6 Організаційно-методичні засади управління ризиком icon

6 Організаційно-методичні засади управління ризиком




Скачати 177.93 Kb.
Назва6 Організаційно-методичні засади управління ризиком
Дата13.07.2012
Розмір177.93 Kb.
ТипДокументи
1. /new/00_г-6.8-6.10.doc
2. /new/00_г-6_3-6_4doc.doc
3. /new/00_г-6_5-6_7.doc
4. /new/00_г-7.3-7_4.doc
5. /new/00_г-8_4-8_6.doc
6. /new/01_LїLT-.doc
7. /new/02_щ-LTї.doc
8. /new/03_R_1-1.doc
9. /new/04_R_2.doc
10. /new/05_г_3_1-3_4.doc
11. /new/06_R-3_5-3_7.doc
12. /new/07_R_4.doc
13. /new/09_г-5.doc
14. /new/10_г-5.4-5.5.doc
15. /new/11_R-6_1_2.DOC
16. /new/12_г-7.1-7.2.doc
17. /new/13_г-8.1-8.3.doc
18. /new/14_г-8_7-8_9.doc
19. /new/15_ьїэ-їлъLсхї+.doc
20. /new/16_ч-ї-L.doc
6 Експеримент як джерело інформації щодо зниження ступеня ризику
6 Організаційно-методичні засади управління ризиком
6 Мотивація та організаційні аспекти управління ризиком
7 Теоретико-ігрова концепція вибору портфеля
8 Урахування ризику в стратегічному менеджменті 4 Загальні засади стратегічного менеджменту
Київський національний економічний університет
Ж одна жива істота, окрім людини, не спроможна цілком свідомо піти на ризик, навіть смертельний, в ім’я істини І любові
Онтології та гносеології ризику етимологія ризику
В економіці та підприємництві сутність І системні властивості ризику
Методологічні засади
Порівнявши оцінки зі значенням
У вимірюванні ризику здобуття інформації
Моделювання ризику теоретико-ігрова модель
У [51, 76, 78] запропонований дещо інший підхід модифіка­ція методу анр
Розділ 6 управління ризиком аспекти управлінської діяльності
Підходи та показники ступеня ризику класична теорія портфеля
Та підприємництва вартість, час, ризик
Валютний ризик
Бібліографія
Питання етимології, онтології та гносеології ризику

6.3. Організаційно-методичні засади
управління ризиком



Зниження управлінського ризику вимагає відповідного підходу, який повинен передбачати комплекс конкретних заходів для необхідної і можливої зміни умов виробництва. Такий комплекс конкретних заходів складає зміст управлінської діяльності, що реалізується відповідним управлінським рішенням, яке є провідним елементом цього процесу, тобто управлінське рішення виступає цілеспрямованою формою прояву волі керівника, воно активізує та орієнтує процес виробництва на досягнення визначе­них результатів. Здійснення такої діяльності завжди пов’язане з виникненням проблем, що безперечно приводить до ризику. Тому важливо спробувати заздалегідь передбачити всі можливі реакції на ситуацію. Це може бути, зокрема, розробка системи регламентації діяльності фірми, створення комплексного набору стандартних процедур тощо. За такого підходу вся відповідальність за рішення перекладається на найбільш досвідчених і відповідальних керівників, унаслідок чого виникає їх колосальна перевантаженість. Для того, щоб успішно діяти, ці люди та їх апарат повинні володіти талантом попереджаючої управлінської діяльності, передбачення на підґрунті глибокого аналізу ситуації й особистого досвіду. Важливе значення має самостійність підлеглих і відповідальність за делеговані завдання, необхідність концентрації зусиль і ресурсів на вирішальних ділянках і врахування допустимих можливостей для вирішення проблеми.

Якість організації попереджуючої управлінської діяльності має оцінюватись з огляду на те, чи здатний апарат управління своєчасно виявляти і вирішувати проблеми, а кваліфікація керівників — з позиції того, чи можуть вони впоратись зі своїми завданнями в умовах невизначеності та конфлікту. З практичного боку це, зокрема, означає здатність передбачувати проблеми і будувати свої дії так, щоб виключити або принаймні послабити вплив небажаних наслідків сьогодні і в майбутньому. Такий фактор, як момент прийняття управлінської дії — до виникнення проблем (це і є передусім попереджуюча управлінська діяльність) чи після, як ці проблеми проявляються — з усією повнотою чи ні, в сучасних умовах є важливою характеристикою стилю керівництва. Однак концепція попереджуючої управлінської діяльності залишиться лише загальним побажанням, з якою всі погодяться, але яку не так легко реалізувати на практиці, якщо менеджеру, підприємцю не надати певних методів і прийомів для здійснення такого роду діяльності.

В основі методики управлінської діяльності лежить, зокрема, процесний підхід — ключова увага зосереджується на послідовності дій управлінської команди, що створює підґрунтя для застосування певної логіки, розумних суджень та аналізу інформації щодо проблем. Тут важливе значення надається процесу консультування, який задає певну модель взаємодії між фахівцем, котрий вирішує проблему, і практиком, який з цими проблемами стикається і добре знає реальний об’єкт і реальні ситуації.

Організаційно-методичний фундамент попереджуючої управлінської діяльності складає набір методів, пристосованих для допомоги у вирішенні різних типів непрограмованих проблем, а саме: причинно-наслідковий аналіз, прийняття управлінських рішень, аналіз плану заходів, аналіз пріоритетів ситуації (огляд ситуації). За відомої подібності загальних принципів, на яких ці методи ґрунтуються, вони певним чином відрізняються один від одного.

Так, причинно-наслідковий аналіз має бути орієнтованим передусім на правильну постановку проблеми з огляду на виявлення тих реальних причин, які можуть породити відхилення між бажаним і реальним. Цей метод може і повинен застосуватись на різних етапах повного циклу вирішення проблем.

Стосовно організаційно-методичної бази попереджуючої управлінської діяльності необхідно зазначити, що перед менеджером, підприємцем, керівником, фахівцем апарату управління, загалом перед фірмою, виникає завдання передбачувати виникаючі проблеми і бути готовими до їх вирішення. Коли йдеться про вміння керівних працівників виявляти і вирішувати проблеми, йдеться саме про те, що робиться постійно, тобто наскільки грамотно обираються придатні методи, чітко визначаються відповідальні за проблему, планується діяльність за умови чітких цілей, встановлюються відповідні критерії для визначення успіху, здійснюється необхідний аналіз за грамотного здобуття інформації.

Важливо усвідомлювати, що існує низка передумов успішного попередження проблем, основними з яких є [289]:

  1. Правильне розуміння важливості недопущення помилок. Усі керівники та працівники повинні усвідомлювати необхідність і важливість недопущення помилок. Для багатьох організацій необхідність усунення помилок може суттєво підвищити витрати виробництва.

  2. Прагнення до усунення помилок. Одна з важливих особливостей діяльності менеджера, підприємця — це спрямування своїх зусиль на виховання бажання робити якомога менше помилок. Ніхто не хоче помилятись, головне — створити для цього необхідні умови.

  3. Навчання методам вирішення проблем. Менеджери, підприємці, фахівці повинні мати необхідну професійну підготовку, бути компетентними у вирішенні проблем. Крім усвідомлення необхідності вирішення проблеми, їм також необхідна інформація. Через те, що людський мозок нездатний утримувати великі обсяги інформації, у з’ясуванні суті проблеми допомагає вміле використання економіко-математичного моделювання, методів збору і представлення даних. Тільки-но інформація зібрана, можна приступати до виявлення різних способів дій.

  4. Аналіз причини виникнення проблем. Необхідна система, яка дозволяє одержати точне розуміння того, чому виникла або може виникнути проблема, на підґрунті аналізу симптомів її прояву. Без необхідної інформації, без моделювання багато проблем можуть бути вирішеними лише методом проб і помилок, що дорого коштує і потребує багато часу. З огляду на це передусім треба орієнтуватись на причинно-наслідковий аналіз як на основу інформаційного забезпечення управлінської діяльності.

  5. Система моніторингу проблем та оцінювання ефективності превентивних заходів. Важливою частиною комплексної системи попередження проблем є їх відслідковування, спостереження за діями, які використовуються для усунення проблеми, та оцінювання їх результативності. Моральне заохочення дуже важливе в процесі мотивації працівників, тому багато людей потребують підвищеної уваги з боку керівництва. За формою визнання заслуг воно може бути найрізноманітнішим — простим чи складнішим, офіційним чи неофіційним, дружнім тощо; головне, щоб визнання заслуг було щирим, оскільки фальшиве визнання відразу виявляється і приносить небажаний результат.

Необхідно завжди пам’ятати, що працівники не бажають бути відповідальними за неприємні проблеми, тому корисно бути максимально точним у визначенні того, хто відповідає за вирішення конкретної проблеми.

Для опису причинно-наслідкового аналізу необхідно провести розпізнавання причини. Зібравши необхідну інформацію, розглянемо поетапно процес причинно-наслідкового аналізу.

Перший етап: формулювання проблеми. На цьому етапі необхідно виявити об’єкт, підрозділ чи людину, які створюють труднощі та яких необхідно усунути.

Другий етап: опис проблеми. Відповідь на запитання: що, де, коли, наскільки вона пов’язана з іншими проблемами.

Третій етап: виявлення відмінностей, які створюють проблему. Необхідно виявити особливості проблеми, що є підставою для її вирішення. Не існує проблеми без причини. У кожного є власні міркування, чому відбувається та чи інша подія.

На перших стадіях причинно-наслідкового аналізу головна увага зосереджується на визначенні і сутності проблеми. Це визначення формується задля трьох основних цілей:

  1. прояснити розуміння проблеми;

  2. сформувати підґрунтя для виявлення причини;

  3. створити умови для перевірки істинності можливих причин.

Завдяки причинно-наслідковому зв’язку можна зміцнити свою впевненість в істинності виявленої причини, зіставивши її зі спостережуваними умовами. Головне — перевірити кожну з важливих причин прискіпливо, але уникаючи «підгонки» фактів під заздалегідь зроблений висновок.

Четвертий етап: виявлення змін. Практика показує, що на момент, коли відхилення стає помітним, щось змінюється, тобто наявна зв’язка «причина — зміна». Використовуючи концепцію змін, потрібно вибрати найсуттєвіші з них. Виокремити всі зміни, що сталися, дуже важливо і корисно, але навряд чи можливо. Тому необхідно виокремити лише релевантні зміни.

П’ятий етап: виявлення можливих причин. Зміни можуть допомогти виявити можливі причини. Передусім необхідно відповісти на запитання, яким чином дана зміна, сама чи в поєднанні з іншими, могла створити цю проблему.

Шостий етап: перевірка найбільш імовірних причин. Ця перевірка допоможе встановити, чи не суперечить дана причина фактам розглядуваної ситуації.

Сьомий етап: підтвердження найбільш імовірної причини. Процедура причинно-наслідкового аналізу дає методику обробки інформації для виявлення причин проблеми, що виникла. Кроки аналізу є етапами застосування нормального управлінського процесу. Нова риса у запропонованій структурі аналізу — це тільки його логічна послідовність. Факти мають значення лише настільки, наскільки управлінці зможуть ними скористатись чи спертись на них у своїх діях.

Здійснюючи причинно-наслідковий аналіз, необхідно обов’яз­ково враховувати, що до аналізу, так само як і до інших функцій менеджменту, повинні застосовуватись наукові підходи і принципи. До специфічних принципів аналізу належать такі:

  1. принцип єдності аналізу і синтезу — передбачає розкладання на складові досліджуваних складних явищ, предметів, чинників з метою глибокого вивчення їх властивостей і подальшим аналізом у цілому в їх взаємозв’язках і взаємозалежностях;

  2. принцип виокремлення провідної ланки (ранжування чинників) передбачає формування цілей і встановлення способів їх досягнення. Тут завжди виокремлюється головна (провідна) ланка, застосовуючи методи факторного аналізу і структуризації проблеми;

  3. принцип оперативності і своєчасності аналізу спрямований на скорочення часу виконання робіт за рахунок реалізації раціональної організації окремих процесів (пропорційності, паралельності, неперервності, ритмічності тощо), кодування та автоматизації інформаційного забезпечення, підвищення якості інформації і методів аналізу;

  4. принцип кількісної визначеності передбачає кількісний вираз: а) параметрів та умов забезпечення можливості порівняння й оптимізації альтернативних варіантів управлінського рішення; б) зв’язків між компонентами системи менеджменту; в) рівня невизначеності і ризику у прийнятті рішення.

Застосування причинно-наслідкового аналізу вимагає необхідності встановлення пріоритетів між окремими, потребуючими вирішення проблемами і відсіювання тих з них, які «не піддаються» аналітичним дослідженням.

У разі застосування всебічного вивчення альтернатив вирішення проблеми використання аналізу пов’язується з додержанням таких критеріїв (умов):

  1. Чи перебуває прийняте для розв’язання проблеми рішення під контролем фірми, компанії, відомства? Чи зможуть результати аналізу суттєво вплинути на вибір конкретної альтернативи? Часто керівник, який приймає остаточне рішення, ще до проведення аналізу має свою усталену думку з приводу досліджуваного питання; інколи думка заінтересованих керівників більш високого рангу впливає на вибір того чи іншого варіанта. В обох випадках вплив результатів причинно-наслідкового аналізу на результативне рішення буде мінімальним.

  2. Чи пов’язане вирішення проблеми з великомасштабними затратами? Програми, проблеми, які «аналітично цікаві», але не відповідають цьому критерію, не повинні підлягати аналізу.

  3. Чи є можливість суттєвого підвищення результативності програми? Якщо програма заслуговує на увагу, проте підвищити її віддачу (наприклад, у разі, коли продуктивність її компонентів близька до граничної), то дослідження «менш важливої» програми, яка надає значні резерви для вдосконалення, може принести більший ефект.

  4. Чи піддається проблема аналізу взагалі? Чи можуть її параметри бути вираженими кількісно? Чи можна розробити надійні оцінки результативності?

  5. Чи володіє аналітик достатнім часом для проведення аналізу? Аналіз альтернатив вирішення проблеми, завершений після прийняття рішення з даної проблеми (яке жорстко прив’язане до певних часових точок, зумовлених, наприклад, завершенням відповідного етапу бюджетного процесу, порушенням строків фінансування контрактів тощо), виявляється марним. Тому рекомендується здійснювати розробку і контроль виконання графіків проведення досліджень, обговорення і затвердження його висновків. Це дозволяє представити остаточну рекомендацію керівникові, менеджерові, відповідальному за прийняття ключових рішень за програмою.

  6. Чи володіє фірма, компанія, відомство кадровими і матеріальними ресурсами для проведення аналізу даної проблеми?

  7. Чи є достатньо інформації, необхідної для проведення аналізу? Чи досить часу для збирання додаткових даних? Основне зусилля зосереджується на вивченні інформаційної бази, зібраних даних, порівняльної бази. Визначається трудомісткість збирання й обробки даних і лише після цього приймається рішення щодо проведення аналізу.

Наявність ризику в процесі діяльності як обов’язкового атрибуту — об’єктивний економічний закон. В умовах ринкової економіки неможливо управляти підприємством без урахування ризику, а для ефективного управління важливо не лише знати про його наявність, а й правильно ідентифікувати та структурувати ризики. Важливо враховувати, що існують аспекти управлінської діяльності, де постійно створюються ризиковані ситуації.

Управління ризиками — це необхідність використовувати в управлінській діяльності різноманітні підходи, процеси, заходи, які дозволяють певною мірою (наскільки це можливо) прогнозувати можливість настання ризикованих подій і домагатися зниження ступеня ризику до допустимих меж.

Необхідно визначити основні принципи процесу управління ризиками [289].

  1. Принцип максимізації, який передбачає прагнення до най­ширшого аналізу можливих причин і чинників виникнення ризику, тобто цей принцип наголошує на необхідності зведення рівня невизначеності до мінімуму.

  2. Принцип мінімізації означає, що управлінці намагаються звести до мінімуму, по-перше, спектр можливих ризиків, а, по-друге, мінімізувати ступінь впливу ризику на свою діяльність.

  3. Принцип адекватності реакції зводиться до того, що необхідно адекватно і швидко реагувати на зміни, які можуть призвести до виникнення ризику.

  4. Принцип прийняття — управлінці (підприємці) можуть прийняти на себе тільки обґрунтований ризик.

Для процесу управління ризиком працівникам апарату управління необхідно передусім навчитись прогнозувати виникнення тих чи інших проблем і відповідних ситуацій. Під прогнозом розумітимемо науково обґрунтоване судження про можливі стани (сценарії) об’єкта управління в майбутньому, про альтернативні траєкторії і терміни його існування. Прогнозування управлінських рішень найтісніше пов’язане зі стратегічним і тактичним плануванням.

План і прогноз є взаємодоповнюючими одна одну стадіями за визначальної ролі плану як провідної ланки управління. Прогноз у системі управління є передплановою розробкою багатоваріантних моделей розвитку об’єкта управління. Терміни, обсяги робіт, числові характеристики об’єкта та інші показники в прогнозі мають здебільшого ймовірнісний характер і обов’язково передбачають можливість внесення коригувань.

Визначимо послідовність кроків (узагальнених етапів) цього процесу з огляду на практичну значущість процесу управління ризиками [289].

Крок 1. Інформаційно-аналітичний; дає можливість оцінити виникнення всієї сукупності ризиків незалежно від того, чи зможе апарат управління впливати на них у випадку їх реалізації.

Крок 2. Ідентифікація, за якої встановлюються можливі параметри всіх можливих ризиків з урахуванням управлінської діяльності і напрямів діяльності фірми.

Крок 3. Комплексний аналіз ризику (якісний і кількісний) з розрахунком ступеня можливого впливу ризику на функціонування об’єкта управління. Вирішується питання про доцільність займатись певним напрямом діяльності за наявності інформації про вже ідентифіковані ризики. На цьому кроці ще можливо уникнути ризику, якщо він не задовольняє умовам стратегії фірми, але водночас з’являється ризик невикористаних можливостей.

Крок 4. Зниження ступеня ризику — планування дій. Ведеться пошук шляхів своєчасного та якісного захисту від недопустимого ризику і розробка конкретного механізму їх реалізації. Планування дій як для профілактики, так і на випадок реалізації ризику.

Крок 5. Контроль можливої чи наявної ситуації. Виконавши все викладене, необхідно контролювати обставини, щоб на певній стадії адекватно відреагувати на зміни.

Крок 6. Реалізація програми дій у разі виникнення ризику. Відбувається реалізація плану дій.

Крок 7. Аналіз, висновки і пропозиції на перспективу. Негативні і позитивні наслідки управлінських рішень формують досвід, який необхідно використовувати в подальшій діяльності.

Таким чином, успішна реалізація процесу управління ризиками вимагає висококваліфікованої підготовки управлінського персоналу, знання ним закономірностей управлінської діяльності, нових напрямів удосконалення системи управління компанією, фірмою, їх особливостей.

Еволюція систем загальнофірмового управління підтверджує, що соціально-економічні системи орієнтовані на зростаючий рівень нестабільності і, зокрема, новизну подій і дедалі меншу передбачуваність майбутнього. Головні ознаки, які характеризують еволюцію систем управління, — це стабільність, передбачуваність, дослідження, творчість.


6.4. Класифікація підходів до управління ризиком


Рішення — центральна ланка будь-якого управління. Класифікація підходів до управління ризиками дозволяє виокремити характерні для них особливості, передбачити можливість зниження ступеня ризику в прийнятті рішень [107, 52]. Розрізняються, зокрема, геополітичні, фінансові, технологічні, конструкторські, експлуатаційні рішення. Ці типи рішень перебувають у системному зв’язку і можуть впливати одне на одного.
У процесі управління ризиком можуть бути виокремлені такі рішення:

  • за вибором цілей управління ризиком. Це рішення, які найменше піддаються дослідженню і формалізації. Формальні методи аналізу й синтезу стосовно цілепокладання поки що недостатньо розроблені;

  • за вибором методів (попередити, знизити, страхувати, поглинути) чи інструментів (конструкторські, технологічні, фінансові тощо) управління ризиком. Ці рішення допускають формалізацію, зокрема, використання функціонально-логічних методів, математичних методів і моделей тощо;

  • підтримки балансу в трикутнику «люди—ресурси—цілі» в процесі досягнення обтяжених ризиком цілей за допомогою обраного інструментарію управління ним.

Можливість альтернативних рішень висуває перед менеджером завдання оптимізації розподілу ресурсів між такими заходами [107]:

  1. попередження ризику усуненням його джерела (наприклад, змінюють технологічний процес таким чином, щоб усунути використання небезпечних чи шкідливих речовин; обирають акціонерну форму капіталу, щоб усунути ризик того, що за ініціативою інвесторів у разі розбіжностей цілей чи низької ефективності вкладеного капіталу підприємство може бути визнано на межі банкрутства тощо);

  2. зниження ризику за допомогою зменшення інтенсивності небажаних факторів чи вразливості об’єктів, які можуть бути піддані впливу несприятливих чинників. Наприклад, передбачають стосовно договору низькі штрафні санкції за його невиконання, чим знижують інтенсивність цих санкцій; або небезпечні технічні об’єкти поміщають у «саркофаг», цим знижуючи вразливість до дії небажаних чинників, пов’язаних з функціонуванням цього об’єкта, тощо. Окрім цього, для зниження ступеня ризику використовують нефондове страхування (хеджування в його широкому розумінні);

  3. відшкодування збитків (наслідків) ризику. Зокрема, укладають договір фондового страхування. У разі виникнення страхового випадку чи збитків знижують останні за рахунок сум одержаної компенсації.

Зниження ступеня ризику можливе також підвищенням надійності товарів і систем, зниженням можливої інтенсивності небажаних чинників (наприклад, обмеження запасів вибухових чи небезпечних речовин), підвищенням захищеності об’єктів від їх впливу.

Зниження ризику можливе:

  1. на етапі планування операції (проекту) чи проектування зразків — введенням додаткових елементів надійності та інших необхідних заходів;

  2. на етапі прийняття рішення — використанням відповідних критеріїв оцінки ефективності рішення, наприклад критеріїв Вальда («розраховуй на гірше») чи Севіджа;

  3. на етапі експлуатації технічних систем — за рахунок додержання режимів експлуатації та їх контролю.

У межах кожного з напрямів вживані заходи матимуть різну ефективність. Ці заходи пов’язані з витратами і потребують їх збільшення за зростання складності систем. Тому в певних умовах може виявитись економічно доцільнішим витрачати грошові кошти не на попередження чи зниження ступеня ризику, а на відшкодування можливих збитків, використовуючи для цього механізм страхування.

Таким чином, якщо в процесі підготовки рішення буде з’ясовано, що заходи стосовно зниження ступеня ризику малоефективні та дорогі одночасно, то може статись, що економічно доцільніше застрахуватися. Тут постає завдання не попередження, а відшкодування збитків.

За прогнозною ефективністю в управлінні ризиками можна виокремити: ординарні, синергетичні та асинергетичні варіанти рішень і систем.

Ординарні варіанти ризикових рішень — це такі варіанти рішень, за яких ефективність витрати ресурсів на одиницю одержаного ефекту в управлінні ризиком відповідає нормам і нормативам, прийнятим для певної галузі, виду діяльності.

Синергетичні варіанти ризикових рішень — це такі варіанти рішень, за яких ефективність витрати ресурсів в управлінні ризиком різко зростають. Тобто ефект має різко виражений непропорційно зростаючий характер. Синергетичні рішення проявляються в розробці нових безпечних технологій, пошуці та усуненні чи захисті вразливих місць, конструюванні оригінальних пристроїв тощо.

У фінансовому менеджменті синергетичний ефект управлінського рішення називають ефектом важеля, чи ліверіджем. Показник синергії управлінського рішення може включатись до числа критеріїв оцінювання ефективності, зокрема як додатковий параметр ефекту.

Асинергетичними називають варіанти рішень, які не дозволяють одержати бажаного ефекту від інвестованих в управління ризиками коштів. Серед найбільш частих причин таких рішень можна назвати: запізнення у виконанні рішення; відсутність необхідних ресурсів; відсутність чіткої організації, мотивації; наявність побічних конфліктів, що виникають у процесі реалізації рішень, тощо [107].

Серед ординарних можуть бути виокремлені такі типи варіантів систем і рішень:

  1. неефективний, що не дозволяє вирішити проблему ризику;

  2. раціональний, що дозволяє вирішити проблему ризику;

  3. оптимальний — варіант, що дає змогу вирішити проблему ризику найкращим чином, у визначеному заданим екзогенно критерієм сенсі, або побудувати найкращу систему у визначеному заданим критерієм розумінні.

За ступенем важливості врахування обмежень або за часом на розробку, прийняття і виконання ризикових рішень виокремлюють системи, що функціонують у реальному масштабі часу, — системи, в яких рішення приймаються і реалізуються досить швидко, щоб своєчасно контролювати й управляти об’єктом, враховуючи також і нештатні ситуації управління та приймаючи відповідні кризові рішення.

Питання врахування динаміки об’єкта управління в оцінюванні періоду на підготовку, прийняття і виконання рішення є одним з центральних у проектуванні таких систем.

Можна виокремити серед рішень у реальному масштабі часу «кризові рішення». Кризовим рішенням далі називатимемо рішення, що приймається в момент, відповідний моменту переходу об’єкта управління в сферу некерованих чи недопустимих станів.

Управління ризиками посідає особливе місце в інвестиційних рішеннях. Причини, що зумовлюють необхідність економічних інвестицій, — це оновлення матеріально-технічної бази, нарощування обсягів виробничої діяльності, освоєння нових видів діяльності. На прийняття рішення щодо інвестування впливають такі чинники: вид інвестицій; вартість інвестиційного проекту; кількість раціональних варіантів; обмеженість фінансових ресурсів; ризик прийняття рішення; інші умови та обставини.

В управлінні ризиками в процесі інвестиційної діяльності часто використовується диверсифікація — розподіл інвестицій і ризиків серед кількох об’єктів, для яких характерні різні за своєю фізичною природою і часом прояви ризику. Можлива оптимізація розподілу інвестицій у просторі і часі.

Оптимізація розподілу інвестицій у просторі — це така оптимізація, за якої загальна сума фінансових ресурсів на конкретний період обмежена вищим керівництвом. Є декілька взаємно незалежних інвестиційних проектів, кожний з яких характеризується різними за своєю природою, інтенсивністю, часом прояву ризиків. Необхідно складати інвестиційний портфель, який максимізує сумарний можливий приріст капіталу з урахуванням обмеження на середній чи модальний (за сегментами ринку) ризик портфеля. Такі задачі притаманні холдингам [107].

Оптимізація розподілу інвестицій в часі — це така оптимізація, за якої загальна сума фінансових ресурсів, доступна для фінансування у плановому році (кварталі), обмежена згори. Є кілька доступних незалежних інвестиційних проектів, які не можуть бути реалізовані в плановому році (кварталі) одночасно. Однак у наступному році (кварталі) реалізують проекти, що залишились, або їх частини можуть бути реалізованими. Необхідно оптимально розподілити проекти за роками з урахуванням ефективності інвестицій, доступних ресурсів, середніх чи модальних за часом ризиків. Подібні задачі властивіші фінансово-промисловим групам.

Виокремлюють такі об’єкти інвестування:

  • основні засоби і нематеріальні активи;

  • фінансові інвестиції в цінні папери;

  • фінансові інвестиції в депозитні вклади.

Фінансові інвестиції означають придбання активів у формі цінних паперів для здобуття прибутку за «нормального» (типового) для даного виду інвестицій ризику.

Оскільки всі фінансові інвестиції розрізняються за рівнем дохідності і ризику, то будь-яка нова інвестиція повинна аналізуватись з позиції її впливу на зміну дохідності і ризику інвестиційного портфеля загалом. Їх можливе сполучення в портфелі усереднює дохід, знижуючи ступінь ризику.

У багатьох фірмах для управління ризиками стає звичайною практика диференціації права прийняття рішень інвестиційного характеру, тобто обмежується максимальна величина інвестицій (встановлюється ліміт), у межах якої той чи інший керівник може приймати самостійне рішення. Серед критеріїв у виборі інвестиційних проектів є чинники ризику, їх фізична природа і розподіл за часом.

Прийняття рішення інвестиційного характеру, як і будь-який інший вид управлінської діяльності, ґрунтується на використанні різних формалізованих і неформалізованих методів. У прийнятті рішень важливе значення мають алгоритми прийняття рішень і критерії оцінювання ефективності функціонування фінансової системи.




Схожі:

6 Організаційно-методичні засади управління ризиком iconКонцептуальні засади управління кредитним ризиком вексельного боргового зобов’язання
В статті розглядаються актуальні питання створення загальної концепції управління кредитним ризиком (ризиком неплатежу) векселів....
6 Організаційно-методичні засади управління ризиком iconПро організаційно-методичні засади забезпечення права на освіту дітям з особливими освітніми потребами
Міністерство освіти і науки надсилає для використання в роботі методичні рекомендації «Про організаційно-методичні засади забезпечення...
6 Організаційно-методичні засади управління ризиком iconСумський державний університет скрипчук петро михайлович
Організаційно-економічні засади екологічної сертифікації в системі управління природокористуванням
6 Організаційно-методичні засади управління ризиком iconСумський державний університет скрипчук петро михайлович
Організаційно-економічні засади екологічної сертифікації в системі управління природокористуванням
6 Організаційно-методичні засади управління ризиком iconЛекція на тему: Основи управління кредитним ризиком банку
Савченко Тарас Григорович Лекція на тему: Основи управління кредитним ризиком банку
6 Організаційно-методичні засади управління ризиком iconОбласний інститут післядипломної педагогічної освіти
Чернігова відбудеться обласний семінар для новопризначених соціальних педагогів закладів освіти з проблеми «Організаційно-методичні...
6 Організаційно-методичні засади управління ризиком iconНа правах рукопису
Організаційно-економічні засади забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві
6 Організаційно-методичні засади управління ризиком iconТема Кількість
Організаційно-процесуальні засади проведення судово-медичної експертизи в Україні
6 Організаційно-методичні засади управління ризиком iconМ. О. Симанцев Шахи: Організаційно-методичні рекомендації
Шахи: Організаційно-методичні рекомендації (для самостійних занять студентів усіх курсів, усіх спеціальностей Академії з дисциплін...
6 Організаційно-методичні засади управління ризиком icon„затверджую”
«Предмет І завдання судової медицини. Організаційно-процесуальні засади судово-медичної експертизи в Україні»
6 Організаційно-методичні засади управління ризиком icon„затверджую”
«Предмет І завдання судової медицини. Організаційно-процесуальні засади судово-медичної експертизи в Україні»
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи