Психологічні основи управлінських функцій менеджера психологічний зміст функцій управління icon

Психологічні основи управлінських функцій менеджера психологічний зміст функцій управління




Скачати 459.19 Kb.
НазваПсихологічні основи управлінських функцій менеджера психологічний зміст функцій управління
Сторінка1/4
Дата15.07.2012
Розмір459.19 Kb.
ТипДокументи
  1   2   3   4

Розділ 6




Розділ 6

ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ

УПРАВЛІНСЬКИХ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖЕРА


6.1. Психологічний зміст функцій управління


Психологічний зміст управлінської діяльності розкривається через структурування функцій управління та механізми їх взаємозв’язку. Ефективність управлінської діяльності залежить від рівня осмислення керівником управлінських функцій, завдань, способів стимулювання та об’єднання зусиль працівників на досягнення цілей організації.

Для здійснення управління (розробки управлінського впливу) необхідно виконувати різні види управлінських робіт, або функцій.

  • Функції управління – сукупність особливих дій та операцій, що виражають психологічну специфіку управлінської діяльності, цілеспрямований вплив на зв’язки і відносини людей у процесі життєдіяльності організації.


^ Класифікація управлінських функцій. В основу класифікації управлінських функцій можна брати:

    • Управлінський цикл: прийняття рішень, організаційна діяльність, планування, контроль мотивацію, формулювання мети, аналіз і узагальнення зібраної інформації, прийняття рішень, їх здійснення і контроль за виконанням.

    • Всю структуру діяльності керівника організації: загальні (збереження здоров’я персоналу і навколишнього середовища, колективна згуртованість, професійна підготовка і соціальна мотивація), специфічні (інформаційно-діагностична, розпорядчо-виконавська, соціального прогнозу).

    • Цільові (виконання планів і завдань, досягнення цілей організації) – організаційні (розподіл доручень між співробітниками, налагодження дисципліни,, створення нових підрозділів для виконання певних завдань).

    • Організаційно-адміністративні (загальна та спеціальні – планово-економічні, кадрові, технолого-управлінські дії) і соціально-психологічні (комунікативна, постановка мети і мобілізація, психологічна підтримка)

Ідея функціонального управління належить американському інженеру Ф. Тейлору (1856 - 1915), що запропонував замінити старий управлінський апарат («майстра на всі руки») новим керівним персоналом (компетентним фахівцем). Він увів функцію планування. Як самостійні дії керівника він називав контроль і організацію, але не ставив їх у число основних.

А. Файоль (1841 - 1925), французький інженер, теоретик європейського менеджменту, виділив п'ять функцій адміністрації: передбачення, організація, розподіл, координація і контроль. Більш того, він заклав основи особливого напрямку в менеджменті - структурно-функціонального підходу. Якщо у Ф.Тейлора - одна функція (планування) і один структурний підрозділ, у А.Файоля - п'ять функцій і ціла система функціональних служб. Сучасне розуміння управління включає усі файолівські функції. Розроблена їм модель виявилася дуже плідною.

В організації зазвичай виділяють три рівні ієрархії менеджерів: вищий, середній та оперативний. На всіх цих рівнях міра навантаження на менеджера як координатора, адміністратора та функціонера є різною. На вищому рівні у його діяльності переважають питання координації, на середньому – адміністрування, а на оперативному – функціональні. Так само і менеджмент в організації поділяється на загальний та функціональний.

У загальному менеджменті більшість завдань пов’язані з координацією діяльності співробітників структурного підрозділу. Приблизно 15% загального часу менеджер витрачає на вирішення завдань, що вимагають від нього спеціальних знань. Функціональний менеджер, який виступає перш за все як спеціаліст, допомагає своїм співробітникам вирішувати завдання, що стоять перед ними, контролює їх виконання, виправляючи помилки, а не координуючи їх сумісну роботу. Це відбувається саме тому, що він, перш за все, несе відповідальність за якість та обсяг функції, що здійснюється.

Кожна управлінська дія пов’язана з відображенням дійсності у свідомості суб’єктів управління, а значить, має психологічні особливості. Тому при розподілі роботи мають враховуватися індивідуальні можливості і здібності людини з точки зору досягнення поставлених цілей, вироблення та прийняття управлінських рішень.

Психологія відіграє важливу роль в ефективному здійсненні функцій управління. Саме тому помітна актуалізація управлінських процесів, пов’язаних з регулюванням, мотивуванням праці, продукуванням знань, розвитком здатності до пізнання своїх підлеглих, партнерів, конкурентів та ситуації загалом. Багатоманітність функцій у процесі здійснення управлінської діяльності вимагає високої компетентності, відповідальності і відповідної психологічної підготовленості керівника.

Ту чи іншу активність взаємодії об’єкту та суб’єкту управління характеризують функції управління. Для ефективного, цілісного управління вони мають створювати єдиний комплекс взаємодії суб’єкта та об’єкта.







Взаємодія










Сучасний менеджмент вимагає аналізу як зовнішнього середовища, так і урахування всіх чинників внутрішнього середовища організації.

Зв'язки і відносини людей, що спільно здійснюють той чи інший процес, є основою тих умов, у яких виявляється кожен окремо узятий працівник у ході виконання їм своїх функцій. Пильної уваги і турботи менеджерів на різних рівнях управлінської ієрархії потребують:

  • узгодження відносин між учасниками єдиного виробничого процесу, що виходять далеко за межі підконтрольної менеджеру організаційної структури;

  • координації трудових, виробничих, матеріально-технічних, фінансових і інформаційних процесів як усередині своєї організації, так і за її межами;

  • своєчасної інформаційної підтримки всіх учасників єдиного виробничого процесу;

  • регулювання потоків виробничих ресурсів.

Це наповнює змістом процес менеджменту представницькими, організаційними, адміністративними і контролюючими функціями. Всі вони передбачають психологічний контекст. Виконання представницьких функцій припускає встановлення таких відносин із зовнішнім оточенням організації, які б щонайкраще відповідали її інтересам і дозволяли зробити її роботу максимально ефективною (наприклад, кількість клієнтів організації багато в чому буде залежати від поведінки голови відповідного відділу).

Організаційні функції вимагають уміння менеджера правильно вибудувати систему розподілу і кооперації праці в межах своєї компетенції. Він має розподіляти принципи і порядок, відносин підпорядкованості серед персоналу, сформувати систему, що відповідає організаційним цілям, соціально-економічній і психологічній мотивації персоналу, забезпечити формування належної корпоративної культури. Адміністративні функції покликані забезпечити сприятливі умови, щоб усі процеси, що здійснюються у підпорядкованій менеджеру структурі, не виходили за межі встановлених правил. Якщо менеджер, як організатор, прагне до створення таких відносин, що виключали б виникнення в системі конфліктів через ресурси чи неузгодженість дій виконавців, то як адміністратору йому слід приймати рішення саме в конфліктних ситуаціях, що вимагають регулюючого втручання.

Соціально-психологічні функції менеджменту включають також адміністраторську (психологічна адаптація персоналу в організації; психологію керівного впливу та дисципліни праці), контролюючу діяльність менеджера.


6.2. Психосоціологічні особливості

стратегічної функції


Особливо важливим для діяльності організації є вміння керівника визначати її загальну концепцію, стратегію. Без цього неможливо з’ясувати місію організації, встановити чіткі, довгострокові цілі, сформулювати зрозумілі спільні кроки, спрямовані на її досягнення.

  • Стратегія (грец. – strategia - військо і ago – веду) – довгостроковий курс розвитку організації, який ґрунтується на усвідомленні сутності її виробничо-господарської та соціальної діяльності, способів досягнення її цілей.


Теорії організаційного розвитку наводять на думку, що всі зміни в організації запрограмовані. Спочатку вони обумовлені вибором стратегічного напрямку. Потім випливає конкретизація функцій, і структури керування організацією. Наступним кроком буде їхня децентралізація. Далі виникає необхідність у розвитку внутрішньо організаційної кооперації і координації діяльності. На вищій стадії розвитку починає відчуватися гостра потреба в зміні форм колективної роботи, створенні команд. Однак рано чи пізно настає стадія «організаційної утоми», перебороти яку можна тільки через трансформацію організації в цілому.

Іноді в процесі такої трансформації виникає організація, дуже схожа на ту, у надрах якої вона зародилася, тобто організація з традиційною структурою. А іноді — організація з рефлексивною структурою, тобто така, у якій врахований весь минулий досвід і в який може з'явитися механізм самонавчання організації.

При розробці стратегії організації необхідно подбати про логічний взаємозв’язок обох її фаз – формулювання та реалізації. У процесі розроблення стратегії окреслюються наступні етапи:

  1. Визначення місії, цілей та цінностей організації.

  2. Аналіз навколишнього середовища.

  3. З’ясування завдань.

  4. Стратегічний вибір можливих альтернатив.

  5. Аналіз альтернативних стратегій, варіантів, шляхів досягнення цілей.

Позитивне вирішення цих питань є підставою для затвердження стратегії організації, після чого настає фаза її реалізації.




У результаті скорочення кількості рівнів управління та зростання кількості людей, що працюють за межами функціональних підрозділів, посилюється потреба у доброму знанні менеджерами різних видів робіт, що виконуються організацією загалом. Це означає здатність менеджера бачити проблеми «з висоти пташиного лету», тобто вміння піднестися над проблемами свого відділу й зрозуміти, як він вписується в організацію загалом. Збільшується попит на універсальних менеджерів проти вузьких спеціалістів та спеціалістів, що володіють технічними навичками.

Успішне виконання стратегічної функції пов’язується із подоланням проблем, що мають психосоціальний вимір: делегування повноважень; прийняття рішень; побудова інноваційної тактики (обов’язково має враховувати психологічний опір людей організаційним нововведенням).

В Україні спостерігаються ознаки управлінської кризи: власники підприємств втрачають контроль за роботою менеджерів-виконавців (ті беруть «відкати» і т. ін.). Щоб ефективно контролювати їх діяльність, необхідно ефективно розробляти стратегію, і у відповідності з нею – оцінювати діяльність менеджменту. З цією метою організації повинні мати плани розвитку організації – «п’ятирічки» (а не плани заходів на два-три роки). Необхідно також регламентувати повноваження керівника: які рішення він може приймати самостійно, а які – лише колегіально.

^ Прийняття рішень є психологічно найскладнішою процедурою, найголовнішим оцінювальним критерієм здібностей, умінь і навичок менеджера. Процес розробки управлінських рішень пов`язує основні функції управління – планування, організацію, мотивацію, контроль. Прийняття управлінського рішення – вольовий акт формування послідовності дій, результатом яких є досягнення конкретної цілі на основі перетворення вихідної інформації.

Сучасний менеджмент надає перевагу колегіальності рішень (включення всього персоналу у процес обговорення будь-яких рішень) і системі партисіпативного керування, що передбачає активну участь співробітників у процесі вироблення рішень. І хоча колективне рішення не завжди є найбільш вдалим, воно залежить від творчого, професійного потенціалу учасників прийняття рішення. Разом з тим, актуальним залишається і вислів античного мислителя Геракліта: «Для мене один вартує тисячі, якщо він є найкращим».

Прийняття рішень в управлінській ситуації залежить як від характеристик самої проблеми (міри структурованості), так і від характеристик персоналу, який має брати участь у пошуку або реалізації рішень. Тому головною професійною рисою менеджера визнається така, як уміння віднайти проблему, що заважає ефективному функціонуванню процесу, та забезпечити її подолання. У сфері його уваги мають знаходитися зв’язки, що формують бізнес-систему та відносини, як у внутрішньому, так і у зовнішньому середовищі.


Алгоритм розроблення та прийняття управлінського рішення:

1. Усвідомлення проблемної ситуації.

Проблемна ситуація за своєю суттю має психічний характер, оскільки пов’язана з психічним станом людей, які стикаються з невизначеністю та емоційно переживають її. Думки людей у цей момент виражають скоріш симптоми проблеми, ніж її сутність. Наприклад, менеджер, незадоволений роботою персоналу, спочатку безсистемно вказує на ознаки неефективної роботи (недостатню ініціативність, порушення дисципліни), на те, що «чіпляє» саме його і пов’язано з його мотивацією. За своєю суттю, проблемна ситуація відображає психічний стан людини, яка стикається з невизначеністю та переживає її. Невідповідність реальної ситуації бажаній викликає спочатку емоційно особистісну реакцію. Висловлювання людини у цей момент вказують скоріш на симптоми проблеми, ніж на саму проблему.

Основна робота на цьому етапі пов’язана з описанням та формулюванням проблеми та проблем, що породжують проблемну ситуацію. Опис проблеми включає три послідовних акції:

А) діагностика управлінської проблеми (опис реальної ситуації);

Б) опис бажаної ситуації;

В) порівняння А та Б.

Всі розбіжності між А та Б є проблемами. Їх необхідно детально описати, використовуючи методики колективної комунікації (наприклад, branestorminge – опитування працівників за круглим столом).

Детальний опис проблемної ситуації можна складати, використовуючи метод Ішикава, що дозволяє спочатку отримати повний список проблем, а потім їх класифікувати та упорядкувати, виділити ключові проблеми. Повнота списку забезпечується розглядом різних контекстів (економічного, морального тощо). Часто ключовими виявляються не ті проблеми, про які згадували працівники на початку обговорення.

^ 2. Формулювання (постановка) завдань.

На цьому етапі проблеми формулюються як структура зв’язків між різними характеристиками проблемної ситуації.

Метою є виявлення причин, що породжують проблеми. Наприклад, неефективна робота персоналу (недисциплінованість) може мати причини: погану організацію праці, низьку зарплату і т. ін.

^ 3. Процес розробки управлінського рішення (пошук варіантів рішення, їх оцінка та вибір оптимальних).

На цьому етапі створюється відповідний банк ідей. Методами розробки ідей можуть бути:

  • діалогова система мозкової атаки (BrainStorming):

  • метод синектики — використання аналогій з інших галузей, сфер життя, живої природи;

  • метод контрольних запитань спеціальній групі експертів.

Якщо проблема є складною (комплексною), рішення має бути також складним. Не уявляється, щоб невелике рішення могло мати великі наслідки. Ідеї щодо пошуку варіантів рішень потребують відбору за критеріями. Відбір найпривабливіших ідей можна зробити через їхню рейтингову оцінку, а також через SWOT-аналіз (Streengths – сила, Weaknesses – слабкості, Opportunities – можливості, Threats – небезпеки), тобто виявлення „слабких та сильних сторін”, „шансів”, „небезпек”.




Серед соціально-психологічних характеристик прийняття управлінських рішень слід звертати особливу увагу на комплексність, регулятивну спрямованість, рівень використання системи операційних засобів, інтегративність, послідовність, високу варіативність.

Прийняття рішення розглядається як акт вибору одного з попередньо знайдених та оцінених варіантів рішень. Перехід від намірів до дій характеризується:

  • наявністю остаточної невизначеності (не володіємо повною інформацією, а приймати рішення необхідно

вольове зусилля)

  • необхідністю санкціонувати рішення, тобто прийняти на себе відповідальність.

Тому прийняття рішень пов’язано з:

  1. інтеракцією особистості менеджера та ситуації (сама необхідність прийняття рішення та міра свободи менеджера визначаються характером управлінської ситуації, типом організації та посадовою позицією менеджера);

  2. взаємодією з персоналом (оскільки наслідком спроб вирішення проблеми є різноманітність точок зору, усталена структура стосунків у групі порушується, виникають нові комунікації. Наприклад, друзі можуть опинитися «на протилежних барикадах». Процеси відновлення структури та цілісності групи реалізуються на стадії прийняття нового рішення, після чого знімається напруга (здійснюється психологічна підтримка «ображених»), а потім спостерігається інтеграція групи (статус членів групи змінюється).




6.3. Управління нововведеннями (змінами)

Організаційний розвиток компанії завжди пов’язаний зі зміною її відносин зі своїм бізнес-оточенням. Покращення показників організації залежить від здатності змінюватися та адаптуватися до зовнішнього середовища. Кращі компанії не прагнуть пристосуватися до зовнішнього середовища, вони активно діють, щоб створювати для себе максимально зручне оточення.

Характеризуючи нову концепцію сучасного менеджменту, один з найбільш відомих теоретиків цієї галузі П.Друкер висловив таку думку: „Здійснюй інновації – або помирай!”. Американські економісти Г.Хемел і К.Праалад, які досліджували функціонування глобальних американських, європейських і японських компаній, встановили: одні з них (наприклад, «Хонда», «Коматсу», «Кэнон») функціонують і розвиваються більш успішно порівняно з іншими («Дженерал Моторс», «Катерпіллар»,«Ксерокс») унаслідок того, що інакше уявляють собі основи і рушійні сили свого організаційного розвитку при інших у принципі рівних умовах.

Відповідно до результатів проведеного аналізу, менш успішні компанії сьогодні продовжують підтримувати і розвивати ті свої якості, що забезпечували їм конкурентні переваги раніш. Більш успішні, напроти, зосереджуються на рішучому і вільному користуванні своїми ресурсами. Вони завжди прагнуть використовувати те, чим володіють у даний час, по-новому, нетрадиційно і найбільш інтенсивно намагаючись досягти, здавалося б, недосяжних цілей. Тут менеджери не просто пристосовують використання ресурсів до умов середовища і поточного моменту, залишаючи поза увагою ті вимоги, що їхня організація не в змозі задовольнити. Навпаки, вони творчо використовують весь потенціал фірми, визначаючи параметри її оточення, яким вони можуть відповідати щонайкраще, змушуючи виконувати напружені плани, постійно обновляючи і трансформуючи свою компанію.

Підприємство у сучасних умовах може вижити на ринку лише за рахунок інновацій, що хоча б на певний час забезпечують конкурентні переваги. Заходи щодо оптимізації процесу можуть відбуватися за наступними «сценаріями»: удосконалення існуючого процесу, злом (значна трансформація на основі критики існуючої ситуації), інновація (реінжиніринг).

Зміни першого типу дозволяють системі підтримувати рівновагу. Існує чимало компаній, яким протягом тривалого часу вдається досить успішно функціонувати, не маючи чіткого плану розвитку. Більшість з них дотримуються принципу підтримки динамічної рівноваги зі своїм оточенням — принципу еволюційного розвитку. Зміни, що відбуваються в таких компаніях, завжди погоджуються з загальним напрямком змін у їхньому оточенні — у політичних, економічних, соціальних і технологічних умовах ведення бізнесу.

З огляду на всі ці чинники, менеджери намагаються утримувати свою компанію в стані, що нагадує «здоров'я», шляхом покрокових, логічно зв'язаних між собою перетворень: упроваджують нові технології, активно керують відносинами з громадськістю, оптимізують свої фінансові схеми відповідно до існуючих в державі економічних обмежень тощо. Такий стиль керування називається ірраціональним інкременталізмом (збільшенням).

Удосконалення існуючого процесу вимагає змін в системі (на рівні її елементів), а не системи. Проста зміна звичних підходів у діяльності не вимагає зміни в напрямі думок чи дій, простої зміни. Узгоджена і структурована сукупність додаткових дій, реалізується за рахунок нового розподілу відповідальності серед учасників змін.

У компанії не відбувається глибоких змін, принаймні до тих пір, поки немає глибоких і раптових змін у середовищі її функціонування. Зазвичай, менеджери йдуть на інкрементальне управління розвитком своїх компаній, коли, по-перше, чітко усвідомлюють неможливість прогнозувати стан зовнішніх умов у майбутньому, а по-друге, розуміють, що компанія нерозривно зв'язана з політичною системою її оточення і проведення самостійної лінії розвитку неминуче змусить її вступити в конфлікт із цим оточенням. Тим самим інкременталізм є похідним від напрямку і сили дії зовнішніх умов.

У тих компаніях, де всю діяльність прагнуть порівняти із заздалегідь розробленим планом, розвиток виявляється через періодичні революційні зміни. У таких компаніях менеджери завзято намагаються протистояти тим змінам, до яких їх об'єктивно підштовхує динаміка зовнішнього оточення, і продовжують раніше намічений стратегічний курс. Але поступова невідповідність зовнішніх умов і способу функціонування компанії досягає своєї критичної межі. В умовах організаційної кризи, що настає, компанія раптово здійснює внутрішні зміни, що виводять її на зовсім новий рівень розвитку. Це супроводжується зламом старих організаційних структур, стереотипів мислення, технологій і порядку дії.

Таким чином, інновація процесу вимагає виконання трудової діяльності радикально новим способом, на відміну від удосконалення процесу, що зводиться до виконання того ж процесу із більшою ефективністю. Системні зміни спричиняють зміни колективної поведінки в організації чи в її взаєминах з навколишнім середовищем. Нова поведінка торкається напряму думок і дій, позиції і вчинки окремих особистостей чи групи. Рішення проблеми виходить за межі звичних підходів, і звична поведінка стає неефективною.

Реінжиніринг організацій можна пов’язати з процесом проведення системи узгоджених інновацій: процесів організаційних структур, психології та діяльності персоналу. Основна ідея реінжинірингу полягає у «клієнтоцентрізмі», тобто в оперативній реорганізації діяльності підприємства, виходячи з принципу максимального задоволення потреб клієнтів.

Сучасні умови, у яких змушені існувати і розвиватися компанії, виявляються важко прогнозованими з погляду напрямків і тенденцій їхніх змін. Ці умови все частіше визначають одним ємним поняттям — «хаос». У такій ситуації розвиток кампанії часто зосереджується тільки навколо сильних характеристик організації і унікальних характеристик організації. У результаті фірма стає заручником своїх же з сильних сторін, що згодом можуть стати причиною її загибелі. Справа в тому, що, досягши успіху завдяки використанню своїх сильних характеристик і відмітних здібностей, компанія прагне як можна довше утримувати і зберігати ці якості. Таке прагнення провокує збільшення розмірів компанії, призводить до появи в ній різноманітних догматичних правил і ритуалів. У підсумку компанія занадто пізно усвідомлює сумний для себе факт: навколишній світ уже змінився настільки, що її сильні сторони є насправді слабкими.

Зміни на рівні культури (які торкаються образу дій, поведінки і ментальності людей) звичайно «пускають у хід» косність в людських системах. Переживаючи зміни як зневагу до своєї ідентичності, ці системи переживають постанову про проведення змін як якусь агресію і мобілізують весь свій опір для того, щоб протистояти змінам. Пошлемося на Е.Форе (міністра Франції): «Видаючи указ про проведення змін, бачимо, як приходить у дію косність, і я вже не знаю, як її зупинити». Зміни відбудуться тим легше, чим більше менеджери будуть спиратися на ресурси, якими володіє система для еволюційного розвитку, і уникати наказів і постанов, що порушують рівновагу.

Уявіть собі клітку, в якій мешкають 5 мавп. У клітці високо підвішують банан, під ним ставлять драбину. Через деякий час одна з мавп лізе за бананом. Коли вона торкається драбини, на всіх мавп ллється холодна вода. Ще через деякий час інша мавпа робить спробу з тим самим результатом - всі мавпи потрапляють під холодний душ. Після цього воду вимикають. Але якщо якась із мавп торкається драбини, всі інші намагаються їй завадити, не дивлячись на те, що вода вже не ллється.

Потім одну з мавп замінюють новою. Звісно, новачок бачить банан та хоче його дістати. Але, як тільки мавпа торкається драбини - жах! - інші нападають на неї. Після декількох спроб нова мавпа розуміє, що до драбини краще не підходити.

Далі у клітці замінюють ще одну мавпу. Новачок підходить до драбини, але на нього нападають. Причому попередній новачок активно бере участь у нападі, хоча й гадки не має, чому не дозволено торкатися драбини та чому тих, хто торкається, б'ють. Поступово у клітці замінюють всіх мавп. Таким чином, не лишається жодної, яка пам'ятає, що таке холодний душ. Але ж мавпи не наближаються до драбини та не дозволяють це робити новеньким. Чому ні? "Тому що так було завжди!"


Якщо активні учасники і ініціатор змін акцентують увагу на недоліках і дисфункціях (порушеннях у роботі) системи і прагнуть їх усунути, у них є всі шанси для успішної активізації протидії людей і посилення дисфункцій. Якщо ініціатор змін виходить з фундаментальної потреби бути визнаним і оціненим для еволюційного розвитку, якщо замість того, щоб намагатися усунути дисфункції, він почне з функцій, корисних для використання при проведенні змін, у такому випадку ресурси і компетенції системи стають такими, що піддаються мобілізації для того, щоб досягти бажаних змін.


^ Людський чинник у реалізації системних змін

Результат, що відповідає людській поведінці та діям



Людська поведінка та дія, що відповідає сприйняттю ситуації



Сприйняття ситуації людьми


  1   2   3   4

Схожі:

Психологічні основи управлінських функцій менеджера психологічний зміст функцій управління iconЛекція Психологічні основи управлінських функцій менеджера
Виділяють загальні (основні) та конкретні (специфічні) функції управління. Перші є універсальними – обов’язковими для будь-якого...
Психологічні основи управлінських функцій менеджера психологічний зміст функцій управління iconТема процеси прийняття рішення І управління зміст процесу управління
Зміст процесу управління. Процес управління діяльність об'єднаних в певну систему суб'єктів управління, направлена на досягнення...
Психологічні основи управлінських функцій менеджера психологічний зміст функцій управління iconДиференційованість елементарних функцій
У попередньому параграфі розглянуто правила обчислення похідних для функцій однієї змінної. Вони дозволяють знаходити похідні будь-яких...
Психологічні основи управлінських функцій менеджера психологічний зміст функцій управління iconДиференційованість елементарних функцій
У попередньому параграфі розглянуто правила обчислення похідних для функцій однієї змінної. Вони дозволяють знаходити похідні будь-яких...
Психологічні основи управлінських функцій менеджера психологічний зміст функцій управління iconПерелік дисциплін, які виносяться
Закони булевої алгебри. Логічні функції. Базиси логічних функцій. Форми зображення логічних функцій. Карти Карно. Досконала диз’юнктивна...
Психологічні основи управлінських функцій менеджера психологічний зміст функцій управління iconПерелік дисциплін, які виносяться
Закони булевої алгебри. Логічні функції. Базиси логічних функцій. Форми зображення логічних функцій. Карти Карно. Досконала диз’юнктивна...
Психологічні основи управлінських функцій менеджера психологічний зміст функцій управління iconПерелік дисциплін, які виносяться
Закони булевої алгебри. Логічні функції. Базиси логічних функцій. Форми зображення логічних функцій. Карти Карно. Досконала диз’юнктивна...
Психологічні основи управлінських функцій менеджера психологічний зміст функцій управління iconТема природа І склад функцій менеджменту поняття І класифікація функцій управління
...
Психологічні основи управлінських функцій менеджера психологічний зміст функцій управління iconНазва Модуля: Психологія управління та конфліктологія
Знати соціально-психологічні особливості управління та основні підходи до вивчення конфліктів їх типологію, психологічні основи управлінської...
Психологічні основи управлінських функцій менеджера психологічний зміст функцій управління icon§4 Застосування функцій в економіці
Спектр використання функцій в економіці досить широкий. Найбільш часто використовуються в економіці такі функції
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи