Розвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах icon

Розвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах




Скачати 468.35 Kb.
НазваРозвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах
Сторінка2/3
Дата13.07.2012
Розмір468.35 Kb.
ТипАвтореферат
1   2   3
^

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ ДИСЕРТАЦІЇ


У вступі визначено актуальність, мету, завдання, об’єкт, предмет та методи дослідження, наукову новизну та практичну значущість результатів.

У першому розділі “Аналіз теоретичного підґрунтя дослідження особливостей антикризового управління на сучасних підприємствах машинобудування” досліджено еволюцію розвитку теоретичних уявлень про роль та місце кризових явищ в економічній системі; узагальнено теоретичну базу антикризового управління підприємствами; проведено SWOT-аналіз розвитку вітчизняного машинобудування в умовах світової фінансової кризи.

За результатами узагальнення науково-методичних підходів до розуміння ролі кризових явищ в економічній системі, класифікації криз та чинників впливу на них автором підтримано позицію тих науковців, які стверджують про необхідність відношення до кризи не як до суто негативного, руйнівного явища, а як до переломного моменту в діяльності суб’єкта господарювання, що не тільки загострює явні та латентні протиріччя в його діяльності, але й відкриває нові можливості для зміни траєкторії поступального руху. Саме з цих позицій в роботі досліджено хронологію появи, історію подолання та масштаби наслідків найбільш значущих в історії людства економічних криз. Особливу увагу приділено світовій фінансово-економічній кризі 2008–2009 рр., викладено авторський погляд на причини її появи та механізми подолання в різних країнах.

У роботі обґрунтовано наявність суттєвих протиріч не лише у тлумаченні антикризового управління як економічної категорії, розумінні сутності його складових, функцій та задач, але й суттєві відмінності у традиціях застосування стабілізаційних механізмів у різних країнах світу. Автором зосереджено увагу на дослідженні специфіки розробки програми антикризової стабілізації на підприємствах залежно від фази кризи.

На вибір інструментів, методів та важелів антикризового управління суттєво впливає і галузева приналежність суб’єкта господарювання. Так, на прикладі підприємств машинобудівної галузі, більшість з яких мають замкнутий виробничий цикл, розглянуто специфіку та послідовність реструктуризації дебіторської заборгованості, продажу запасів готової продукції та надлишку факторів виробництва, закриття та продажу нерентабельних виробництв, виключення витратних об’єктів із виробничого процесу підприємства тощо.

Аналіз наслідків впливу світової фінансової кризи 2008–2009 рр. на діяльність підприємств вітчизняного машинобудування, структури машинобудівного комплексу України, хронології розгортання внутрішньогалузевих криз та впливу загальноекономічних трансформацій на розвиток підприємств цієї галузі в 1994–2011 рр. дозволили автору виявити наявність цілого ряду системних диспропорцій у розвитку цієї галузі та проблем, які потребують негайного розв’язання. У роботі проведено SWOT-аналіз для машинобудівної галузі України, що дозволило обґрунтувати сильні та слабкі сторони вітчизняних машинобудівних підприємств, а також нові загрози та можливості в контексті подолання наслідків світової фінансової кризи.

Так, беззаперечними перевагами підприємств цієї галузі у контексті подолання кризових явищ автор вважає зокрема: широку клієнтську базу, значний досвід роботи на ринку, довгострокові контрактні відносини, наявність потужних вітчизняних запасів сировини, дешеву робочу силу, існування державної підтримки, доволі значну фондовіддачу при високих показниках зносу, унікальність деяких видів машинобудування (авіаційне, космічне машинобудування тощо), вдале географічне розташування, високий науково-дослідний потенціал тощо. У контексті цих переваг автором розглянуто перспективні можливості розвитку підприємств цієї галузі, зокрема щодо створення у регіонах машинобудівних кластерів, розвитку венчурного інвестування та інноваційного підприємництва, побудови вертикально-інтегрованих моделей бізнесу тощо.

Слабкими сторонами вітчизняного машинобудування, які формують загрози для підприємств цієї галузі в контексті подолання поточних та майбутніх криз, автор вважає: диспропорції у структурі експорту, значну енергомісткість, ресурсомісткість та трудомісткість виробництва, високий рівень зносу основного обладнання і технологічну відсталість виробництва, низьку конкурентоспроможність цілого ряду видів основної продукції, відсутність належного захисту прав інтелектуальної власності на унікальну продукцію, неефективне використання виробничих потужностей, кризу неплатежів, недостатній рівень орієнтації НДДКР на потреби реального сектора, похилий вік найкращих наукових та інженерно-конструкторських кадрів, надмірну залежність від державної підтримки тощо.

У другому розділі “Розвиток методичних засад аналізу та прогнозування кризового стану машинобудівного підприємства” розроблено підхід до ідентифікації ризиків за стадіями життєвого циклу машинобудівного підприємства, запропоновано організаційно-економічний механізм антикризового управління за стадіями кризи на підприємстві, обґрунтовано методичні засади стрес-тестування на підприємствах машинобудівної галузі.

Проведений автором аналіз впливу криз різної тривалості та джерел походження на динаміку розвитку підприємств машинобудівної галузі України дозволив зробити декілька висновків щодо побудови ефективної системи антикризового моніторингу за їх діяльністю. У контексті розвитку методичної бази експрес-тестування підприємства щодо чутливості до ризиків автором здійснено структурну декомпозицію ризиків за трьома ознаками:

  1. стадією життєвого циклу машинобудівного підприємства (І – формування, ІІ – зростання, ІІІ – рівноважне функціонування, IV – спад (початок кризи), V – стагнація (пік кризи), VI – відновлення);

  2. джерелом походження та масштабом розповсюдження їх наслідків (класи мезо-, макро-, мега- та мікроризиків);

  3. сферою виникнення та прояву (групи соціальних, політико-юридичних, природно-технічних та економічних ризиків).

Таке дослідження проводилося в роботі у три етапи: на першому – сформовано двовимірну матрицю факторів ризику; на другому – розраховано значущість кожної з даних груп ризиків на різних стадіях життєвого циклу машинобудівного підприємства/галузі та побудовано кластерну матрицю релевантності ризиків; на третьому – проведено кластерний аналіз груп ризиків за рівнем їх значущості із застосуванням методу k-середніх. У результаті сформовано три кластери (табл. 1).

На відміну від існуючих підходів до управління ризиками, запропонований підхід враховує особливості діяльності підприємств даної галузі (через застосування експертних оцінок), масштаби можливих наслідків від реалізації ризиків, та дозволяє систематизувати управлінські зусилля щодо управління ризиками за різними рівнями управління (стратегічним, тактичним та оперативним) та за стадіями життєвого циклу підприємства. Це дозволяє більш результативно обирати заходи щодо запобігання банкрутству, запроваджувати ефективні, адаптовані до вітчизняних умов механізми стрес-тестування загроз фінансовій стабільності підприємства за слабкими сигналами, а також створити відповідну систему моніторингу роботи підприємств.

У роботі обґрунтовано, що запорукою стабільної діяльності підприємств в умовах турбулентності зовнішнього та внутрішнього середовища є ефективно функціонуючий механізм антикризового управління підприємством (рис. 1) як складова загальної системи антикризового менеджменту, який, базуючись на відповідному нормативно-правовому, інформаційному забезпеченні, та за допомогою застосування відповідних інструментів, методів та важелів ідентифікації, попередження, подолання, мінімізації наслідків кризи залежно від її стадії та етапу життєвого циклу підприємства/галузі забезпечує максимізацію антикризового потенціалу підприємства.

Як видно з рис. 1, існуючу систему принципів, за якими має функціонувати механізм антикризового управління, доповнено такими: 1) врахування стадії життєвого циклу підприємства (найкраще реалізується через кластеризацію ризиків); 2) врахування стадії кризи (найкраще реалізується через диференціацію методів та інструментів антикризового управління); 3) орієнтація на максимізацію антикризового потенціалу підприємства.

^ Таблиця 1

Результати структурної декомпозиції ризиків діяльності

машинобудівних підприємств України

Кластер

Клас ризику

Група ризику

Розрахункова

величина

Стадії життєвого циклу

підприємства галузі

I, VI

II

III

IV

V

Мегаризики

Соціальна

Значущість групи ризиків

0(1)

3

5

7

5

Політико-юридична

2

4

6

4

4

Природно-технічна

4

6

6

6

2

Економічна

4

6

8

6

4

Макроризики

Соціальна

0(1)

5

3

3

5

Політико-юридична

3

6

8

5

3

Природно-технічна

5

6

8

6

2

Економічна

3

5

7

7

5

Мезоризики

Соціальна

5

7

9

9

5

Політико-юридична

2

5

7

7

3

Природно-технічна

6

8

7

5

2

Економічна

8

10

8

7

3

Мікроризики

Соціальна

3

4

5

4

4

Політико-юридична

6

6

8

8

6

Природно-технічна

8

9

8

7

6

Економічна

8

9

9

8

5

Кластер 1:

ризики, що потребують оперативного антикризового управління

  • мезорівень: соціальна
    та економічна групи;

  • макрорівень: політико-юридична, природно-технічна та економічна групи

Середнє значення

7,00

8,20

8,40

7,80

5,00

Стандартне відхилення

1,41

1,64

0,55

0,84

1,22

Дисперсія

2,00

2,70

0,30

0,70

1,50

Кластер 2:

ризики, що потребують тактичного антикризового управління

  • мегарівень: природно-технічна та економічна групи;

  • макрорівень: політико-юридична, природно-технічна та економічна групи;

  • мезорівень: політико-юридична та природно-технічна групи

Середнє значення

3,86

6,00

7,29

6,00

3,00

Стандартне відхилення

1,35

1,00

0,76

0,82

1,15

Дисперсія

1,81

1,00

0,57

0,67

1,33

Кластер 3:

ризики, що потребують стратегічного антикризового управління

  • мегарівень: соціальна та
    політико-юридична групи;

  • макрорівень: соціальна група;

  • мікрорівень: соціальна група

Середнє значення

1,25

4,00

4,75

4,50

4,50

Стандартне відхилення

1,50

0,82

1,26

1,73

0,58

Дисперсія

2,25

0,67

1,58

3,00

0,33


Автором запропоновано розуміти антикризовий потенціал підприємства як сукупність наявних та потенційних фінансових ресурсів, сформованої матеріально-технічної та інформаційної баз, кадрового складу, а також організаційно-управлінського механізму, що забезпечують цільову, систематичну та адекватну динаміці поточних трансформацій готовність підприємства використати наявні та потенційні можливості для передбачення та мінімізації наслідків впливу кризових явищ. Такий підхід відрізняється від існуючих цілим рядом принципових положень.




На думку автора, однією з характеристик ефективності функціонування механізму антикризового управління на підприємстві можна вважати співвідношення збитків, які підприємство може отримати за умови розгортання песимістичного та оптимістичного сценаріїв кризи:

, (1)

де ^ IAP – показник ефективності функціонування механізму антикризового управління на підприємстві; k – порядковий номер кластера ризиків (за результатами структурної декомпозиції виокремлено 3 кластери); аk,– вагові коефіцієнти k-го кластера (визначаються стратегічними орієнтирами в діяльності підприємства); – поправочний коефіцієнт; , – оцінені за результатами стрес-тестування збитки від реалізації j-го ризику в k-му кластері за песимістичним та оптимістичним сценаріями відповідно; n – кількість ризиків у k-му кластері; j – порядковий номер ризику у k-му кластері.


Оцінка ефективності функціонування механізму антикризового управління на підприємстві за даним методом може проводитися не лише на основі перспективного стрес-тестування підприємства, а й при застосуванні ретроспективних стрес-тестів, що підвищить достовірність прогнозів, дозволить перейти від статичного аналізу до динамічного, а також оцінити ефективність впровадженого на підприємстві механізму у минулому та порівняти його з імовірними результатами у майбутньому. Ґрунтуючись на результатах проведеного автором аналізу динаміки ланцюгових темпів росту обсягу виробництва, фінансового результату від звичайної діяльності до оподаткування та обсягу експорту вітчизняного машинобудування, який виявив, що середня тривалість короткострокового циклу розвитку цієї галузі складає 3 роки, динамічне прогнозування рекомендується здійснювати із застосуванням трирічної ковзної середньої.

Критичний аналіз традиційних науково-методичних підходів до ранньої діагностики банкрутства промислових підприємств довів наявність суттєвих обмежень щодо їх застосування у вітчизняних умовах, виходячи з чого автором запропоновано використовувати з цією метою стрес-тестування, яке вже довело свою результативність у фінансовій сфері.

Виявлення стресів у роботі підприємств машинобудування автором запропоновано здійснювати у наступній послідовності:

1. Обрання цільового параметра стрес-тестування (одного або декількох), який відображає результативність діяльності підприємства та чутливість якого до зміни ризик-факторів буде досліджуватися.

2. Проведення аналітичної роботи з ідентифікації “критичних ресурсів”
підприємства з метою формалізації ризик-факторів, що є загрозою його стійкості.

3. Обрання моделі стрес-тестування (залежно від кількості виявлених
факторів ризику).

4. Формалізація залежності цільового параметра стрес-тестування від кожного ризик-фактора (найпростіший варіант – за допомогою кореляційно-регресійного аналізу).

5. Ранжування ризик-факторів залежно від щільності зв’язку, формалізованого за шкалою Чеддока, відсіювання нерелевантних ризик-факторів.

6. Кількісна оцінка поточних значень релевантних ризик-факторів та застосування експертних оцінок для прогнозування їх зміни у плановому періоді.

7. Розрахунок зміни цільового параметра за умови реалізації стресових сценаріїв (найпростіший варіант – при зміні ризик-факторів на 30 % та 50 %).

8. Підведення підсумків про готовність підприємства до реалізації визначених стресових сценаріїв та ймовірність розміру збитків для кожного з них.

9. Підготовка рекомендацій щодо підвищення фінансової стійкості підприємства.

Фрагмент результатів стрес-тестування одного з найбільш потужних машинобудівних підприємств Сумщини – ПАТ “Сумське машинобудівне науково-виробниче об’єднання ім. М. В. Фрунзе”, представлено в табл. 2. Як цільовий параметр обрано максимізацію чистого доходу (ЧД) від реалізації продукції.

^ Таблиця 2

Результати стрес-тестування ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе” (фрагмент)

Релевантний

ризик-фактор

^ Вихідні дані

Прогнозоване значення зміни ЧД залежно від сценарію, тис. грн.

Значення
ризик-фактора
на кінець 2010 р.


Сценарне
значення зміни ризик-фактора, %


^ Прогнозоване
значення зміни ризик-фактора, %


Індекс промислової продукції

111,2 %

+30

144,6

1 319 273

+50

166,8

249 886

–30

77,8

2 879 765

–50

55,6

3 949 152

Собівартість
реалізованої продукції
на ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе”

914 141 тис. грн.

+30

1 188 383,0

2 383 409

+50

1 371 212,0

3 173 187

–30

639 898,7

1 815 629

–50

457 070,5

1 025 851

Забезпеченість
власними коштами на ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе”

1 047 516 грн.

+30

1 361 770,8

1 069 395

+ 50

1 571 274,0

32 343

–30

733 261,2

3 129 643

–50

523 758,0

4 166 695

Кількість нещасних випадків та хвороб на ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе”

84

+30

109

1 523 257

+50

126

2 112 158

–30

59

3 192 485

–50

42

10 844 672

Відношення обсягу ВВП на одну особу до середньосвітового значення

26,91 %

+30

34,98

2 760 963

+50

40,37

5 202 293

–30

18,84

1 438 075

–50

13,45

1 003 255

Рівень інфляції

109,1 %


+30

141,83

2 760 001

+50

163,65

3 787 539

–30

76,37

1 439 037

–50

54,55

411 499

У третьому розділі “Формування системи антикризових заходів стабілізації роботи машинобудівного підприємства” розроблено підхід до застосування економіко-математичного апарату при реалізації внутрішнього контролю на підприємстві, продемонстровано його дієвість на прикладі ряду вітчизняних машинобудівних підприємств, розроблено рекомендації щодо формування державної програми стабілізації розвитку цих підприємств.

Запорукою ефективного функціонування механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах є наявність узгодженої за центрами відповідальності системи антикризового контролінгу. Враховуючи наявність конфлікту інтересів (топ-менеджмент реалізовує завдання проведення своєчасного внутрішнього контролю за центрами доходів і витрат як за найбільш проблемними, в той час працівники підприємства навмисно або ненавмисно спричиняють факти порушень), найбільш адекватним інструментом формування оптимальних стратегій діяльності підприємства при виникненні загроз кризи автор вважає застосування апарату теорії ігор.

Запропонований автором науково-методичний підхід до використання теорії ігор під час реалізації внутрішнього контролю на підприємстві продемонстровано на прикладі ВАТ “Сумський завод насосного та енергетичного машинобудування “Насосенергомаш”, ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе” та ПАТ “Азовмаш”). Обрання даних підприємств як об’єктів дослідження обумовлено їх провідною позицією в машинобудівній галузі України, наявністю офіційно заявлених стратегій розвитку на наступні декілька років, використанням їх топ-менеджментом новітніх підходів до оперативного контролінгу.

Автором розроблено підхід до побудови матриці (табл. 3), елементами якої є математичні очікування результату діяльності підприємства (у роботі – рентабельності), яке реалізувало певну стратегію топ-менеджменту як результат відповідної поведінки працівників.

Таблиця 3

Матриця математичних очікувань рентабельності підприємств залежно від контрольованого центру відповідальності та типу порушень персоналу




^ Типи порушень у діяльності персоналу*

Рівняння множинної регресії

Тип 1

Тип 2

Тип 3

Стратегії топ-менеджменту

Контролювати
центр витрат


“Насос-енергомаш”

102,44

106,05

110,30



“СМНВО ім. М. В. Фрунзе”

104,82

100,78

91,20



“Азовмаш”

101,63

100,31

100,84



^ Контролювати
центр доходів


“Насос-енергомаш”

99,31

113,06

110,17



“СМНВО ім. М. В. Фрунзе”

105,51

101,82

99,26



“Азовмаш”

102,56

100,14

100,21



* тип 1 – не виявлено фактів порушень у діяльності персоналу (F1); тип 2 – зловживання, пов’язані з махінаціями з фінансовими ресурсами, крадіжкою матеріальних цінностей та використанням посадового становища в особистих цілях (F2);
тип 3 – зловживання, пов’язані з частковим або повним невиконанням працівниками посадових інструкцій та помилками у процесі обробки та введення інформації (F3)

Інформаційною базою для цієї платіжної матриці стали побудовані автором рівняння множинної регресії, які дозволили формалізувати залежність зміни рентабельності і-го підприємства () при реалізації j-ї стратегії топ-менеджменту від наявності фактів порушень відповідного типу в діяльності персоналу, зафіксованих протягом 2001–2010 рр. в межах відповідних центрів відповідальності (оцінюються бінарними характеристиками F1, F2, F3).

Для вибору раціональної стратегії антикризової стабілізації на підприємстві (рис. 2) запропоновано використати критерій “мінімаксу/максиміну”:
топ-менеджмент використовує мінімаксну стратегію, а працівники – максимінну. Для визначення максимально можливого (в середньому) рівня рентабельності підприємства () використано методи лінійного програмування.




Рис. 2. Графічна інтерпретація вибору оптимальних стратегій внутрішнього контролю для ВАТ “Сумський завод насосного та енергетичного машинобудування “Насосенергомаш” (а), ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе” (б) та ПАТ “Азовмаш” (в) у межах програми антикризового контролінгу


Аналіз даних, представлених на рис. 2, дозволяє дійти висновку, що ВАТ “Сумський завод насосного та енергетичного машинобудування “Насосенергомаш” гарантовано досягне рівня рентабельності у 110,22 % при застосуванні так званої “змішаної стратегії”, тобто якщо буде у 58,7 % випадків здійснювати внутрішній контроль за центром витрат (ЦВ), а в 41,3 % – за центром доходів (ЦД). ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе” та ПАТ “Азовмаш” гарантовано досягнуть рівня рентабельності 104,82 % та 101,63 % відповідно, якщо оберуть так звану “чисту” стратегію, яка передбачає здійснення внутрішнього контролю тільки за центрами витрат (на 100 %), взагалі не контролюючи при цьому центри доходів (0 %).

Враховуючи значний вплив машинобудівного комплексу України на формування потенціалу національної економіки, автором акцентовано увагу на необхідності узгодження програм стабілізації на окремих машинобудівних підприємствах з галузевими та загальнодержавними програмами. У роботі виокремлено основні проблеми вітчизняних підприємств цієї галузі, які можуть бути вирішені за допомогою держави, узагальнено світовий досвід застосування різних методів державної підтримки машинобудівних підприємств, обґрунтовано можливість застосування кожного з них в Україні. Запропоновано систему критеріїв, за якими приймається рішення про надання фінансової допомоги підприємству, за кожним з них сформовано конкретний перелік методів підтримки.

В умовах кризи підтримка не всіх машинобудівних підприємств, а лише їх обмеженого переліку, визначеного за цією системою критеріїв, забезпечить раціональне використання бюджетних ресурсів, дозволить надати адресності заходам державної антикризової стабілізації, підвищити їх ефективність.
1   2   3

Схожі:

Розвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах iconРозвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах
Робота виконана у Державному вищому навчальному закладі “Українська академія банківської справи Національного банку України”
Розвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах iconТоважнянський вячеслав леонідович удк 658. 012: 621 формування антикризового механізму стабілізації та стійкого розвитку машинобудівних підприємств
Спеціальність 08. 00. 04 – економіка І управління підприємствами (за видами економічної діяльності)
Розвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах iconАналіз публікацій по темі дослідження
Розробка та моделювання механізму управління стратегіями диверсифікації на вітчизняних промислових підприємствах
Розвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах iconІнноваційна діяльність як спосіб антикризового управління підприємством в умовах сучасної економічної ситуації в Україні
При цьому розвиток підприємств має ґрунтуватися лише на основі безперервного оновлення продукції, технологій, способів організації...
Розвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах iconРозвиток творчої діяльності студентів машинобудівних спеціальностей із застосуванням проблемних задач вхідні передумови
Розвиток творчої діяльності студентів машинобудівних спеціальностей із застосуванням проблемних задач
Розвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах iconІнформація про наукового керівника (інститут, кафедра, № кімнати, контактний тел., ел пошта) 1 2 3 4 5
Автоматизація процесів підготовки вироб­ництва на машинобудівних підприємствах України
Розвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах iconРозробка вдосконаленого механізму застосування грошово-кредитних інструментів управління еколого-інноваційним розвитком економіки України
Удосконалення фінансового механізму управління еколого-інноваційним розвитком економіки
Розвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах iconРекомендована тематика дипломних робіт
Удосконалення механізму прийняття управлінських рішень на підприємствах, які займаються міжнародним бізнесом
Розвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах iconОцінювання результативності механізму мотивації працівників підприємства
Але чи достатньо цього, щоб отримати максимальний ефект від впроваджених механізмів? Відповідь може бути різною, і тому сьогодні...
Розвиток механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах iconТема Управління, організація і контроль охорони навколишнього природного середовища
Мета: вивчити схему господарського механізму управління раціональним природокористуванням, розкрити взаємозв’язки між окремими важелями...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи