних підрозділів підприємств), а також майстри й старші майстри призначаються на посаду й звільняються з посади керівником підприємства.

Підприємство самостійно встановлює форми, системи й розміри оплати праці та інші види доходів працівників згідно із законодавством.

^ 3.2. МІСІЯ Й цілі ОРГАНІЗАЦІЇ


Із самого початку організації мають певну цільову орієнтацію. Люди входять в організації для того, щоб за рахунок цього одержувати для себе певний результат. І це надає організації певну цільову орієнтацію складових: місію і цілі. Їхнє встановлення, а також вироблення стратегії поводження, виконання місії і досягнення цілей є завданням стратегічного управління.

Місія організації

У широкому розумінні місія розглядається як констатація філософії і призначення, сенсу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування й принципи, відповідно до яких організація має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організація має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір бути. Друга частина місії може мінятися залежно від глибини змін, які можуть проходити в організації й у середовищі її функціонування.

Місія — сформульоване затвердження щодо того, для чого або з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як затвердження, що розкриває сенс існування організації, у якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних. Цільовий початок у діяльності організації виникає як відбиття цілей та інтересів різних груп людей:

власники організації – фізичні або юридичні особи, які створюють, або приводять у дію чи розвивають організацію для того, щоб за рахунок присвоєння результатів її діяльності вирішувати свої життєві проблеми;

співробітники організації,

покупці продукту організації,

ділові партнери організації,

місцева громада,

суспільство в цілому.

За Ф. Котлером [3] місія повинна включати п'ять факторів:

• історія фірми, в процесі якої вироблялася філософія фірми, формувалися її профіль і стиль діяльності, місце на ринку ;

• існуючий стиль поводження і спосіб дії власників і управлінського персоналу;

• стан середовища перебування організації;

• ресурси, які вона може пустити в хід для досягнення своїх цілей;

• відмінні риси, якими володіє організація.

Повинні бути відбиті наступні характеристики організації:

цільові орієнтири організації, що відображають те, на рішення яких завдань спрямована діяльність організації, і те, до чого прагне організація у своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

сфера діяльності організації, що відображає те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту;

філософія організації, що знаходить прояв у тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації;

можливості й засоби здійснення діяльності організації, що відображають те, в чому чинність організації, в чому її відмітні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і за допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау й передова техніка.

Місія завжди відображає імідж організації.

Так для чого ж все-таки формулюється місія?

По-перше, місія дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що собою представляє організація, до чого вона прагне, які кошти вона готова використати у своїй діяльності, яка її філософія. Сприяє формуванню або закріпленню певного іміджу організації в поданні суб'єктів зовнішнього середовища.

По-друге, місія сприяє формуванню єднання усередині організації й створенню корпоративного духу:

• місія робить ясними для співробітників загальну мету, призначення існування організації. У результаті співробітники організації, усвідомлюючи її місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;

• місія сприяє тому, що співробітники можуть легше встановити ідентифікацію своєї персони з організацією;

• місія сприяє встановленню певного клімату в організації, тому що через неї до людей доводять філософія організації, цінності й принципи, які лежать в основі побудови й здійснення діяльності організації.

По-третє, місія створює можливість для більш ефективного управління організацією, тому що вона:

• є базою для встановлення цілей організації, забезпечує несуперечність набору цілей, а також допомагає виробленню стратегії організації, установлюючи спрямованість і припустимі границі її функціонування;

• забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації й створює базу для оцінки використання ресурсів у процесі функціонування організації;

• розширює для працівника зміст та види його діяльності й тим самим дозволяє застосовувати більше широкий набір прийомів мотивування.

Ціль організації — це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність.

Існує два типи цілей — довгострокові й короткострокові. Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, - довгострокові цілі. Короткостроковими вважаються цілі, які досягаються протягом одного року, і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.

Виділяють чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють цілі, виходячи зі своїх інтересів:

• доходи організації;

• робота із клієнтами;

• потреби й добробут співробітників;

• соціальна відповідальність.

Найпоширеніші напрямки установлення цілей організації, є наступні:

прибутковість;

положення на ринку;

продуктивність;

фінансові ресурси;

потужності організації;

розробка, виробництво продукту й відновлення технології.

зміни в організації й керуванні;

людські ресурси;

робота з покупцями;

надання допомоги суспільству.

У будь-якій великій організації, що має кілька різних структурних підрозділів і кілька рівнів управління, складається ієрархія цілей —декомпозиція цілей більше високого рівня в цілі більше низького рівня.

Одними з найважливіших цілей для стратегічного управління є цілі росту організації: швидкого росту, стабільного росту або скорочення.

Правильно сформульовані цілі повинні бути:

досяжними;

гнучкими;

вимірними;

конкретними;

сумісними;

прийнятними для суб'єктів впливу, що визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих, кому потребує їх досягати.

Встановлення цілей

Існує дві схеми децентралізованого встановлення цілей:

1. - процес установлення цілей іде зверху вниз. Декомпозиція цілей: кожний з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більше високого рівня;

2.- схема припускає, що процес установлення цілей іде знизу нагору. Нижчестоящі ланки встановлюють собі цілі, які є основою для встановлення цілей наступного, більше високого рівня.

Процес вироблення цілей припускає проходження чотирьох фаз:

^ Перша фаза. Вплив середовища позначається не тільки на встановленні місії організації. Цілі також сильно залежать від стану середовища.

Друга фаза. У цілому важливо визначити, що із широкого кола можливих характеристик діяльності організації варто взяти за основу. Далі вибирається певний інструментарій кількісного розрахунку величини цілей.

^ Третя фаза. Визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде приводити до досягнення загальноорганізаційних цілей.

^ Четверта фаза. Для того щоб ієрархія цілей усередині організації знайшла свою логічну завершеність і стала реально діючим інструментом досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого працівника.

^ 3.3. СТРАТЕГІЯ ФІРМИ


У стратегічному управлінні стратегія розглядається як довгостроковий якісно певний напрямок розвитку організації, що стосується сфери, коштів і форм її діяльності, системи взаємовідносин усередині організації, а також впливу організації на навколишнє середовище. Правила (policy, як і стратегії, визначають функціонування організації, мають обмежувальний або регламентуючий характер, створюючи атмосферу діяльності.

^ 1. Типи стратегій бізнесу

1.1. Області вироблення стратегії

Стратегія - це генеральний напрямок дії організації, проходження якому в довгостроковій перспективі повинне привести її до цілі. При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується із трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:

• який бізнес припинити;

• який бізнес продовжити;

• в який бізнес перейти.

Це значить, що стратегія концентрує увагу й пов'язана з тим:

• що організація робить і чого не робить;

• що більше або менше важливо в здійснюваній організацією діяльності.

Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існують три основні області вироблення стратегії поводження фірми на ринку.

^ Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. При даній стратегії маркетинг не розвинений.

Друга область вироблення стратегії зв'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високо спеціалізоване виробництво й маркетинг. Це приводить до того, що покупці вибирають дану марку, навіть якщо ціна й досить висока. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для проведення НИОКР, мати прекрасних дизайнерів, високе якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

^ Третя область визначення стратегії полягає у фіксації певного сегмента ринку й концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко певному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку в певного типу продукції.

Еталонні стратегії розвитку

Першу групу еталонних стратегій становлять так звані стратегії концентрованого росту.

Типи стратегій першої групи:

стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Реалізація цієї стратегії допускає здійснення «горизонтальної інтеграції», при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

стратегія розвитку продукту припускає вирішення завдання росту за рахунок виробництва нового продукту і його реалізації на вже освоєному фірмою ринку.

^ Другу групу еталонних стратегій становлять такі, що припускають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту:

стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на зростання фірми за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, які здійснюють постачання;

стратегія вертикальної інтеграції, що йде вперед виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що перебувають між фірмою і кінцевим споживачем. Цей тип інтеграції вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

^ Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту, коли фірми далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі:

стратегія центрованої диверсифікованості базується на пошуку й використанні в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів;

стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної;

  • стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в розширенні фірми за рахунок виробництва технологічно не зв'язаних з уже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках.

Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Виділяються чотири типи стратегій:

стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення, яка здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

стратегія «збору врожаю» припускає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержання максимального сукупного доходу;

стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває або продає один зі своїх підрозділів або бізнесу для того, щоб здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нового, більш відповідного довгостроковим цілям фірми бізнесу;

стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат.

^ 2. Розробка стратегії фірми

2.1. Кроки визначення стратегії

А
1. Концентрація

2. Вертикальна інтеграція

3. Централізована диверсифікація

^ 1. Скорочення витрат

2. Диверсифікація

3. Скорочення

4. Ліквідація


1. Перегляд стратегій

концентрації

2.Горизонтальна інтеграція або злиття

3. Скорочення

4. Ліквідація

1. Центрована диверсифікація

2. Конгломеративна диверсифікація

^ 3. Сумісне підприємство в новій

області

наліз реалізованої поточної стратегії
А. Томпсон і А. Стрикланд [5] пропонують розпочинати з оцінки п’яти зовнішніх і внутрішніх факторів (матриця вибору на рис.3.1).


Рис.3.1 – Вибір стратегій

^ Зовнішні фактори: масштаб діяльності фірми й ступінь розмаїтості виробленої продукції, диверсифікованість фірми і т.п.; Внутрішні фактори: цілі фірми; критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень по виробленій продукції; відношення до фінансового ризику з боку керівництва та ін.

^ 2.2. Вибір стратеги фірми здійснюється на основі аналізу таких факторів:

– сильні сторони галузі й сильні сторони фірми,

– цілі фірми,

– інтереси й відношення вищого керівництва ,

– фінансові ресурси фірми,

– кваліфікація працівників,

– зобов'язання фірми ,

– ступінь залежності від зовнішнього середовища,

– фактор часу.

^ Оцінка обраної стратегії здійснюється у вигляді аналізу правильності й достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії: відповідність стану й вимогам оточення, потенціалу й можливостям фірми, прийнятність ризику.

^ 3.4 Фактори проектування організації


Виділяють чотири групи ситуаційних факторів:

• зовнішнє середовище;

• технологія робіт;

• стратегічний вибір;

• поводження працівника.











Стратегічний вибір

  • Ідеологія управління

  • Типи споживачів

  • Типи ринків збуту і територіальне розміщення виробництва

^ ТЕХНОЛОГІЯ РОБІТ

  • Невизначеність за строками початку робіт та місцю їх виконання

  • Невизначеність в способі виконання роботи




^ ПОВОДЖЕННЯ ПРАЦІВНИКА

  • Потреби

  • Кваліфікація

  • Умотивованість












Рис. 3.2 – Ситуаційні фактори проектування організації


Чотири типи ситуацій, кожна з яких найбільше відповідає тому або іншому виду бізнесу ( рис. 3.3). Ситуація низької невизначеності (квадрант 1 на рис. 3.3), є найбільш сприятливою для організації.

Ситуація помірної невизначеності (квадрант 2 на рис. 3.3), є вже більш напруженою, вносить елемент значного ризику в процес ухвалення рішення, підштовхує керівництво до альтернативності в діях. Щоб ефективно управляти, керівники в даній ситуації мають потребу в серйозній підготовці й наявності досвіду.

Ситуація помірковано високої невизначеності (квадрант 3 на рис. 3.3), потребує від керівництва й самої організації достатньої гнучкості, через часту зміну характеру взаємодії з факторами зовнішнього середовища.

Ситуація високої невизначеності (квадрант 4 на рис.3.3) являє собою найбільші труднощі для управління організацією, тому що зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій, вимагає найвищого рівня підготовки, аналітичних здібностей та інтуїції в межах складних організацій.

1. Зовнішнє середовище складається з двох рівнів: загальне оточення й безпосереднє оточення, їх характеризує складність і динамізм.


Низька ^ Ступінь динамізму зовнішнього оточення Висока


. 1

Ситуація низької невизначеності

Факторів мало

Фактори схожі

Фактори не міняються

(виробництво солі)

^ 2

Ситуація помірної невизначеності

Факторів багато

Фактори не схожі

Фактори не міняються

(нафтопереробка)

^ Ситуація помірковано високої невизначеності

Факторів мало

Фактори схожі

Фактори постійно міняються

(товари народного

споживання)

3

Ситуація високої невизначеності

Факторів багато

Фактори не схожі

Фактори постійно

змінюються

( виробництво ЕОМ )

4



Низький Ступінь складності зовнішнього оточення Високий

Рис. 3.3 – Типи ситуацій залежно від зовнішнього середовища

2. Технологія роботи

При складній взаємозалежності робіт в організації кожен підрозділ є відносно автономним і робить свій внесок у спільну справу організації.

Послідовна взаємозалежність робіт з'являється в організації тоді, коли один підрозділ повинен закінчити свою частину роботи, перш ніж вона надійде в інший або інші підрозділи.

Зв'язана взаємозалежність потрібно в ситуації, в якій кінцевий результат роботи одного підрозділу стає початком у роботі іншого, і навпаки.

Групова взаємозалежність. Роботи не переміщаються з відділу у відділ, а вся робота виконується спільно працівниками, які представляють залучені відділи при високому ступені невизначеності.

3. Стратегічний вибір

Дж. Гелбрейт визначив елементи сучасного організаційного проектування, а також вплив стратегії на дизайн організації й вплив дизайну на стратегію організації (рис. 3.4).














Рис. 3.4 – Взаємозв'язок між стратегією і організаційним дизайном

^ 3.5. Елементи проектування організації


Етапи проектування організації містять в собі наступні елементи:

• поділ праці й спеціалізація;

• департаментизація й кооперація;

• зв'язку між частинами й координація;

• масштаб керованості й контролю;

• ієрархія організації і її ланки;

• розподіл прав і відповідальності;

• централізація й децентралізація;

• диференціація й інтеграція.

Проектування організації можна порівняти з будівництвом «організаційного будинку».




Департаментизація

Розподіл

праці


Зв’язки

в

органі-

зації


Масштаб

керова-

ності


Ієрархія

й

рівні


Права

й

відпо-

відаль-ність


Диференціація та інтеграція

Рис. 3.5 – Елементи побудови «організаційного будинку»


^ 2.1 Поділ праці й спеціалізація

Поділ праці в організації відбувається в двох напрямках:

• постадійний поділ робіт в організації, починаючи з надходження до неї ресурсів і кінчаючи виходом з неї продукції або послуг (постачання, планування, виробництво, збут) — горизонтальна спеціалізація;

• поділ робіт з рівнів ієрархії в організації як у цілому, так і в її окремих частинах — вертикальна спеціалізація.

Визначення спрямованості й глибини спеціалізації є першим кроком у проектуванні організації. Разом з тим спеціалізація породжує і негативні явища: віддаляє загальну ціль організації від цілі працівника, що стає причиною відомої організаційної хвороби — функціоналізму; викликає необхідність посилення координаційної діяльності; розвиває внутрішньо особистісну орієнтацію і породжує розходження в мікрокультурі праці.


^ 2.2. Департаментизація і кооперація

Департаментизація – організаційне відокремлення виконавців схожих робіт. Вона може бути вузькою або широкою і відбуватися шляхом групування робіт навколо ресурсів або робіт навколо результату діяльності.

За функціями

За продуктом 2

За технологіями

За чисельністю

За часом 1

За територією

Матрична

Інноваційна 4

Безструктурна

За продуктом

За споживачем 3

За ринком

Рис. 3.6 –Типи департаментизації

Принципи лінійного розподілу організації: за чисельністю, за часом, за територією або за природними факторами.

Лінійна припускає відносну автономність у роботі: учень у класі, робітник у бригаді. Використовується при організації робіт у низових виробничих ланках сімейного або дрібного бізнесу, студентських групах і т.п.

Функціональна департаментизация (квадрант 2) — спеціалізовані роботи групуються навколо ресурсів. Так, відділ планування управляє

таким ресурсом, як час, відділ кадрів — людьми, відділ фінансів — грошима, відділ інформаційних систем — цифровими даними і т.п. Поряд з лінійним розподілом робіт в її основній ланці передбачається функціональний розподіл спеціалізованих робіт, що обслуговують процес виробництва.

Різновидами функціональної департаментизації є групування робіт за процесом (штучне, масове й дослідне виробництво), за типом виробництва і технологією (механізація, автоматизація, роботизація).

В організаційній схемі одразу за рівнем вищого керівництва йдуть функціональні служби, що надає сил й престижу найважливішим функціям управління організацією. Це зміцнює вертикальні зв'язки й комунікації в організації і посилює контроль за діяльністю нижчестоящих рівнів. Функціо-нальна департаментизація відкриває шлях до кількісного росту організації, зберігаючи до певної міри якість роботи.

Проблеми функціональної департаментизації частково вирішуються шляхом групування робіт навколо результату (квадрант 3).

Етапи продуктового варіанта у проектуванні організації:

виділяються автономні частини, пов'язані технологічно з різними продуктами, і на ці ділянки призначаються керівники, що наділяють повною відповідаль-ністю за виробництво того чи іншого продукту й одержання прибутку. Ділянкам надається необхідне для забезпечення поставлених завдань функці-ональне обслуговування. У вищого керівництва залишається невелика кіль-кість централізованих функціональних служб (4 – 6), що концентруються на виконанні стратегічних дій і підготовці рішень.

Квадрант 4. Матрична департаментизація — збалансований компроміс між розподілом і групуванням робіт навколо ресурсів і навколо результату. Формальна наявність у працівника одночасно двох начальників, що володіють рівними правами. Ця система подвійного підпорядкування, функціонального і продуктового початку.

Кожна матриця відносин включає три типи ролей в організації:

• головний керівник, який підтримує баланс подвійного підпорядкування;

• керівники функціональних і продуктових підрозділів «що поділяють» підлеглого в осередку матриці між собою;

• керівники осередків матриці, в рівній мірі відповідають перед функціональним і перед продуктовим керівником.

Зазначений баланс досягається шляхом «переплетення» вертикальних (адміністративна частина) і горизонтальних (технічна частина) зв'язків і комунікацій. Працівник підкоряється одночасно двом владам. Фахівці функціональних відділів закріплюються за певним продуктом, тому повинні підкорятися двом керівникам.

Таблиця 3.2 - Матрична схема департаментизації

Продуктові підрозділи



Функціональні підрозділи

Виробництво

Маркетинг

НДОКР

Фінанси

Продукт А













Продукт В













Продукт ІЗ













Продукт D













Технологія переходу до використання матричного підходу в проектуванні організації складається із трьох стадій. На першій – створюються тимчасові цільові групи по продукту, проекту або території, на другій – такі групи одержують статус постійних підрозділів в організації, на третій – в цій постійній групі призначається формальний керівник, відповідальний за інтеграцію всіх робіт у групі від початку до кінця. Він вступає в ділові відносини з керівниками функціональної й продуктової частин.

^ 2.3 Зв'язки в організації і координація

Зв'язок — це вираження відносин, а не якась дія. Зв'язки бувають: вертикальні й горизонтальні; лінійні й функціональні; формальні й неформальні; прямі й непрямі.

^ Вертикальні зв'язки з'єднують ієрархічні рівні в організації.

Горизонтальні зв'язки — це зв'язки між двома або більше рівними по положенню в ієрархії або статусу частинами або членами організації.

Для посилення механізму горизонтальної взаємодії призначаються спеціальні особи для здійснення двосторонніх контактів між підрозділами організації. Це можуть бути заступники – куратори групи підрозділів одного рівня, або координатори – керівники проектів, програм, націлених на одержання одного певного результату або продукту.

Створення цільових груп і команд, що складаються із представників різних частин організації і призначені для вирішення завдань на стику підрозділів або проблем. Цільові групи частіше створюються на тимчасовий, а команди - на постійній основі.

^ Лінійні зв'язки — це відносини, в яких начальник реалізує свої владні права й здійснює пряме керівництво підлеглими, ці зв'язки йдуть в організаційній ієрархії зверху вниз і виступають у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки й т.п. Природа функціональних зв'язків (або їх ще часто називають штабними) — дорадча, реалізується за допомогою цих зв'язків інформаційне забезпечення координації.

Функціональні зв'язки слід відрізняти від функціональних прав. ^ Функціональні права це влада, якою індивід або відділ наділяються за специфікою своєї роботи.

Непрямі зв'язки звичайно обмежені відповіддю на запитання «як», іноді — на питання «коли» і рідше — на питання «де» або «хто».

Таблиця 3.3 — Співвідношення лінійних і функціональних зв'язків з деякими аспектами діяльності організації




Лінійні зв'язки

Функціональні зв'язки

Підрозділу, асоційовані зі зв'язками

Постачання Виробництво Збут Продажу

НДОКР Кадри Фінанси Бухгалтерія

Завдання, розв'язувані за допомогою зв'язків

Досягнення організаційних цілей

Підтримка й допомога керівництву в досягненні організаційних цілей

Форми здійснення зв'язків

Наказ, вказівка, розпорядження, завдання й т.п.

Рада, рекомендація, інформація для рішення, альтернативне рішення й т.п.

Основа права, реалізованих у зв'язку

Ієрархічна влада

Влада ноу-хау

Етапи рішення, реалізовані у зв'язку

Прийняття і виконання рішення

Розробка й підготовка рішення, оцінка рішення


Формальні зв'язки — зв'язки координації, регульовані встановленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами, складають основу посадових інструкцій.

Неформальні зв'язкивідносини не між установленими посадами, а між конкретними індивідами, це не відносини між будь-яким директором і будь-яким начальником цеху, а відносини між конкретною людиною, яка займає пост директора, і конкретною людиною, яка є начальником цеху.

^ 2.4 Масштаб керованості й контролю

При проектуванні організації необхідно приймати рішення про те, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднане під єдиним керівництвом. Типи міжособистісних контактів: прямі двосторонні; прямі множинні; комбінація тих та інших. Перші – це відносини між керівником і конкретним підлеглим, а другі – це відносини керівника із двома або більше підлеглими, треті – це відносини між підлеглими.

Фактори, що впливають на визначення масштабу керованості:

- схожість робіт - територіальна відстань робіт - складність робіт.

Таблиця 3.4 — Взаємозв'язок між числом підлеглих і кількістю контактів, з якими має справу керівник


Тип контактів



Число підлеглих

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Перший

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Другий

0

1

3

6

10

15

21

28

36

45

Третій

0

1

4

11

26

57

120

247

502

1013

Інша група факторів пов'язана з тими, ким керують і хто керує:

• рівень підготовки підлеглих;

• рівень професіоналізму керівника.

Фактори, що мають відношення до самого керівництва й організації:

• ступінь ясності в делегуванні прав і відповідальності;

• ступінь чіткості в постановці цілей;

• ступінь стабільності (частота змін) в організації;

• ступінь об'єктивності у вимірі результатів роботи;

• техніка комунікації;

• ієрархічний рівень організації;

• рівень потреби в особистих контактах з підлеглими.

Оптимальний масштаб керованості для вищої ланки організації – число підлеглих в одного керівника не повинне перевищувати цифру 7. У нижній ланці організації в одного керівника може бути до 20-30 підлеглих. За рахунок більш широкого використання інформаційних систем і групової роботи можливе їхнє збільшення.

Таблиця 3.5 — Масштаб керованості для різних типів виробництв

Рівень організації

Штучне виробництво

Масове виробництво

Досвідчене виробництво

Вища ланка

4

7

10

Нижня ланка

23

48

15

В основі виміру організаційних змінних: схожість робіт, територіальна роз'єднаність, складність робіт, потреба в керівництві й контролі, потреба в координації, рівень планування робіт.

^ 2.5 Ієрархія в організації і її ланки

Ієрархія означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації - це просто структура влади, або ланковість.

^ Рівнем керування в організації вважається та її частина, в рамках якої й у відношенні якої можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження.

Кількість рівнів керування визначає «поверховість» організації.

^ 2.6 Розподіл прав і відповідальності

Перша система будується на основі принципу єдності підпорядкування, а її схема чимсь схожа на «ялинку». Веберівска бюрократична організація відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня, дозволяє знайти відповідального за невдачу.


Друга система — система подвійного або множинного підпорядкування «мотрійка» побудована так, що права й відповідальність вищестоящого керівника повністю поглинають права й відповідальність всіх нижчестоящих керівників. При такій системі права й відповідальність розпилені між багатьма рівнями організації, тут практично неможливо знайти винного за те, що відбулося. Система свідомо допускає наявність двох і більше осіб, які мають однакові повноваження щодо об'єкта керування. Таке положення дозволяє вищому ешелону влади здійснювати тотальний контроль.

^ 2.7 Централізація і децентралізація

Централізація — це концентрація прав прийняття рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організації. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручування інформації при передачі її через всю кількість, що збільшується, рівнів керування.

Децентралізація — це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідної цієї відповідальності прав на нижні рівні керування організацією.

Ступінь централізації або децентралізації визначають:

• число рішень, прийнятих на кожному з рівнів керування;

• важливість рішення для організації в цілому;

• ступінь контролю за виконанням ухваленого рішення.

Капіталоємкість прийнятих рішень. Указується конкретна сума, в межах якої керівник може приймати рішення.

^ 2.7 Диференціація й інтеграція

Диференціація — розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт одержала певний ступінь завершеності в рамках даного підрозділу.

Інтеграція означає рівень співробітництва, що існує між частинами організації і забезпечує досягнення їхніх цілей у рамках вимог, пропоно-ваних зовнішнім оточенням. Різні комбінації цих факторів впливають на відносини між частинами або підрозділами організації і застосовуються в проектуванні організації (рис. 3.7).


^ Ситуація, коли зусилля з інтеграції підрозділів перевищують потреби диференціації

2


Ситуація, що потребує залучення значної кількості ресурсів і використання складних інтеграційних механізмів 3

^ Ситуація, що не потребує створення спеціальних інтеграційних механізмів 1



Ситуація, коли зусилля по інтег-рації підрозділів не відповіда-ють вимогам диференціації 4



Високий


Рівень

інтеграції


Низький


Низький Рівень диференціації Високий

Рис. 3.7 – Матриця моделі «диференціація та інтеграція»

^ Короткі висновки

Проектування організації забезпечує встановлення взаємодії між членами організації з обліком виконаних ними робіт, проявляється в статичному вигляді як структура організації, а в динамічному вигляді як процеси, що протікають в організації. Залежить від зовнішнього середовища, технології робіт, стратегічного вибору і поводження працівників. Відбиває поділ праці й тип взаємозалежності: складна, послідовна, зв'язана й групова.

Зв'язок проектування зі стратегічним вибором проявляється залежністю від: ідеології ведення бізнесу, характеристики споживача й типу ринку.

Проектування організації зв'язане: з визначенням ступеня спеціалізації, установленням оптимального масштабу керованості, зв'язків, рівнів ієрархії, розподілом прав й обов'язків, пропорцій між ступенем централізації і децентралізації, диференціацією і інтеграцією.

Організація перебуває під впливом інтересів різних груп людей: власників, співробітників, покупців, ділових партнерів, місцевих громад й суспільства в цілому.

Місія в широкому значенні як філософія, сенс існування організації, а у вузькому — як сформульоване, досить деталізоване затвердження щодо того, для чого існує організація. Сформульована місія містить у собі опис орієнтирів, сфери діяльності, філософії організації, можливостей і способів здійснення діяльності, а також бажаного іміджу організації.

Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, яких вона бажала б домогтися через певний проміжок часу. Цілі довгострокові й короткострокові, за сферами життєдіяльності організації, досяжності, гнучкості, вимірювання, конкретності, сумісності й прийнятності.

^ ТЕСТИ

поточного контролю

1. Оберіть правильний варіант відповіді.

До малого підприємства у невиробничій сфері відносять підприємство з чисельністю працівників:

А. до 200 чол., Б. до 100 чол., В. до 25 чол., Г. до 15 чол.


2. Виконайте угрупування за ознаками.

Типи стратегій росту:

А. Концентрованого. Б. Інтегрованого. В. Диверсифікованого.

1. Посилення позиції на ринку 2. Розвитку ринку 3.Ррозвитку продукту 4.Зворотної вертикальної інтеграції 5.Вертикальної інтеграції

6.Центрованої диверсифікованості 7.Горизонтальної диверсифікованості

8.Конгломеративної диверсифікованості.


3. Виконайте угрупування факторів за ознаками.

Низька невизначеність зовнішнього середовища включає фактори:

1.Факторів мало 2.Факторів багато 3.Фактори схожі 4.Фактори не схожі 5.Фактори не міняються 6.Фактори постійно змінюються.

ТЕСТИ

підсумкового контролю

Змістовний модуль – 1.

Тема 3. Проектування організаційних систем




3.1. Фактори зовнішнього середовища підприємства

ОПП 5.1.16.

Виберіть правильну послідовність угрупування факторів зовнішнього середовища організації:

А – прямого впливу, Б - непрямого впливу.

1.Постачальники; 2. Міжнародні події; 3. Науково-технічний прогрес;

4. Профспілки, громадські організації; 5. Закони і державні органи; 6.Політичні фактори; 7.Стан економіки; 8. Споживачі; 9. Конкуренти; 10.Соціально-культурні фактори.

  1. А=1,4,5,8,9; Б=2,3,6,7,10. 2. А=1,3,7,9,10. Б=2,4,5,6,8.

  1. А=3,5,7,8,9; Б=1,2,4,6,10. 4. А=1,2,5,9,10. Б=3,4,6,7,8.










ОПП 5.1.17.

Визначте, яка категорія водночас виступає внутрішньою змінною підприємства і належить до факторів зовнішнього середовища:

1. Споживачі.

2.. Податкова система держави.

3. Технологія.

4. Конкуренти.










Питання для контролю знань


  1. Законодавча база створення підприємства

  2. Місія й цілі організації

  3. Типи стратегій бізнесу

  4. Розробка стратегії фірми

  5. Фактори проектування організації

  6. Елементи проектування організації




Схожі:

Тема проектування організації icon1. Предмет І основні завдання дисципліни Тема Сучасні технологічні І технолого-екологічні та
Тема Проектування та організація впровадження прогресивних технологій в ринковій економіці
Тема проектування організації iconІіі. План лекцій Тема Поняття організації
Організація, як відкрита система. Вимоги до організації. Закони організації, організаційні процеси. Цілі організації, типи цілей....
Тема проектування організації iconТема Походження, необхідність І суть грошей Тема Функції грошей
Тема 10. Безготівковий грошовий оборот І основи організації безготівкових розрахунків
Тема проектування організації iconПерелік дисциплін, які виносяться для вступу на освітньо-кваліфікаційний рівень магістра зі спеціальності «Системне проектування»
Становлення науки про проектування. Огляд досліджень в області методології проектування. Аналіз існуючих в машинобудуванні та приладобудуванні...
Тема проектування організації iconПерелік дисциплін, які виносяться для вступу на освітньо-кваліфікаційний рівень магістра зі спеціальності «Інформаційні технології проектування»
Становлення науки про проектування. Огляд досліджень в області методології проектування. Аналіз існуючих в машинобудуванні та приладобудуванні...
Тема проектування організації iconТема планування в організації
Аби спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони повинні знати, що від них очікується. Для цього необхідно
Тема проектування організації icon5. Міжнародні організації Тема Національні організації
Бланк И. А. Торгово-посредническое предпринимательство: зкономические основы биржевой торговли и брокерской деятельности. — К.: Укр...
Тема проектування організації iconІУ. План семінарських занять Тема Поняття організації
Показники, які характеризують ефективність функціонування організації. Економічні показники
Тема проектування організації iconЛьвіський державний інститут фізичної культури кафедра рекреації та оздоровчої фізичної культури
Сутність функції організації. Основи теорії організації. Основи організаційного проектування. Типи організаційних структур управління....
Тема проектування організації iconТема характеристика І типи організацій поняття організації
Поняття організації. Для ефективного функціонування менеджменту повинна бути створена організація, в якій здійснюється діяльність...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи