Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 \"Фінанси\" icon

Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси"




НазваКонспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси"
Сторінка2/26
Дата14.07.2012
Розмір2.84 Mb.
ТипКонспект
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26
^

1.2 Основні принципи стратегічного управління



Стратегічний менеджмент має свої закономірності, які слід враховувати при розробленні стратегії розвитку компанії. Виділимо основні принципи стратегічного менеджменту.

1. Обґрунтований і свідомий вибір цілей і стратегій розвитку організації. Процес розвитку організацій повний протиріч, і для їхнього дозволу повинні розроблятися ефективні способи в різних областях діяльності організації. Рішення повинні бути несуперечливі.

2. Постійний пошук нових форм і видів діяльності, спрямований на зміцнення існуючих конкурентних переваг, виявлення й посилення нових.

3. Забезпечення співвідносності між організацією й управлінням зовнішнім середовищем і керованою підсистемами організації і її елементами. Під співвідносністю розуміється деяке конкретне співвідношення між окремими частинами й елементами системи, яке визначає найкращі умови функціонування й розвитку організації.

4. Індивідуалізація стратегій. Кожна організація унікальна в тому розумінні, що має особливості, обумовлені складом кадрів, економічним потенціалом, культурою й іншими ознаками.

5. Кожна стратегія складається з двох частин: спланованої організації і випадкової, що з'явилася під впливом зовнішнього середовища.

6. Чіткий організаційний поділ завдань стратегічного управління й завдань оперативного управління. Не можна змішувати завдання поточного управління, ефективність рішення якого визначається прибутком і позиціями організації в цей момент часу, і завдання стратегічного управління, націлені на виживання й процвітання в довгостроковій перспективі.

Виділені принципи є досить загальними і їх перерахування можна продовжити, але навіть такий загальний аналіз дозволяє проілюструвати складність процесу стратегічного менеджменту.

Стратегія підприємства може розглядатися подвійно: або як заздалегідь відпрацьовані твердження, що визначають набір заходів щодо досягнення заданих цілей, або як апостеріорне узагальнення дій, що вживали раніше. Помітимо, що для українських підприємств другий підхід є більш розумним, тому що зрозуміти причину успіху або невдачі в минулому означає добру можливість не допустити провалу в майбутньому. Аналіз проведених дій завжди дешевше проектування нових. У цьому випадку відсутній ризик втрат, тому що вони вже або були, або їх не було. Тому починати впровадження стратегічних перетворень із ретроспективного аналізу дій компанії доцільніше, ніж відразу розпочинати розроблення перспективних стратегій.


^



Тема 2 Стратегічний аналіз



2.1 Зовнішнє середовище організації

2.1.1 Аналіз моделей зовнішнього середовища

2.1.2 Фактори зовнішнього середовища та методи оцінки їх впливу на організацію

2.2 Мікросередовище, або проміжне середовище організації

2.3 Внутрішнє середовище організації

2.3.1 Сутність виробничого потенціалу

2.3.2 Оцінка виробничого потенціалу

^

2.1 Зовнішнє середовище організації




2.1.1 Аналіз моделей зовнішнього середовища



Розроблення стратегії звичайно починають із аналізу зовнішнього середовища, призначення якої зводиться до визначення можливостей і погроз, які формуються зовнішніми щодо фірми факторами, і визначення стратегічних альтернатив.

Фірма має ряд загальних для всіх складних організацій характеристик. Однією з основних є її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Фірма повністю залежить від зовнішнього середовища щодо ресурсів, споживачів, конкурентів, постачальників, законодавства, соціальних, культурних, політичних та інших факторів. Ці взаємозалежні фактори впливають на всі процеси, які відбуваються в організації, у тому числі й на вибір стратегії.

Зовнішнє середовище - це всі умови і чинники, які виникають у навколишньому середовищі організації незалежно від діяльності конкретної організації, але які впливають чи можуть вплинути на її функціонування і тому потребують прийняття управлінських рішень.

На організацію діє багато факторів. По суті, зовнішнє середовище представляється як спектр певних обмежень для організації. Тому при формуванні відносин із зовнішнім середовищем керівництво організації повинне вирішити питання про межі організації, тобто визначити, які чинники контрольовані, а які залишаються за межами його впливу. Чітке розуміння співвідношення понять «зовнішнє середовище» і «границя організації» дозволить виділити найважливіші фактори середовища, які можуть найбільшою мірою впливати на діяльність фірми.

Відомий учений Дж. Ван Гіг таким способом описує співвідношення понять «зовнішнє середовище» і «границя організації»: «Границі, які відокремлюють систему від її оточення, не збігаються із установленими (офіційними) організаційними границями ... Система в цілому включає всі системи, які, як вважають, будуть впливати на розглянуту проблему або будуть піддаватися її впливу незалежно від того, до якої організації вони формально належать. Методом виключення ми відносимо до зовнішнього середовища всі системи, які не входять до системи загалом ». Постійний моніторинг факторів середовища становитиме основу для прийняття своєчасних управлінських (у першу чергу стратегічних) рішень щодо того чи іншого впливу зовнішнього середовища.

Найбільш серйозну увагу необхідності врахування впливу зовнішнього середовища на організацію приділяли представники системного підходу в менеджменті (кінець 50-х рр. XX ст.). На основі системної концепції організація представлялася як система (цілісність), яка має велику кількість зв'язків із середовищем. Дану концепцію розвивали представники ситуаційного підходу в менеджменті. Відповідно до цієї концепції в кожній конкретній ситуації найбільш прийнятний метод управління визначається певними (конкретними) факторами внутрішнього і зовнішнього середовища організації. Згідно з цими двома концепціями організація повинна реагувати на зміни зовнішнього середовища, тому що вони впливають на успіх її діяльності.

Подібний погляд пропонується і до певної теорії еволюції Чарльза Дарвіна, в якій стверджується, що збережені види вижили тому, що змогли еволюціонувати і пристосуватися до змін у своєму середовищі. Згідно з цими двома концепціями організація повинна реагувати на зміни зовнішнього середовища, тому що вони впливають на успіх її діяльності.

Подібний погляд пропонується і до певної теорії еволюції Чарльза Дарвіна, в якій стверджується, що збережені види вижили тому, що змогли еволюціонувати і пристосуватися до змін у своєму середовищі.

Виходячи з такої передумови, будь-яка організація, яка претендує на успіх, повинна постійно відстежувати зміни у зовнішньому середовищі і адаптуватися до них. Особливо це важливо при розробленні та реалізації стратегії розвитку організації.

Зупинимося на еволюції уявлень про поняття «зовнішнє середовище», створених у західному менеджменті.

^ Модель «галузевої структури». У цій моделі зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій діє фірма. Галузеве середовище складається з певних «конкурентних сил», які можуть загрожувати фірмі або надають можливості для її розвитку. Розробником цієї моделі, яка називається «моделлю п'яти конкурентних сил», є відомий менеджер Г. Портер. Серед конкурентних сил виділяють: конкуренти, вже присутні на ринку; покупці; постачальники; товари-замінники (субститути); потенційні конкуренти з інших галузей.

Дана модель - одне з перших фундаментальних уявлень про зовнішнє середовище фірми, яке знаходить застосування і сьогодні як при вирішенні практичних завдань, так і в навчальному процесі. Один з основних недоліків моделі - неможливість врахувати не галузевий вплив на організацію, хоча в описі моделі ці впливи наявні і називаються «зовнішніми силами».

^ Модель «пізнавальних систем» (прийняття рішень). Дана модель побудована на припущенні, що існуюча в організації система прийняття рішень дозволяє керівництву мати загальне уявлення про зовнішнє середовище і використовувати його при виборі корпоративних стратегій. Система прийняття рішень (пізнавальна система) формується і підтримується в робочому стані на основі досвіду (знання причин зміни середовища) вищого керівництва. У тому випадку, якщо зміни у зовнішньому середовищі відбулися не у відповідності до припущеннь вищих керівників, то ці зміни розглядають як функцію невідповідності між цими припущеннями і реальними подіями.

Основний недолік моделі полягає у тому, що керівники приймають стратегічні рішення, більше керуючись інформацією про поточний стан зовнішнього середовища, ніж безпосереднім досвідом і поданням щодо змін окремих факторів зовнішнього середовища. Через це стратегічні рішення формулюються не зовсім коректно.

^ Модель «сфери дії організації». В основу цієї моделі покладено концепцію «неієрархічності» зовнішнього середовища організації. Особливість концепції полягає в тому, що в ній немає чітких припущень щодо структури зовнішнього середовища. Загальне припущення зводиться до того, що зовнішнє середовище складається із взаємозалежних і не підлеглих один одному елементів. Стверджується також, що ці елементи так чи інакше впливають на формування цілей, загальний стан і розподіл ресурсів, а також на «імідж» організації. Аналізована модель є спробою її розробників описати зовнішнє середовище з урахуванням того фактора, що межі зовнішнього і внутрішнього середовища трохи «розмиті» в результаті взаємопроникнення елементів самої організації і її зовнішнього середовища.

^ Модель «ієрархічної структури» зовнішнього середовища. Ця модель запропонована У. Діллі і розвинута Дж. Томпсоном, який запропонував розглядати зовнішнє середовище як ієрархічну дворівневу структуру, що складається з зовнішнього шару організації «середовища її завдань», до якої входять організації, що впливають на встановлення і здійснення цілей даної організації і «загального середовища», що знаходиться за межами цього зовнішнього шару. При цьому вважається, що кордон між «середовищем завдань» і «загальним середовищем» розмитий. «Середовище завдань» починається там, де закінчується «загальне середовище», а з іншого боку, вона знаходиться під безпосереднім контролем цієї організації.

Ієрархічна модель середовища діяльності фірми запропонована і у праці М. Мескона та ін. Автори виділяють три середовища: внутрішнє, зовнішнє середовище прямого й непрямого впливу. Середовище прямого впливу включає такі фактори, як постачальники, споживачі, конкуренти, закони й ін., які безпосередньо впливають на дії організації. Середовище непрямого впливу включає фактори (соціальні, культурні, політичні, міжнародні й ін.), які можуть не здійснювати пряму негайну дії на організацію, але їх вплив може відбиватися на операції організації.

Відомий учений Л. Буржуа також розбудовував концепцію «ієрархічності» зовнішнього середовища. Він встановив прямий зв'язок між цією концепцією й ієрархією корпоративних стратегій (корпоративна, ділова, функціональна). Такий зв'язок найбільшою мірою відповідає реально існуючій практиці вироблення стратегій і відносин у системі «організація - середовище» в цілому.

«Екологічна модель» розроблена подібно трьом попереднім моделям на основі ієрархічної концепції. М. Олдрич описує середовище в термінах характеру використовуваних організаціями ресурсів і їх розподілом. При цьому він стверджує, що розвиток організацій обмежується наявністю ресурсів, за які ведеться конкурентна боротьба між організаціями однієї галузі. Недоліки робіт, що описують особливості «екологічної моделі», полягають у відсутності єдиної думки щодо кількості рівнів («шарів»), на які необхідно розділяти зовнішнє середовище. Залежно від конкретних цілей аналізу вводяться від трьох до п'яти рівнів.

Коротка характеристика моделей зовнішнього середовища організації подана в табл. 2.1.

^ Підходи до проблеми суб'єктивного сприйняття менеджерами невизначеності зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище - головне джерело невизначеності функціонування організації. Від того, як менеджери суб'єктивно сприймають невизначеність середовища, залежить коректність прийнятих ними стратегічних рішень.


Таблиця 2.1 – Коротка характеристика моделей зовнішнього середовища організації


Модель

Характеристика

Модель « галузевої структури» (модель Г. Портера)

Зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), у якій діє організація

Модель «пізнавальних систем» (прийняття рішень)

Прийняття рішень про стан і зміни зовнішнього середовища здійснюється на основі досвіду (знання причин зміни середовища) вищого керівництва фірми

Модель « Ієрархічної структури» зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище розглядається як ієрархічна дворівнева структура, яка складається із зовнішнього шару організації «середовища її завдань» і «загального середовища»

Модель «сфери дії організації»

Модель побудована на основі концепції «ієрархічності» зовнішнього середовища, суть якої полягає в тому, що в ній немає чітких припущень щодо структури зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище складається із взаємозалежних і не підлеглих один одному елементів

Модель « Ієрархічної структури» зовнішнього середовища

Середовище діяльності організації видається таким, що складається з трьох середовищ: внутрішнього, зовнішнього середовища прямого і непрямого впливу

«Екологічна модель»

Модель зовнішнього середовища розроблена на основі ієрархічної концепції. Середовище описується в термінах характеру використовуваних організаціями ресурсів і їх розподілом


Проблему сприйняття менеджерами невизначеності зовнішнього середовища досліджували представники ситуаційного підходу, які виявили позитивну кореляцію між індивідуальними характеристиками менеджерів, ступенем їх пізнавальних здібностей і сприйняттям ними невизначеностізовнішнього середовища. Загальні висновки даного напрямку досліджень такі:

- при призначенні менеджерів на посаді, які належать до вищого рівня управління, де потрібно постійно аналізувати стан факторів зовнішнього середовища й ухвалювати стратегічні рішення, слід враховувати їхні психологічні характеристики;

- використання в теоретичних дослідженнях передумови, яка базується на ототожненні менеджерами, що ухвалюють стратегічні рішення, невизначеності зовнішнього середовища з її подіями, що може привести до неправильних висновків.

Запропоновані моделі мають різну сферу застосування в плані їх практичного використання при розроблення стратегії фірми, тому що базуються на принципово різних припущеннях щодо масштабності середовища, її структури і поведінки. В принципі, не існує моделі зовнішнього середовища, яка б враховувала всю різноманітність факторів прямого й непрямого впливу на організацію.

У концептуальному плані структура зовнішнього середовища описується двома моделями - ієрархічною й неієрархічною. Найбільше застосування в дослідженнях зі стратегічного управління одержала ієрархічна модель, у відповідності до якої середовище діяльності окремої організації складається із трьох різних середовищ: внутрішнє, яка перебуває під впливом і контролем організації; мікросередовищесередовище завдань», середовище прямого впливу, бізнес-середовище, діловий простір фірми) представлене фірмами, які безпосередньо впливають на досягнення організації своїх цілей; макросередовище (далеке або загальне середовище), у якій формуються загальні економічні, соціальні, політичні, технологічні й інші умови, що впливають на діяльність організації.

^



2.1.2 Фактори зовнішнього середовища та методи оцінки їх впливу на організацію



Підприємство — це «відкрита» система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища (його також називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів).

Зовнішнє середовище, або середовище непрямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Це не означає, що їхній вплив менший за вплив факторів безпосереднього оточення. Нині існують різні підходи до визначення складових цього прошарку середовища та дослідження його впливу на діяльність організації.

Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища.

Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який здобув назву PEST-аналізу; виходячи з абревіатури англійських слів: р — policy; e — economy; s — society; t — tech­nology — тобто групи основних факторів — політичних, економічних, соціальних та технологічних, які впливають на організацію. Для узагальнення інформації про зовнішнє середовище автори пропонують використовувати спеціальну таблицю (таблиця. 2.2).

Зауважимо, що цей підхід не тільки передбачає аналіз стану середовища, а й визначає тенденції його розвитку за допомогою сценарного прогнозування.

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

1. Економічні — фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.

2. Політичні — фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.

3.Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

4. Технологічні — фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також «ноу-хау».

5. Конкуренція — фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в сегментах ринків, концентрації конкурентів.

6. Географічні — фактори, пов’язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).


Таблиця 2.2 – МАТРИЦЯ PEST – АНАЛІЗУ



P

Політика

E

Економіка

  1. Вплив виборів Президента, Верховної Ради тощо.

  2. Зміни в законодавстві (які саме)

  3. Державне регулювання в галузі… (назва напрямку).

  4. ………………………

n. ....................................

n+1 Cценарій № 1 — «Політика»

n+2 Сценарій № 2 — «Політика»

1. Загальні тенденції в економіці: підйом? спад?

2. Рівень інфляції.

3. Співвідношення грн/$ (або до ін­шої валюти, наприклад, євро)

4. Витрати на енергоносії………

n…………………………………

n+1 Cценарій № 1 — «Економіка»

n+2 Сценарій № 2 — «Економіка»

S

Cоціум

T

Технологія

  1. Зміни в базових цінностях.

  2. Зміни у стилі життя.

  3. Демографічні зміни.

  4. Зміни у структурі доходів.

  5. Ставлення до освіти (бізнесу)……

…………………………………

n….

n+1 Сценарій № 1 — «Соціум»

n+2 Сценарій № 2 — «Соціум»

  1. Державна технологічна політика.

  2. Тенденції в НДПКР.

  3. Нові патенти.

  4. Швидкість змін у технології (пев­ній галузі).

  5. Нові продукти………………

…………………………………

n.........................................

n+1 Сценарій № 1 — «Технологія»

n+2 Сценарій № 2 — «Технологія»

Таку класифікацію можна використовувати для забезпечення орієнтації в питанні, що розглядається. Однак процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні, взаємозв’язані та містять багато суперечностей, а отже, усі ці процеси потрібно уважно та систематично вивчати.

^ Метод SWOT. При зміні факторів зовнішнього середовища перед окремою організацією відкриваються нові можливості або створюються додаткові труднощі (загрози). Тому організація повинна вміти передбачати можливості й загрози, що виходять із зовнішнього середовища.

Для стратегічного дослідження зовнішнього середовища застосовується ^ SWOT - аналіз, який проводиться як індивідуально, так і в групах. SWOT - це абревіатура чотирьох англійських слів: S - Strengths - сильні сторони, W - weaknesses - слабкі сторони, О - Opportunities - можливості, Т - Threats - загрози. Це відносно легкий у застосуванні інструмент для оцінки стратегічного стану фірми. Метод SWOT дозволяє встановити лінії зв'язку між зовнішніми можливостями та загрозами, сильними й слабкими сторонами фірми. Така робота спрямована на те, щоб стратегія фірми якнайкраще з'єднувала зовнішню ситуацію (можливості та загрози) з потенціалом фірми (сильними і слабкими сторонами). У технічному плані аналіз зводиться до правильного заповнення таблиці (табл. 2.3). Аналіз здійснюється у два етапи. На першому етапі спочатку заповнюється квадрат «Можливості», а потім - «Загрози». На другому етапі спочатку заповнюється квадрат «Сильні сторони», а потім - «Слабкі сторони».

А. Томпсон і А. Стрикленд сформували орієнтовний набір характеристик, висновок з яких дозволяє скласти перелік можливостей і загроз для організації, що виходять із зовнішнього середовища.

^ Потенційні зовнішні можливості фірми:

  • здатність обслуговувати додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або нові сегменти ринку;

  • шляхи розширення асортиментів продукції для більшого задоволення потреб клієнтів;

  • здатність використовувати навички й технологічні ноу-хау у випуску нової продукції або в нових видах уже випущеної продукції;

  • вертикальна інтеграція (уперед або назад);

  • зниження торговельних бар'єрів на привабливих іноземних ринках;

  • послаблення позицій фірм-конкурентів;

- можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким зростанням попиту на ринку;

- поява нових технологій та ін.


Таблиця 2.3 - Матриця SWOT – аналізу


________________________________________________

(найменування організації)


Можливості

О

Сильні сторони

S

1




1




2




2




3




3




4




4




.




.




N1




N2




Загрози

Т

Слабкі сторони

W

1




1




2




2




3




3




4




4




.




.




М1




М2





Зовнішнє середовище Організація

Потенційні зовнішні загрози:

  • вихід на ринок іноземних конкурентів з більш низькими витратами;

  • зростання продажів продуктів субститутів;

  • повільне зростання ринку;

  • несприятлива зміна курсів іноземних валют або торговельної політики іноземних урядів;

  • дорогі законодавчі вимоги;

  • висока залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу;

  • рзростання вимог покупців і постачальників;

- зміна потреб і смаків покупців;

- несприятливі демографічні зміни й ін.

Організація може видозмінити або доповнити список характеристик зовнішнього середовища, виходячи з особливостей діагностованої організації й ситуації, у якій вона перебуває.

Ретельний аналіз наведених вище характеристик дозволяє скласти список можливостей і загроз у зовнішньому середовищі й визначити їхній вплив на організацію. У цій роботі беруть участь експерти, які оцінюють силу впливу факторів зовнішнього середовища в діапазоні від - 5 балів (сильна небезпека) через 0 (відсутність впливу)) до +5 балів (сильна можливість). Експерти визначають також значущість кожного фактора. Факторам одного рівня властива однакова значущість, тому визначення значущості факторів здійснюють за групами факторів, наприклад:

Економічні фактори 3

Політичні фактори 1

Ринкові фактори 2

Виробничо-технологічні фактори 3

Конкурентні фактори 2

Міжнародні фактори 1

Соціальні фактори 2

Вплив і-ї групи факторів Q можна визначити за такою формулою:

можливості: +Q=?і? (+Pij);

загрози: -Q= ?і? (-Pij);

де (+Pij), (-Pij) - відповідно позитивна ( від 0 до +5) і негативна ( від 0 до -5) оцінка сили впливу j-го фактора і-ї групи факторів; ?і - значущість і-ї групи факторів.

Перелік можливостей і загроз включає як зважування факторів ( для виміру значущості кожного фактора для даної організації), так і оцінку впливу фактора на організацію.

Для визначення найбільш впливових чинників спеціаліст із стратегічного аналізу середовища Дж. X. Вілсон запропонував матрицю «ймовірність посилення фактора - вплив фактора на організацію» (рис. 2.1).


Ймовірність



Імовірність використання можливості

Ступінь впливу можливості




Сильний

Помірний

Низький

Висока

Поле ВР

Поле ВП

Поле ВН

Середня

Поле СС

Поле СП

Поле СН

Низька

Поле НС

Поле НП

Поле НН



Рисунок – 2.1 Матриця «ймовірність посилення фактора - вплив фактора на організацію»


Фактори, які потрапили на поля матриці ВВ, ВС, СВ, вимагають найбільш пильної уваги при розроблення стратегії, хоча для надійності проведення оцінки слід дуже ретельно здійснювати аналіз чинників кожного поля.

На наступному етапі проводиться оцінка важливості й ступеня впливу на організацію виявлених можливостей і загроз. Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 2.2).









Висока

Середня

Низька




Вплив

Високе

Поле ВВ

Поле ВР

Поле ВН




Середнє

Поле СВ

Поле СС

Поле СН




Низьке

Поле НВ

Поле НС

Поле НН



Рисунок – 2.2. Матриця можливостей


Матриця складається з дев'яти полів можливостей, які мають різне значення для організації. Обов'язково потрібно використовувати можливості, які потрапили на поля Вс, ВП, СС, а можливості, які потрапили на поля СН, НП, НН, можна не брати до уваги при формуванні стратегії. Можливості, зображені на інших полях матриці, організація може враховувати за наявності відповідних ресурсів.

Таким же способом складається матриця для оцінки загроз (рис. 2.3).


Ймовірність реалізації загрози

Можливі наслідки реалізації загроз

Руйнування

Критичний стан

Важкий стан

«Легкі удари»

Висока

Поле ВР

Поле ВК

Поле ВТ

Поле ВЛ

Середня

Поле СР

Поле СК

Поле СТ

Поле СЛ

Низька

Поле НР

Поле НК

Поле НТ

Поле НЛ


Рисунок 2.3. – Матриця загроз


Найбільшу небезпеку для організації становлять загрози, які потрапили на поля ВР, ВК, СР. Загрози, що потрапили на поля НР, СК, ВТ, повинні бути також усунуті в першу чергу. Уважний підхід потрібний і до загроз, що перебувають на полях НК, СТ, ВЛ. Постійна увага потрібна й до розвитку стану загроз, що потрапили на поля матриці, які залишилися.

Матричний аналіз використовується й при складанні профілю середовища з метою оцінки відносної значущості для організації окремих факторів середовища. У таблицю профілю середовища (рис. 2.4) виписуються окремі фактори середовища, які оцінюються експертами за такою шкалою:

  • важливість для галузі за шкалою: 3 - більша, 2 - помірна, 1 - слабка;

  • вплив на організацію за шкалою: 3 - сильне, 2 - помірне, 1- слабке, 0 - відсутність впливу;

  • спрямованість впливу за шкалою: +1 - позитивна, -1 - негативна.




Фактори середови-ща

Важливість для галузі А

Вплив на організацію В

Спрямованість впливу С

Ступінь важливостіД=АхВхС

1













2













3













...













N















Рисунок 2.4. – Таблиця профілю середовища


Інтегральна оцінка ступеня важливості кожного фактора зовнішнього середовища для організації, обумовлена шляхом перемножування трьох експертних оцінок (Д = А х В х С), є основою для виявлення тих факторів, які мають більш важливе значення для організації й заслуговують на пильну увагу.

Метод «5*5» використовується для визначення найбільш значущих факторів зовнішнього середовища. Він містить у собі п'ять питань про п'ять факторів зовнішнього середовища.

  1. Якщо ви маєте інформацію про фактори зовнішнього середовища, назвіть хоча б 5 із них.

  2. Які 5 факторів зовнішнього середовища становлять для вас найбільшу важливість?

  3. Які 5 факторів із планів ваших конкурентів вам відомі?

  4. Якщо ви вже визначили напрямок стратегії, які 5 факторів могли б стати найбільш важливими для досягнення ваших цілей?

  5. Назвіть 5 зовнішніх просторів, що включають можливість змін, які могли б стати сприятливими для вас.

Відповіді на відзначені питання формуються на основі ретельного аналізу зібраної інформації про зовнішнє середовище й розроблених прогнозів його зміни.

^ Метод «Перелік із чотирьох питань» включає основні критерії оцінки впливу кожного значущого фактора зовнішнього середовища на майбутнє організації.

  1. Як (позитивно чи негативно) даний фактор може вплинути на положення організації?

  2. Яка ймовірність посилення цього фактора чи можна буде його простежити?

  3. Наскільки сильним буде вплив фактора на організацію?

  4. Коли вплив цього фактора на організацію може послаблюватись: найближчим часом, у середньостроковому періоді, через тривалий час?



1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

Схожі:

Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 \"Фінанси\" iconКонспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси"
Міжнародний менеджмент: Конспект лекцій / Укладач К. В. Савченко. Суми: Вид-во СумДУ, 2009. 154с
Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 \"Фінанси\" iconКонспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси"
Фінансовий менеджмент: конспект лекцій / укладачі: О. О. Захаркін, Л. С. Захаркіна. – Суми: Вид-во СумДУ, 2010.– 156с
Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 \"Фінанси\" iconКонспект лекцій для студентів спеціальності 050104 «Фінанси» заочної форми навчання
Фінансова санація та банкрутство підприємства: Конспект лекцій / Укладачі: В. М. Боронос, І. В. Мамчук. – Суми: Вид-во СумДУ, 2007....
Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 \"Фінанси\" iconКонспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси" всіх форм навчання та слухачів цпо
Міжнародний менеджмент: Конспект лекцій / Укладач К. В. Савченко. Суми: Вид-во СумДУ, 2009. 154с
Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 \"Фінанси\" iconКонспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси" усіх форм навчання та слухачів цпо
Фінансовий менеджмент: конспект лекцій / укладачі: О. О. Захаркін, Л. С. Захаркіна. – Суми: Вид-во СумДУ, 2010.– 156с
Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 \"Фінанси\" iconКонспект лекцій у двох частинах Частина 2 для студентів спеціальності 050104 «Фінанси»
Податковий менеджмент: Конспект лекцій. У двох частинах / Укладачі: О. В. Зайцев, О. В. Галахова. ─ Суми: Вид-во СумДУ, 2009. Частина...
Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 \"Фінанси\" iconКонспект лекцій у двох частинах Частина 1 для студентів спеціальності 050104 «Фінанси»
Податковий менеджмент: Конспект лекцій. У двох частинах / Укладачі: О. В. Зайцев, О. В. Галахова. ─ Суми: Вид-во СумДУ, 2009. Частина...
Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 \"Фінанси\" iconКонспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси" усіх форм навчання та слухачів цпо
Модель МсКіnsеу, або матриця «привабливість ринку (галузі) – конкурентоспроможність компанії» 119
Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 \"Фінанси\" iconМетодичні вказівки щодо самостійної роботи з навчальної дисципліни " Фінансова санація І банкрутство підприємств " для студентів денної та заочної форм навчання зі спеціальності 050104 "фінанси"
Для студентів денної та заочної форм навчання зі спеціальності 050104 – "фінанси"
Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 \"Фінанси\" iconКонспект лекцій для студентів спеціальностей: 0501 "Фінанси"
Фінанси підприємств: Конспект лекцій / Укладачі: В. Г. Боронос, О. О. Захаркін, К. В. Савченко. Суми: Вид-во СумДУ, 2010. 196с
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи