Міського господарства icon

Міського господарства




НазваМіського господарства
Сторінка1/3
Дата15.07.2012
Розмір0.62 Mb.
ТипКонспект
  1   2   3


МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ


ХАРКІВСЬКА НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ

МІСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА




К.А. Мамонов


Конспект лекцій




з дисципліни “Стратегічний аналіз”



(для студентів 5 курсу денної форми навчання спеціальності

8.050106 - “Облік і аудит”)


Харків – ХНАМГ – 2008

Конспект лекцій з дисципліни “Стратегічний аналіз” (для студентів 5 курсу денної форми навчання спеціальності 8.050106 “Облік і аудит”). / Укл. Мамонов К.А. – Харків: ХНАМГ, 2008. - 56 с.


Автор: К.А. Мамонов


Рецензент: В.В. Димченко


Рекомендовано кафедрою обліку і аудиту, протокол №6 від 10.01.08 р.




Зміст








Загальна характеристика курсу………………………………………….……..

4

Лекція 1: Тема 1. Стратегічний аналіз, його місце в управлінні економікою підприємства…………………………………………………………………….


7

1.1. Зміст і призначення стратегії підприємства в сучасних економічних умовах……………………………………………………………………………


7

1.2. Різновиди стратегій та їх характеристика………………………………...

8

1.3. Зміст, завдання і організація стратегічного аналізу……………………...

9

1.4. Методологія стратегічного аналізу………………………………………..

11

Лекція 2: Тема 2. Класифікація та економічне обґрунтування виробничих одиниць…………………………………………………………………………..


16

Тема 3. Аналіз досягнутих результатів діяльності підприємства……………

20

Лекція 3: Тема 4. Нормативи для стратегічного аналізу……………………..

22

Тема 5. Аналіз розподілу виробничих ресурсів у галузі виробництва……...

24

Лекція 4: Тема 5. Аналіз розподілу виробничих ресурсів у галузі виробництва……………………………………………………………………..


27

Тема 6. Розробка та економічне обґрунтування стратегії виробничої програми…………………………………………………………………………


31

Лекція 5: Тема 7. Розробка та економічне обґрунтування стратегії фінансової програми……………………………………………………………


38

Тема 8. Стратегічний аналіз структури капіталу підприємства……………..

41

Лекція 6: Тема 9. Стратегічний аналіз фінансових показників діяльності підприємства…………………………………………………………………….


44

Тема 10. Стратегічний аналіз інвестицій……………………………………...

49

Список літератури………………………………………………………………

53









^ ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА КУРСУ


Стратегічний аналіз – це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на економічне становище підприємства у перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. Використовуючи дані стратегічного аналізу, складають комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюють науково обґрунтовану, всебічну і своєчасну підтримку прийняття стратегічних управлінських рішень.

Метою стратегічного аналізу є змістовний опис об’єктів дослідження, виявлення тенденцій, особливостей, можливих напрямів його розвитку.

Завданням вивчення курсу є засвоєння сутності й особливостей стратегічного аналізу на підприємстві, закладання основи знань теоретико-методологічних аспектів та навичок практичного застосування прийомів і методів формулювання стратегій, розробки стратегічних планів, проектів і програм, створення системи стратегічного управління та забезпечення її ефективного функціонування у динамічному ринковому середовищі, використовуючи методи стратегічного аналізу, ознайомлення з вітчизняним і зарубіжним досвідом застосування стратегічного аналізу.

Предметом стратегічного аналізу є концептуальні напрями функціонування і розвитку підприємства, його організаційні, економічні та інформаційні ресурси й можливості, що розглядають з погляду нарощування стратегічного потенціалу підприємства та зміцнення його позицій на ринку в довгостроковій перспективі.

Об’єктами стратегічного аналізу є окремі стратегічні господарські підрозділи, стратегічні зони господарювання, сектори бізнесу або окремі продукти.

Курс “Стратегічний аналіз” вивчається на базі засвоєння студентами дисциплін навчального плану:

  • в теоретико-методичному відношенні – макроекономіка, мікроекономіка, стратегічне управління;

  • у методичному відношенні – економіка, організація і технологія виробництва, стратегічний менеджмент, теорія управління;

  • у відображенні результатів діяльності підприємства – загальна теорія статистики, фінанси, економічний аналіз, аналіз господарської діяльності, економетрія, математичне моделювання, теорія ймовірності.

У результаті вивчення дисципліни “Стратегічний аналіз” студент повинен

знати:

  • місце та роль стратегічного аналізу в системі управління;

  • сфери використання стратегічного аналізу;

  • основні методологічні підходи до стратегічного аналізу;

  • особливості використання стратегічного аналізу на підприємствах різних форм власності;

  • практичні результати застосування стратегічного аналізу в організаціях України;

оволодіти:

  • методами стратегічного аналізу;

  • навичками побудови місії, цілей, стратегій та “стратегічного набору”;

  • основами формування стратегічних планів різного рівня в організаціях;

  • навичками побудови ефективно діючого організаційного, фінансово-економічного, соціально-психологічного та інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного аналізу.

Кількість лекцій та їх обсяг в годинах подано в табл. 1.1.


Таблиця 1.1 - Перелік тем лекцій їх об’єм у годинах

Номер лекції

Найменування теми лекції

Обсяг в годинах

1

2

3

1

Стратегічний аналіз, його місце в управлінні економікою підприємства

2

2

Класифікація та економічне обґрунтування виробничих одиниць.

1

2

Аналіз досягнутих результатів діяльності підприємства

1

3

Нормативи для стратегічного аналізу

1

3, 4
^

Аналіз розподілу виробничих ресурсів у галузі виробництва


2

4

Розробка та економічне обґрунтування стратегії виробничої програми


1

5

Розробка та економічне обґрунтування стратегії фінансової програми

1

5

Стратегічний аналіз структури капіталу

1

6

Стратегічний аналіз фінансових показників діяльності підприємства

1

6

Стратегічний аналіз інвестицій

1

Усього

12



Лекція 1

Тема 1. Стратегічний аналіз, його місце в управлінні економікою підприємства


    1. ^ Зміст і призначення стратегії підприємства в сучасних економічних умовах


Управління підприємством в умовах ринкової економіки неможливе без планування господарської діяльності на всіх стадіях: стратегічній, тактичній і оперативній. Для управління підприємством у довгостроковій перспективі важливого значення набуває стратегічний рівень, який включає і тактичну, і оперативну стадії.

Поняття “стратегія” було запозичене термінології й відоме досить давно. Ще у часи Олександра Македонського і Юлія Цезаря стратегія відігравала важливу роль і передбачала планування зовнішньої політики держави, утворення військово-політичних союзів, розрахунок балансу сил.

У сучасному розумінні стратегія має різноаспектні визначення. У стратегічному управлінні стратегія визначається наступним чином:

  1. стратегія – це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позиції, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей.

  2. стратегія – це мистецтво керівництва, загальний план роботи.

  3. стратегія – це узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії.

  4. стратегія – це комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей і т.п.

Таким чином, стратегія – це комплексна управлінська модель, спрямована на розвиток підприємства в майбутньому в умовах невизначеності ринкового середовища.

    1. ^ Різновиди стратегій та їх характеристика


За ієрархією у системі управління виділяють чотири види стратегій, які відповідають різним організаційним рівням компанії.

^ Корпоративна стратегія – це стратегія найвищого рівня для компанії і сфер її діяльності в цілому. Вона характерна для диверсифікованих компаній, вищий менеджмент яких повинен створювати високопродуктивний портфель господарських підрозділів і керувати ним.

^ Ділова стратегія – це стратегія найвищого рівня для вузькоспеціалізованих компаній або стратегія другого рівня для диверсифікованих компаній. Полягає у розробці заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності і збереження конкурентних переваг; формуванні механізму реагування на зовнішні зміни; об’єднанні стратегічних дій основних функціональних підрозділів; вирішенні специфічних питань і проблем, пов’язаних з бізнесом.

^ Функціональна стратегія існує окремо для кожного функціонального напряму діяльності диверсифікованої чи вузькоспеціалізованої компанії. Спрямовується на підтримку стратегії і досягнення поставлених цілей.

^ Операційна стратегія є вужчою стратегією для окремих структурних одиниць та окремих відділів. Повинна вирішувати специфічні проблеми, пов’я-зані з досягненням поставлених перед окремими підрозділами компанії цілей.

За функціональним критерієм виділяють цілу низку стратегій, серед яких варто виділити маркетингову, виробничу, фінансову, організаційну та соціальну. У ринковому середовищі перше місце займає маркетингова стратегія.

^ Маркетингова стратегія може бути визначена як загальний план узгодження маркетингових цілей фірми та її можливостей, дослідження ринків та вимог споживачів, визначення на цій основі тих товарів, які мають найбільшу цінність для споживача і найкращі перспективи збуту.


    1. ^ Зміст, завдання і організація стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз - це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на економічне становище підприємства в перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. За допомогою стратегічного аналізу готують комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюють науково обґрунтовану, всебічну і своєчасну підтримку прийняття стратегічних управлінських рішень.

Стратегічні управлінські рішення характеризуються наступними ознаками:

  • орієнтацією на майбутнє (довгостроковий аспект);

  • високим рівнем невизначеності;

  • глобальним характером і важливістю наслідків стратегічних рішень для підприємства.

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об'єктів дослідження, виявлення тенденцій, особливостей, можливих напрямів його розвитку.

Предметом стратегічного аналізу є концептуальні напрями функціонування і розвитку підприємства, його організаційні, економічні та інформаційні ресурси й можливості, які розглядають з позицій нарощування стратегічного потенціалу підприємства та зміцнення його позицій на ринку в довгостроковому аспекті.

Як об'єкти стратегічного аналізу переважно виділяють окремі стратегічні господарські підрозділи, стратегічні зони господарювання, сектори бізнесу або окремі продукти.

Стратегічні господарські підрозділи (СГП) - це квазіавтономні підрозділи диверсифіковоної компанії, структура якої організована за дивізіональною схемою.

Стратегічні зони господарювання (СЗГ) - це окремі сегменти оточення (ринку), на які підприємство має вихід або бажає вийти.

Сектори бізнесу та окремі продукти виділяють як об'єкти стратегічного аналізу як у диверсифікованих, так і у вузькоспеціалізованих фірмах. Під сектором бізнесу у більшості випадків розуміють окремий напрям у діяльності підприємства (наприклад, виробництво мотоциклів і велосипедів це різні сектори бізнесу мотозаводу). Найдетальніший стратегічний аналіз здійснюють за окремими продуктами, тобто конкретними видами товарів (робіт, послуг), що продаються (надаються) споживачам.

Стратегічний аналіз повинен підготувати множину альтернатив для прийняття рішення. Це майже завжди проблематично, оскільки в умовах невизначеності вибір альтернатив та їх належне аналітичне обґрунтування є дуже складною процедурою.

У більшості випадків стратегічний аналіз зосереджують на вирішенні трьох основних питань, важливих для будь-якого підприємства в будь-якій ситуації:

  1. У якому становищі перебуває підприємство зараз ?

  2. У якому становищі воно повинно бути через певний проміжок часу
    (через три, п 'ять, десять років) ?

  3. Які існують шляхи досягнення бажаного становища і якими спосо-
    бами його можна досягнути ?

Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об'єкта (підприємства) та його оточення.

Системна модель - результат стратегічного аналізу складається за допомогою дослідження як зовнішнього, так і внутрішнього середовища підприємства. При цьому відбувається поділ стратегічного аналізу на дві частини:

  1. аналіз зовнішнього середовища;

  2. аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз).

Ці частини стратегічного аналізу організаційно відокремлені одна від одної: за проведення зовнішнього аналізу відповідає комерційний відділ (служба маркетингу), а функції внутрішнього (управлінського) аналізу можуть виконувати працівники різних підрозділів (планово-економічного відділу, бухгалтерії або служби внутрішнього аудиту).

Стратегічний аналіз зовнішнього середовища - це комплексне дослідження зовнішнього середовища організації (галузі, конкурентів, споживачів, постачальників) з метою оцінки можливостей та загроз і розробки оптимальної економічної стратегії на основі вибору серед можливих альтернатив.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз) може бути визначений як процес комплексного дослідження внутрішніх ресурсів та резервів підприємства з метою системної оцінки його реальних і потенційних можливостей, виявлення внутрішніх стратегічних можливостей і проблем.

Стратегічний аналіз поділяється на зовнішній і внутрішній на організаційному і частково на методологічному рівнях. У той же час їх об'єднують спільні завдання і деякі методи, що являють собою "інтерфейс" між аналізом зовнішніх і внутрішніх стратегічних факторів.

У стратегічному аналізі важливого значення набуває визначення місії, яка визначається посланням, адресованим як зовнішнім, так і внутрішнім користувачам, у якому викладається причина існування підприємства і характерні риси, що відрізняють його від інших фірм; це спосіб сприйняття, імідж підприємства, визначення напрямів його діяльності і розподілу ресурсів.


    1. ^ Методологія стратегічного аналізу

Метод стратегічного аналізу базується на певній сукупності загальнонаукових і власних (прикладних) прийомів. До першої категорії належать ті прийоми, які ґрунтуються на методі філософії або, точніше, логіки. Ці прийоми є універсальними; вони можуть застосовуватися у будь-якій сфері економіки, техніки чи мистецтва.

У стратегічному аналізі використовують ряд загальнонаукових прийомів: аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння, моделювання, абстрагування, конкретизація, системний аналіз, оцінка, класифікація та ін.

Наукове дослідження у стратегічному аналізі має на меті знаходження постійних зв’язків між двома або більше категоріями явищ. Таке дослідження включає три загальнонаукові прийоми:

  1. індукцію, або перехід від фактів, що спостерігаються, та окремих
    висновків до загальних висновків, які утворюють правила (закони);

  2. дедукцію, або перехід від загальних висновків до інших, менш загальних, або до окремих фактів;

  3. перевірку таких фактів і висновків.

Оскільки стратегічний аналіз використовує інформацію, яка характеризується високим рівнем невизначеності, його проведення вимагає глибокого системного дослідження фактів та явищ з метою формулювання правил і критеріїв (індукція) для проведення досліджень і здійснення оцінки стратегій діяльності на їх основі (дедукція). За допомогою дедукції можна отримати нові факти і висновки, які в подальшому будуть основою для індукції, причому цей процес має циклічний характер. Взаємозв'язок індукції і дедукції у стратегічному аналізі обумовлюється безперервністю економічних процесів, а факти і висновки, що фігурують у цій системі, потребують ретельної перевірки на кожному етапі.

Окрім загальнонаукових методичних прийомів у процесі проведення стратегічного аналізу виникає необхідність застосування різних прикладних прийомів, які залежно від об'єктів дослідження можна поділити на сім груп:

1) стратегічний аналіз макрооточення підприємства;

2) стратегічний аналіз безпосереднього оточення (галузі і конкуренції);

3) стратегічний аналіз організації;

4) стратегічний аналіз продукту;

5) стратегічний фінансовий аналіз;

6) стратегічний інвестиційний аналіз;

7) аналіз стратегії та прийняття стратегічних рішень.

Під час визначення стратегічних цілей, а також вибору виду стратегії застосовують різноманітні методи і технології прогнозного аналізу (прогнозування і передбачення), критерії вибору оптимального варіанта в умовах недостатньої інформації та високого ступеня невизначеності.

При впровадженні стратегічного аналізу необхідно враховувати рівень невизначеності діяльності підприємства. Згідно з підходом, що застосовують фахівці консалтингової фірми МсКіпзеу, існує чотири рівні невизначеності:

  1. достатньо чітке майбутнє;

  2. майбутнє у вигляді низки альтернатив;

  3. майбутнє у вигляді "діапазону";

  4. повна невизначеність майбутнього.

Згідно з цією теорією, перед тим, як проводити стратегічний аналіз з метою визначення найоптимальнішої стратегії, потрібно визначити природу невизначеності, оскільки кожен її рівень вимагає іншої стратегії.

Теоретично невизначеність у її "чистому" вигляді існує за умови, що на підприємстві немає жодної інформації про події можливі в майбутньому, тобто попередній (прогнозний) аналіз не проводиться взагалі.

На практиці завжди існує доступна для прийняття управлінських рішень стратегічно важлива (релевантна, як її часто називають за кордоном) інформація, яка може належати до однієї з двох категорій.

Перша категорія містить інформацію про тенденції, що визначаються досить просто і не вимагають складаних процедур аналізу, - це, наприклад, зміни у ринковій демографії (можуть допомогти визначити потенційний попит на продукцію чи послуги підприємства в майбутньому).

До другої категорії належать численні фактори, які стають відомими керівництву підприємства лише за умови правильного проведення складних процедур аналізу — наприклад, коефіцієнти еластичності попиту для певних категорій товарів, визначені з урахуванням взаємного впливу товарів-замінників, близьких за функціональним призначенням товарів тощо.

Невизначеність, яка все ж таки залишається навіть після найретельнішого аналізу, враховують у понятті залишкової невизначеності, яка притаманна, наприклад, наслідкам прийняття важливих законодавчих актів, що на поточний момент знаходяться на стадії обговорення, або впливу нової технології, яку все ще активно розвивають і вдосконалюють.

Отже, особи, які стикаються з необхідністю прийняття стратегічних рішень, після проведення попереднього аналізу повинні правильно уявляти собі природу саме остаточної невизначеності.

На першому рівні (достатньо ясне майбутнє) остаточна невизначеність не є важливою для прийняття стратегічних управлінських рішень, що дозволяє зосереджуватися на розробці лише одного прогнозу, який повинен бути достатньо точним для подальшого визначення стратегії. Для того, щоб отримати цей прогноз, економісти можуть з успіхом використовувати стандартний набір інструментів стратегічного аналізу: маркетингові дослідження (опитування, анкетування), аналіз діяльності конкурентів (бенчмаркінг), аналіз ланцюга вартості, модель п'яти продуктивних сил Майкла Портера тощо.

Перший рівень невизначеності існує тоді, коли не передбачаються суттєві зміни в конкурентному середовищі, законодавчій базі та оподаткуванні, технологіях та інших факторах, що впливають на діяльність підприємства.

На другому рівні (майбутнє у вигляді низки альтернатив) остаточна невизначеність зводиться до декількох дискретних сценаріїв розвитку подій. Звичайно, за допомогою аналізу не можна однозначно визначити, який з можливих сценаріїв насправді відбудеться у майбутньому, але можна хоча б визначити імовірності. Таким чином, остаточна невизначеність на другому рівні полягає у тому, що можливі результати є достатньо зрозумілими і дискретними, але важко передбачити, який саме варіант справдиться.

На третьому рівні невизначеності (майбутнє у вигляді "діапазону") можна тільки ідентифікувати деякий діапазон варіантів розвитку подій в майбутньому. Дискретні (визначені) сценарії розвитку подій практично відсутні. Аналіз проводиться на основі декількох базових сценаріїв з "плаваючими" змінними. Вибір робочого сценарію здійснюють на основні індикаторів раннього попередження - показників, на основі яких можна зрозуміти певні тенденції, що склалися у зовнішньому середовищі підприємства. Третій рівень невизначеності існує тоді, коли підприємство намагається вийти на новий географічний ринок; коли галузь, у якій знаходиться підприємство, перебуває на стадії зародження; коли мова йде про високотехнологічну (інновативну) сферу діяльності.

На четвертому рівні (повна невизначеність майбутнього) фактично немає можливості не тільки визначити сценарії розвитку подій, але й описати параметри, які аналізують, хоча б у вигляді діапазонів.

Повна невизначеність зустрічається рідко, але іноді доводиться брати її до уваги. Наприклад, якщо невизначеність, властива інвестиціям у високі технології, накладається на невизначеність, пов'язану з діяльністю на нових географічних ринках, прогнози щодо доцільності таких інвестицій досить важко викласти навіть у форматі широких діапазонів. Дійсно, описати у вигляді дискретних змінних такі фактори як технології, попит, затрати, робочу силу дуже проблематично.

Таким чином, при проведенні стратегічного аналізу обов'язково потрібно враховувати особливості середовища, у якому функціонує підприємство, і зважати на рівень невизначеності, з якою доведеться зіткнутися під час дослідження. Специфіка стратегічного аналізу на відміну від ретроспективного аналізу полягає у тому, що досить часто достовірної інформації просто немає і доводиться розробляти декілька сценаріїв для найімовірніших варіантів розвитку подій у майбутньому.


Лекція 2

Тема 2. Класифікація та економічне обґрунтування виробничих одиниць


Для обґрунтування виробничих одиниць використовують системи їх оцінки. Однією з них є концепція ВSС (Ваlапсеd Sсогесаd -ВSC). Передумовою виникнення концепції ВSС було прагнення керівництва багатьох підприємств посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних виробничих груп - акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати багатовекторну політику управління великим підприємством, треба було мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, а також добре організовану і збалансовану систему стратегічного вимірювання виробничих одиниць.

ВSС охоплює стратегічно важливі напрями, а поточні, так звані діагностичні співставлення фактичних і планових показників є предметом уваги інших систем вимірювання виробничих одиниць, хоча на практиці провести між ними межу складно.

У багатьох компаніях, які впровадили ВSС, через деякий час вона почала перетворюватися на потужний засіб управління. ВSС є відкритою структурою.

Основна сфера впровадження ВSС - це переважно великі міжнародні диверсифіковані компанії. Протягом останніх років усе частіше відомі спеціалісти висловлюються на користь застосування ідеї ВSС на підприємствах середнього і малого бізнесу, а також у неприбуткових організаціях і державних установах. Отже, концепція ВSС однаково приваблива як для великих промислових компаній, так і для середніх і навіть невеликих підприємств.

Для впровадження цієї системи з самого початку повинна бути створена проектна група, до складу якої входять відповідальні працівники підприємства і консультанти. Саме ця група спеціалістів реалізує проект впровадження і вона ж несе відповідальність за його успіх.

Перше завдання проектної групи - визначення цілей. За допомогою представлення обраних цілей і завдань у вигляді моделі стратегічних зв'язків проектна група визначає взаємозв'язки "причина - результат" між обраними цілями. Потім обрані показники аналізують і пропонують висновки для здійснення управлінських дій.

Система показників відповідальності (АSС) призначена для пошуку своєрідного "балансу інтересів" між самим підприємством і різними зацікавленими сторонами.

Процес практичного впровадження моделі ASC здійснюють у декілька етапів.

На першому етапі необхідно ідентифікувати ключові зацікавлені сторони. На нашу думку, оптимальна кількість груп від трьох-чотирьох до шести-восьми. Не варто занадто ускладнювати модель, оскільки орієнтація на велику кількість груп зацікавлених осіб призводить до «розмивання» стратегічних цілей і пріоритетів підприємства. Ключові зацікавлені сторони практично для будь-якого підприємства - це споживачі (покупці, клієнти), власники (акціонери), постачальники, менеджери і персонал. До цього переліку можуть також бути зараховані кредитори (інвестори), державні органи, громадські організації тощо, але тільки за умови, що їхні внески є справді значними і важливими для підприємства. Наприклад, для підприємства, яке значною мірою залежить від кредитів банку, включення у модель АSС групи кредиторів є цілком виправданим, але якщо частка отриманих від банку кредитів у пасиві є незначною краще цього не робити.

Для кожної групи зацікавлених осіб мають бути визначені внески, які підприємство отримує від них, і стимули (вигоди), які отримують від підприємства зацікавлені сторони. Вигоди і стимули потрібно згрупувати за пріоритетами, тобто розташувати таким чином, щоб було видно найважливіші з них.

Наступним етапом є визначення головних показників для внесків і стимулів. Наприклад, головним внеском акціонерів є капітал, а отриманим стимулом - приріст ринкової вартості акцій та дивіденди.

На останньому етапі вибрані показники аналізують і використовують в процесі прийняття стратегічних управлінських рішень.

Таким чином, послідовність впровадження моделі АSС є наступною:

  1. Ідентифікація зацікавлених сторін.

  2. Визначення внесків, отриманих від кожної зацікавленої групи осіб, і
    стимулів, наданих підприємством цим групам.

  3. Ранжування внесків і стимулів за пріоритетом (важливістю).

  4. Визначення показників для кожного внеску і стимулу.

  5. Практичне застосування вибраних показників для підготовки і
    прийняття стратегічних управлінських рішень.

Крім систем стратегічного вимірювання ВSС і АSС, одним з відомих інструментів стратегічного аналізу і контролю виробничих одиниць є модель ділової переваги (Вusiness Ехсеllence Моdel - ВЕМ), яка тісно пов'язана з концепцією управління якістю. ВЕМ має в цілому статичний характер; її елементами виступають стратегічні сфери і взаємозв'язки між ними, що визначаються з допомогою так званої "імовірнісної логіки".

У системі стратегічного управління ВЕМ може застосовуватися на двох рівнях:

1. На пасивному рівні – як шаблон або контрольний тест для структуризації цінностей і стратегій підприємства згідно з дев’ятьма критеріями моделі.

2. Активний рівень - здійснення щорічної перевірки результативності діяльності фірми, її управління і системи планування бізнесу; визначення змін, які потрібно внести до системи планування і управління.

Отже, ці системи стратегічного вимірювання можуть застосовуватися на підприємствах одночасно і розв’язувати кожна свої завдання.

Ще одна модель вимірювання результативності стратегії, яка може розглядатися як альтернатива ВSС, з'явилася у 1990 році. Вона отримала назву піраміда результативності. Її автори С.Дж. МакНейр, Р.Л. Лінч і К. Ф. Кросе як базис моделі використали концепції тотального управління якістю, організації виробництва та функціонального бухгалтерського обліку.

Піраміда результативності включає чотири організаційні рівні підприємства, а також двосторонню комунікаційну систему, яка використовується для впровадження корпоративної конкурентної стратегії. Завдання з впровадження стратегічного бачення вищого керівництва у практичну діяльність фірми і показники ефективності її роботи розглядаються як зв’язуючи ланки між такими поняттями, як стратегія і діяльність.

Завдання поширюються на фірмі зверху вниз, а показники проходять зворотній шлях знизу вверх.

На найвищому рівні топ-менеджери формулюють стратегічне бачення - мету компанії. На другому рівні цілі господарських підрозділів формулюють у конкретніших маркетингових і фінансових термінах, починаючи від визначення цільових груп споживачів до вирішення того, які показники найбільше потрібні для вимірювання різних функціональних аспектів діяльності фірми. Третій рівень є міжфункціональним і використовується більше для зв'язку між верхніми і нижніми рівнями піраміди результативності, ніж для позначення окремого організаційного рівня фірми. Цей рівень фактично не належить до організаційної структури підприємства, він лише демонструє ключові показники результативності (задоволення споживачів, гнучкість, продуктивність), через призму яких можна побачити маркетингові та фінансові цілі.

Показники, які характеризують якість продукції (послуг), своєчасність постачання цієї продукції покупцям, тривалість циклу виробництва, величину витрат, належать виключно до сфери операційної діяльності підприємства і відображаються на четвертому рівні піраміди результативності.

Якість і постачання належать до групи показників, що характеризують зовнішню результативність фірми, а тривалість циклу виробництва і величина витрат - до групи індикаторів внутрішньої результативності. Слід зауважити, що в піраміді результативності показники подані селективно, тобто на практиці їх може бути значно більше.

Результативність діяльності на різних організаційних рівнях вимірюється з різною періодичністю. На найнижчому - четвертому - рівні піраміди показники можуть розраховуватися щоденно, щотижнево або щомісячно. На вищих рівнях вимірювання відбувається не так часто - один раз на квартал, півріччя, рік. Крім того, на думку МакНейра та його співавторів на вищих рівнях піраміди, перевага повинна надаватися фінансовим показникам, які мають інтегруватися з нефінансовими (кількісними і якісними) показниками на нижчих рівнях таким чином, щоб керівництво підприємства чітко бачило, які чинники впливають на найважливіші фінансові індикатори.

Піраміда результативності та інші розглянуті раніше системи стратегічного вимірювання треба розглядати як різні погляди на проблему вимірювання виробничих одиниць підприємства відповідно до обраної стратегії. Якщо стратегія "не працює", це відображають відповідні показники. Крім того, моделі ВSС, АSС, ВЕМ і піраміда результативності дозволяють розпізнати причини (фактори), що вплинули на зміну становища підприємства на краще або на гірше. Отже, системи стратегічного вимірювання потрібно розглядати як інструменти постійного моніторингу за процесом реалізації цілей і завдань, визначених вищим керівництвом і закладених у стратегічних планах.


^ Тема 3. Аналіз досягнутих результатів діяльності підприємства


У сучасних економічних умовах для аналізу досягнутих результатів діяльності підприємства використовують системи стратегічного вимірювання. Вони являють собою ідентифікацію, розвиток, зв'язок, збирання та оцінку вибраних показників результативності, безпосередньо пов'язаних з виконанням місії організації і досягненням її цілей. Вибрані показники повинні обов'язково зосереджуватися саме на результатах, що, як правило, пов'язують з оцінкою продукції (послуг) підприємства споживачами, хоча і не повинні результати обмежуватися тільки ними. Обслуговування - типові об'єкти стратегічного вимірювання - практично не піддаються монетарній оцінці.

Стратегічне вимірювання здійснюється за наступними етапами:

^ На першому етапі збирають необхідні дані, на другому ці дані аналізують та оцінюють, на третьому - отримані результати об'єднують.

Важливими питаннями у системі стратегічного вимірювання є:

  1. Яке вимірювання застосовується - одиничне чи множинне?

  2. Що вимірюють - окремі події чи процеси?

Господарські події прийнято визначати як економічні й неекономічні операції, як різноманітні взаємодії між суб'єктами господарських стосунків. Якщо ці події вдається чітко визначити, а окремі господарські операції та взаємодії логічно ізолювати одну від одної, процес вимірювання результатів (який може бути ітеративним процесом) значно спрощується.

Існують важливі відмінності між вимірюванням подій і процесів. Як правило, показники, орієнтовані на окремі події, є досить поширеними і стосуються ключових характеристик конкурентноздатності, таких як рівень сервісу, якість, низькі витрати чи швидкість обслуговування. Звичайно, ці показники інтегруються у бізнес-процеси, але все-таки вони більше схожі на окремі елементи, ніж цілісну систему стратегічного вимірювання.

Показники, орієнтовані на процеси, виконують важливу функцію, дозволяючи визначити, як не відстати від конкурентів. Перевага вимірювання господарських процесів обумовлюється тим, що вони мають спільний "генетичний код" з діловими стратегіями. Тому коли вимірюються процеси, вимірюється і виконання стратегій. У багатьох випадках результати такого вимірювання призводять до зміни стратегічного напряму і перепроектування ключових бізнес-процесів, тобто до реального відображення адаптивної реакції на зміни, що виникають під час реалізації стратегії.


Лекція 3


Тема 4. Нормативи для стратегічного аналізу


Уся сукупність норм і нормативів підприємства створює його нормативну базу — надзвичайно важливу частину інформаційної системи стратегічного управління. Норми і нормативи визначають ступінь використання ресурсів підприємства, а отже, від їх якості істотно залежить наукова обґрунтованість розроблюваних стратегічних управлінських рішень. У стратегічному аналізі можна виділити наступні нормативи: нормативи з організації використання основних засобів виробництва; нормативи з організації використання оборотних засобів виробництва; норми затрат праці; нормативи економічного впливу на виробництво (оплата праці, ціни, кредити тощо); нормативи резервів (страхові фонди); норми особистого споживання і матеріально-побутових послуг; штатні нормативи інженерно-технічних працівників, службовців і молодшого технічного персоналу; нормативи конкурентоспроможності підприємства; нормативи результативності діяльності суб’єктів підприємницької діяльності; нормативи впливу зовнішніх і внутрішніх факторів; нормативи стратегічного вимірювання й оцінювання діяльності та інш.

Установлення науково обґрунтованих нормативів є найбільш складною і відповідальною ділянкою стратегічного аналізу. Від них значною мірою залежить якість економічної і управлінської роботи на підприємстві.

Раціональна організація нормативної бази підприємства будується на наступних головних принципах:

  • комплексне охоплення нормуванням усіх сфер діяльності підприємства і відповідно всіх розділів стратегічного і поточного планів;

  • методична єдність формування норм і нормативів за рівнями управління (дільниця, цех, завод), за періодами (місяць, рік) і відповідно забезпечення їх агрегування і дезагрегування;

  • забезпечення обґрунтованості норм і нормативів на основі застосування належних методів їхнього обчислення, своєчасного поновлення і коригування;

  • організація ефективної системи формування і використання норм і нормативів: оформлення, зберігання, пошук, оновлення тощо.
    Норми і нормативи класифікують за певними ознаками, що дає змогу внести певну систему в їх різноманітність. До таких ознак передусім належать: вид нормованих ресурсів, термін дії норм, ступінь їх агрегування і метод розробки.

Слід відзначити, що в стратегічному аналізі досить поширеним є використання економічних норм. Є два принципи групування економічних норм і нормативів. Перший — виходячи з основних елементів процесу праці, другий - по місцю в загальній системі стратегічного управління.

Згідно з першим принципом розподілу визначено 5 груп: норми витрат живої праці у процесі виробництва, норми витрат предметів праці, норми використання засобів праці, норми і нормативи в будівництві (капіталовкладень), нормативи ефективності,

Якщо за принцип групування економічних норм і нормативів прийняти їх місце в загальній системі розробки стратегічного розвитку, то всі нормативні показники можна згрупувати наступним чином:

1) забезпеченість виробництва основними і оборотними фондами, матеріалами, енергією, трудовими ресурсами;

2) капітальні вкладення і освоєння проектних потужностей;

3) витрата і запаси сировини і матеріалів;

4) потреба в устаткуванні (машинах) і його їх використання;

5) продуктивність (витрати) праці і оплата праці;

6) грошові витрати;

7) економічна оцінка;

8) терміни і періодичність;

9) надбавки (приріст), втрати, відрахування, нарахування;

10) структура (координація відносин) об'єктів або елементів;

11) якість виробів (продукції) і робіт;

12) конкурентоспроможність підприємства;

13) показники результативності бізнесу;

14) показники оцінки зовнішніх і внутрішніх сфер діяльності підприємства;

15) норми і нормативи, обумовлені діючим законодавством.


^ Тема 5. Аналіз розподілу виробничих ресурсів у галузі виробництва


Аналіз розподілу виробничих ресурсів у галузі полягає в розробці механізмів їх групування, оцінці впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на рух й використання виробничих ресурсів.

У стратегічному аналізі для групування факторів частіше за інші методи застосовуються матричні моделі, що є зручними інструментами двомірного групування об’єктів дослідження або їхніх ознак, а також більш потужні методи багатовимірного статистичного групування, такі як дискимінантний і кластерний аналіз.

Серед матричних моделей, які широко застосовуються для аналітичного групування, широко використовують матрицю “Важливість / Результативність”. Цю модель використовують під час розробки стратегії підприємства для групування та ранжування факторів конкурентноздатності, таких як рівень витрат, якість, гнучкість тощо. У процесі аналізу вибирають лише ті фактори, які є суттєвими для прийняття стратегічних рішень. Кожний з цих факторів повинен мати відповідну вагу, згідно з якою оцінюється їх відповідна важливість.

Однією з найважливіших процедур під час вибору і розробки стратегії є формулювання переліку факторів конкурентноздатності, які в економічній літературі іноді називають критичними факторами успіху. Ці фактори мають бути розташовані за пріоритетами згідно з відносною важливістю кожного з них.

Для того, щоб правильно здійснити відбір і ранжування факторів конкурентноздатності для визначення пріоритетів удосконалення діяльності фірми, використовують матрицю “Важливість / Результативність” (рис. 1.1). Існує ряд інтерпретацій цієї матриці, але в класичному варіанті передбачається, що по вертикалі відкладають ступінь важливості факторів конкурентноздатності для клієнтів (споживачів), а по горизонталі – рівень результативності цих факторів з погляду менеджерів.


Р
ис. 1.1 – Матриця “Важливість / Результативність”


Комбінація таких характеристик як надзвичайна важливість для споживачів і низька результативність передбачає концентрацію зусиль менеджерів, які повинні досягнути зростання результативності.

Якщо надзвичайна важливість поєднується з результативністю, доцільно намагатися зберігати статус-кво, оскільки це оптимальна комбінація.

У випадку, коли низька важливість і результативність знаходяться на низькому рівні, фактори конкурентоспроможності розташовуються у кінці рейтингу і практично не впливають на рішення, пов’язані з розробкою чи модифікацією стратегії фірми.

На практиці для вимірювання значень важливості й результативності факторів конкурентноздатності можна використовувати детальнішу шкалу, перетворюючи матрицю у формат 4х4 або 9х9.

Для розробки матриць використовують програмні продукти, а саме програму “Вавілон Бест”. За допомогою цього продукту визначається пріоритетність факторів конкурентоспроможності для розробки стратегії підприємства.

Крім факторів конкурентоспроможності, у багатьох ситуаціях необхідно правильно розподілити об’єкти, що вивчаються, на окремі групи відповідно до ключових стратегічних пріоритетів. Оскільки основною метою стратегічного аналізу є глибоке дослідження саме стратегічних, а не поточних проблем, треба правильно окреслювати сферу першочергової уваги і не витрачати час на вирішення другорядних завдань.

Діагностика й прогнозування зовнішніх та внутрішніх процесів підприємства передбачає застосування різних методів одно- і багатовимірного групування об’єктів та виділення серед них тих груп, які є стратегічно важливими. Серед цих методів можна назвати дискримінантний, кластерний, факторний, компонентний та регресійний аналіз.

Дискримінантний аналіз полягає в тому, щоб визначити правило або кількісну межу, яка би відділяла підприємства групи лідерів від усіх інших підприємств.

Для того, щоб розпочати процедуру визначення цієї межі, яка називається дискримінантною лінією, потрібно отримати дві вибірки, причому в першу мають увійти представники лідерів, а в другу – представники інших фірм. Кіль-кість об’єктів у кожній з двох вибірок, які називають зразковими, має бути не меншою, ніж кількість ознак об’єктів, обраних для дискримінантного аналізу.

На першому етапі дискримінантного аналізу встановлюють середні значення ознак кожного підприємства для вибраних вибірок. Для розрахунку середнього значення використовують формули середньої арифметичної або середньої хронологічної.

Потім визначають вектори-стовпці за певними вибірками. Після цього розраховують коваріційні для матриць, що розраховуються.

На основі розрахованих векторів-стовпців визначається кількісна межа, що відділяє підприємство лідера від інших підприємств.


Лекція 4

Тема 5. Аналіз розподілу виробничих ресурсів у галузі виробництва


Методика кластерного аналізу базується на поняттях подібності об’єктів або їхніх ознак. За допомогою підбору найбільш “подібних” одиниць використовується розподіл сукупності на кластери.

^ Канали розподілу – маркетинговий термін, що означає сукупність незалежних організацій, які беруть участь у процесі просування товару чи послуги від виробника до споживача. У деяких випадках канали розподілу спрощено називають посередниками.

Для проведення кластерного аналізу можна вибирати різні способи, наприклад метод дендритів. Дендрит – це ламана лінія, якою з’єднані два будь-які об’єкти з обраної множини. Дендрит може розгалужуватися, але не може містити замкнених ламаних ліній.

На практиці можна застосовувати не тільки метод дендритів, але й інші прийоми кластерного аналізу. Проте кластерний аналіз, незважаючи на формалізацію його процедур, значною мірою має еврістичний характер, тобто вимагає від аналітика прийняття рішень на основі логістичного осмислення конкурентної ситуації.

Одним з найпопулярніших інструментів стратегічного аналізу виробничих ресурсів є SWOT-аналіз. Стратегічний баланс, тобто поєднання негативних і позитив-них факторів, що впливають на діяльність компанії як ззовні, так і зсередини, допомагає правильно оцінити можливості, що відкриваються перед компанією у майбутньому.

SWOT-аналіз спрямований на визначення корпоративної стратегії компа-нії з урахуванням впливу зовнішнього і внутрішнього середовища одночасно.

SWOT-аналіз має як переваги, так і недоліки, які подані в табл. 1.5. Позитивні риси SWOT-аналізу в більшості випадків все ж таки переважають негативні, що обумовлює його популярність у сфері стратегічного управління.

Під час вибору оптимальної стратегії для фірми аналітики користуються двома підходами:

  1. від внутрішніх факторів (сильні й слабкі позиції) до зовнішніх (можливостей розвитку та загроз) SWOT-аналіз;

  2. від зовнішніх до внутрішніх факторів – TOWS-аналіз.

Обидва підходи доповнюють один одного. Якщо перший підхід дозволяє з’ясувати, яким чином фірма може впливати на навколишнє середовище, то другий показує вплив зовнішніх факторів на перспективи діяльності фірми.
  1   2   3

Схожі:

Міського господарства iconМіністерство освіти І науки україни харківська національна академія міського господарства о.І. Славута, В. В. Княжеченко
Особливості економіки підприємств міського господарства: Конспект лекцій для студентів спеціальності “Економіка підприємств міського...
Міського господарства iconМіністерство освіти І науки україни харківська національна академія міського господарства проблеми розвитку туризму І готельного господарства: регіональний аспект харків, хнамг
Затверджено на засіданні вченої ради Харківської національної академії міського господарства (протокол № від січня 2009 р.)
Міського господарства iconМіського господарства н. О. Кондратенко
Методичні вказівки до проведення практичних занять з дисципліни “організація виробництва на підприємствах міського господарства”
Міського господарства iconМіністерство освіти І науки, молоді та спорту україни харківська національна академія міського господарства
З дисципліни «обстеження, ремонт І реконструкція будинків міського господарства»
Міського господарства iconХарківська національна академія міського господарства прасоленко Олексій Володимирович
Робота виконана в Харківській національній академії міського господарства, Міністерство освіти І науки України
Міського господарства iconХарківська національна академія міського господарства програма І робоча програма
Логістика", "Менеджмент організацій міського господарства", "Менеджмент організацій в будівництві", "Менеджмент організацій місцевого...
Міського господарства iconХарківська національна академія міського господарства
Цей стандарт не може бути повністю чи частково відтворено, тиражовано та розповсюджено без дозволу Харківської національної академії...
Міського господарства iconРобоча група Харківської національної академії міського господарства з напрямку «Реформа житлово-комунального господарства»
...
Міського господарства iconМіністерство освіти І науки, молоді та спорту україни харківська національна академія міського господарства
...
Міського господарства iconХарківська національна академія міського господарства в. Е. Абракітов картографування шумового режиму центральної частини міста київа харків хнамг
Рекомендовано вченою радою Харківської національної академії міського господарства
Міського господарства iconХарківська національна академія міського господарства в. Е. Абракітов створення карт шуму сучасних міст із застосуванням геоінформаційних технологій харків хнамг
Рекомендовано вченою радою Харківської національної академії міського господарства
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи