Конспект лекцій icon

Конспект лекцій




НазваКонспект лекцій
Сторінка5/13
Дата02.06.2012
Розмір2.62 Mb.
ТипКонспект
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
Тема 5. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ


^ Лекція 1. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ


Цільова спрямованість: вивчити основні принципи організації управлінського обліку на підприємстві; основні чинники, що впливають на вибір шляхів організації системи управлінського обліку на підприємстві; типи організації управлінського обліку в системі рахунків; проаналізувати сутність системи обліку витрат і доходів по центрах відповідальності як одного із способів організації управлінського обліку на підприємствах.


1. Основні чинники, що впливають на вибір шляхів організації системи управлінського обліку на підприємстві


Організація управлінського обліку є внутрішньою справою підприємства, що дозволяє керівництву самостійно вирішувати питання:

- як класифікувати витрати;

- наскільки деталізувати місць виникнення витрат і як їх пов'язувати з центами відповідальності;

- як вести облік фактичних і планових (нормативних), повних і часткових (змінних, прямих, обмежених) витрат.

Проте, незважаючи на таку свободу вибору способів організації управлінського обліку на підприємстві, необхідно враховувати вплив таких чинників:

- економічний стан підприємства;

- організаційні принципи створення підприємства;

- технико-технологічні чинники.


^ Економічний стан підприємства. Його вплив на організацію управлінського обліку виявляється в тому, що побудова такої системи є завданням, що вимагає серйозних витрат фінансових ресурсів і часу. Причому витрат потребує не тільки залучення фахівців, але і створення повноцінної здатної до постійних змін і вдосконалення матеріальної бази (придбання спеціальних програмних засобів).


^ Організаційні принципи створення підприємства. Вибір і побудова організаційної структури управління підприємством є створенням схеми взаємодії і взаємозв'язку різних структурних підрозділів з метою найбільш ефективного вирішення покладених на них завдань і визначення порядку їх підпорядкованості й підзвітності.

Існує велика кількість організаційних структур управління підприємством, кожна з яких має свої особливості побудови. До них відносяться:

– дивізійна (лінійна);

– функціональна;

– лінійно-функціональна;

– матрична;

^ Дивізійні структури це структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (структурних підрозділів, відділень) і відповідних їм рівнів управління з наданням таким підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за понесені витрати і отримані доходи, внаслідок чого вище керівництво концентрується на вирішенні стратегічних завдань, пов'язаних із зростанням і розвитком підприємства в цілому (додаток 1).

Поділ компанії по підрозділах (дивізіонах) проводиться, як правило, за одним з трьох принципів:

– за продуктовим - з урахуванням особливостей продукції, що випускається, або послуг, що надаються;

– залежно від орієнтації на конкретного споживача;

– за регіональним - залежно від обслуговуваних територій.

^ Функціональні структури засновані на поділі функцій між структурними підрозділами (фахівцями) з підпорядкуванням їм всіх нижчестоящих підрозділів (додаток 1). Даний вид організаційної структури передбачає підпорядкування одного працівника декільком вищестоящим керівникам, що реалізовують свої функції. При цьому внутрішня структура підрозділів, як правило, будується за лінійним принципом. Наприклад, начальник ділянки одночасно підпорядкову заступникам директора з виробництва, комерції і економіки.

^ Лінійно-функціональні структури є найбільш поширеними і засновані на побудові структури підприємства з використанням переплетення виконання вузькоспеціалізованих функцій із системою підзвітності й відповідальності за безпосереднє виконання поставлених завдань (додаток 1).

^ Матричні структури відображають закріплення в організаційній побудові підприємства двох напрямів керівництва:

– вертикального - управління структурними підрозділами підприємства;

– горизонтального - управління окремими проектами або програмами.

Особливістю таких структур є те, що вони часто використовуються, коли вибрана організацією стратегія акцентує увагу на отримання високоякісного результату з великої кількості проектів у області високих технологій (розробка програмних продуктів).


^ Технико-технологічні чинники. Організація системи управлінського обліку на підприємстві тісно пов'язана із специфікою його діяльності, технологіями, використовуваними при виробництві продукції або наданні послуг.


2. Типи організації управлінського обліку в системі рахунків


Виходячи з впливу вищеперелічених чинників, можна виділити такі ознаки класифікації підсистем управлінського обліку:

– за формою зв'язку рахунків управлінської і фінансової бухгалтерії: інтегровані й автономні;

– за оперативністю обліку витрат: підсистеми обліку минулих (фактичних) витрат і підсистеми обліку стандартних (нормативних) витрат (стандарт-кост);

– за повнотою відображення витрат в обліку: системи обліку повних витрат (попроцесна, позамовна, попередальна) і системи обліку скороченої собівартості (директ-костінг).


Залежно від форми зв'язку рахунків управлінської і фінансової бухгалтерії система управлінського обліку на підприємстві може будуватися з використанням інтегрованого або автономного принципу.

Інтегрована система взаємозв'язку рахунків управлінського і фінансового обліку грунтується на побудові плану рахунків об'єднуючого рахунки управлінського і фінансового обліку. Така система базується на функціональній ознаці класифікації рахунків: виробничі рахунки, рахунки адміністративних і збутових витрат, рахунки витрат і доходів від інвестиційної і фінансової діяльності.

Прикладом побудови інтегрованої системи рахунків управлінського і фінансового обліку є національний план рахунків, затверджений наказом Міністерства фінансів України від 30.11.1999 р. № 291 "Про затвердження Плану рахунків бухгалтерського обліку і Інструкції з його застосування".

У цьому разі прямі виробничі витрати відображаються безпосередньо на рахунку "Виробництво", а непрямі накопичуються на рахунку "Загальновиробничі витрати" і наприкінці звітного періоду списуються на рахунок "Виробництво" виходячи з встановлених на підприємстві баз розподілу між об'єктами калькуляції (видами продукції, послуг, робіт).

Витрати підрозділів, які здійснюють невиробничі функції (управління, збут і т.д.), не включаються до виробничої собівартості продукції, а списуються на рахунок "Фінансові результати" в звітному періоді, в якому вони були здійснені.

^ Автономна система обліку передбачає повну автономію управлінського обліку від фінансового обліку. Взаємозв'язок між ними здійснюється тільки за допомогою системи розподільних рахунків (розподіл первинних витрат і доходів за елементами).

Для такої системи характерні наступні риси:

– десяткова система кодування рахунків;

– поділ рахунків на балансові, фінансові рахунки витрати – випуск, забалансові рахунки, спеціальні рахунки управлінської бухгалтерії;

– метод обліку орієнтований на постійне зіставлення витрат і фінансового результату (за виробами, сегментами діяльності, центрами відповідальності);

– використання спеціальних синтетичних рахунків "Відхилення від спеціально встановленої собівартості і нормативних витрат" і "Відхилення, виявлені при бухгалтерській обробці даних", що дозволяють виявити відхилення у виробничому процесі і відхилення, які включаються в собівартість, виявлені при інвентаризації.


^ Перевагами автономної системи управлінського обліку є:

– можливість удосконалення системи обліку завдяки посиленню аналітичної даних управлінського обліку (у розрізі місць виникнення витрат, видів продукції, розрядів покупців);

– посилення контрольних функцій завдяки введенню спеціальних рахунків-екранів, що відображають взаємозв'язок між даними фінансового і управлінського обліку;

– можливість отримання постійної інформації у вигляді сум покриття (за системою неповної собівартості) і прибутку (за системою повної собівартості) в розрізі центрів відповідальності, видів продукції, сегментів діяльності;

– можливість інтеграції методів директ-костінгу і стандарт-косту за допомогою спеціальних рахунків відхилень і поділів в обліку змінних і постійних витрат;

– можливість здійснення угрупування витрат за статтями в розрізі зовнішніх і внутрішніх сегментів діяльності, центрів відповідальності і прибутку (на рахунках управлінського обліку).


^ Недоліком автономної обліку є трудомісткість ведення управлінського обліку, що пов'язано з необхідністю виконання двох планів рахунків: фінансового і управлінського обліку.


^ Лекція 2. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ З ВИКОРИСТАННЯМ СИСТЕМИ ОБЛІКУ ВИТРАТ І ДОХОДІВ ЗА ЦЕНТРАМИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ


1. Поняття і принципи виділення відповідальності


Під центром відповідальності розуміють структурний підрозділ організації, на чолі якого стоїть керівник (менеджер), контролюючий у визначеному підрозділі ступінь витрат, доходів і засоби, що інвестуються в цей сегмент бізнесу.

Організація обліку за центрами відповідальності дозволяє:

– використовувати специфічні методи управління витратами з урахуванням особливостей діяльності кожного підрозділу підприємства;

– пов'язати управління витратами з організаційною структурою підприємства;

– децентралізувати управління витратами;

– спостерігати за формуванням витрат на всіх рівнях управління;

– встановити відповідальних за виникнення витрат, виручки (доходу) і прибутку;

– підвищити економічну ефективність господарювання.

Характерні особливості системи обліку витрат за центрами відповідальності полягають в наступному:

– визначення області повноважень і відповідальності кожного менеджера (керівника), тобто він відповідає тільки за ті показники, які може контролювати;

– персоналізація документів внутрішньої звітності, тобто встановлення відповідальних за заповнення і надання вищому керівництву звітності, що характеризує результати роботи центру відповідальності;

– участь менеджерів центрів відповідальності в підготовці звітів за минулий період і плануванні діяльності на майбутній період.

Вибір способу розподілу підприємства на центри відповідальності визначається специфікою діяльності окремого підприємства, але при цьому повинні враховуватися такі принципи:

– у кожному центрі повинні бути виділені показник для вимірювання обсягу його діяльності і база для розподілу витрат;

– на чолі кожного центру повинна бути відповідальна особа – менеджер (керівник);

– необхідно чітко визначити сферу повноважень і відповідальності менеджера (керівника) кожного центру відповідальності;

– ступінь децентралізації повинен бути достатнім для аналізу, але не надмірним, щоб ведення обліку не було занадто трудомістким;

– бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував такий центр витрат, для якого дані витрати були б прямими;

– оскільки розподіл підприємства на центри відповідальності сильно впливає на мотивацію керівників відповідних центрів, необхідно враховувати соціально-психологічні чинники.


2. Основні принципи встановлення відповідальності менеджерів (керівників) центрів


При побудові на підприємстві управлінського обліку на основі виділення центрів відповідальності необхідно враховувати принципах делегування повноважень і відповідальності окремим менеджерам (керівникам).

Існує два види відповідальності:

– відповідальність за понесені витрати;

– відповідальність у сфері продажу (виручка, дохід, витрати).

При встановленні відповідальності за понесені витрати в першу чергу треба визначити принцип її розмежування між окремими керівниками.

Для цього може застосовуватися функціональний або наочно-орієнтований принципи делегування повноважень.

Функціональний принцип означає, що конкретний менеджер (керівник) може відповідати за певний вид робіт.

При використанні наочно-орієнтованого принципу окремий менеджер (керівник) відповідає за всю роботу по одному виду продукції (послузі) або одній категорії продукції (послуг).


Наприклад, функціональний принцип – відповідальність бухгалтера-матеріаліста за правильність ведення обліку наявності й руху сировини і матеріалів по всьому підприємству полягає в тому, що даний фахівець відповідає за правильність документування руху сировини і матеріалів у цехах, на складах та інших структурних підрозділах.

^ Наочно-орієнтований принцип – директор виробництва продукту А несе відповідальність за весь процес його виготовлення і понесені при цьому витрати.


Процес встановлення відповідальності у сфері продажу схожий з процесом розмежування відповідальності за понесені витрати.

Основними принципами делегування повноважень і відповідальності у сфері продажу є:

– покладання відповідальності на конкретного менеджера (керівника), який має контрольні повноваження;

– розробка нормативів або планових показників, що відображають рівень результативності роботи центру відповідальності;

– збір даних за фактичними об'ємами збуту і доходу, які зіставляються із заданими показниками.

Відмінність між відповідальністю за понесені витрати і відповідальністю у сфері продажу полягає в тому, що менеджер (керівник), відповідальний за збут, несе відповідальність безпосередньо за обсяг реалізації і торгові витрати, а менеджер, відповідальний за понесені витрати, – за витрати виробництва. Проте, в обох випадках менеджери не несуть відповідальності за показник чистого доходу, що покладається на вище керівництво, від якого безпосередньо залежать обсяги реалізації, інші доходи (від інвестиційної і фінансової діяльності), а також витрати, що впливають на фінансовий результат (від інвестиційної і фінансової діяльності).


3. Класифікація центрів відповідальності


Виділяють дві основні класифікаційні ознаки центрів відповідальності:

– за обсягом повноважень і обов'язків менеджерів;

– за функціональною ознакою.

Залежно від обсягу повноважень і обов'язків менеджерів (керівників) виділяють такі види центрів відповідальності:

– центри витрат;

– центри доходів;

– центри прибутку;

– центри інвестицій.

^ Центри витрат – це підрозділи всередині підприємства, керівник яких відповідає тільки за виробничі витрати, а система управлінського обліку націлена на вимірювання і фіксацію витрат з метою спостереження, контролю і управління витратами виробничих ресурсів, а також оцінки їх використання. При цьому результати діяльності центрів витрат (обсяг виробництва, наданих послуг, виконаних робіт) не оцінюються.

Отже, центри витрат – це центри відповідальності, керівник яких володіє найменшими (порівняно з іншими видами центрів) управлінськими повноваженнями і відповідальністю за одержані результати.

При визнанні центрів відповідальності як центрів витрат в умовах промислового підприємства необхідно враховувати наступні аспекти:

– кожен центр витрат повинен бути окремою сферою відповідальності, очолюваною відповідальною особою – майстром, начальником ділянки, що надаватиме допомогу керівництву підприємства в плануванні і контролі витрат;

– кожен центр витрат повинен об'єднувати подібне устаткування, щоб полегшити визначення сукупності чинників, що впливають на величину витрат даного центру витрат, й вибір бази розподілу накладних витрат;

– всі витрати за їх видами повинні без особливих труднощів списуватися на центри витрат.

Центри витрат з погляду контролю виникаючих у них витрат можна розділити на: центри регульованих, довільних (частково регульованих) і слабко регульованих витрат.

Для центрів регульованих витрат існує оптимальне співвідношення між витратами і випуском. Наприклад, у виробничого цеху існують норми витрати матеріалів, нормативна трудомісткість одиниці продукції, а сумарні витрати на матеріали і оплату праці визначаються шляхом множення нормативних витрат на одиницю продукції на запланований обсяг випуску.

Для центрів довільних витрат не існує оптимального значення співвідношення між витратами і результатами діяльності: фіксована величина витрат для таких центрів встановлюється за рішенням керівництва підприємстві в період розробки плану (бюджету) залежно від завдань, поставлених перед ними на майбутній період.

Менеджери центрів довільних витрат відповідають за дотримання бюджету, а також за якісні показники роботи. Наприклад, відділ маркетингу.

^ Центри слабкорегульованих витрат відрізняється від центрів довільних витрат тим, що керівництво підприємства практично не може вплинути на величину витрат таких центрів і приймає їх величину як факт.

Наприклад, лабораторія, медпункт на території підприємства.

^ Центри доходів – це центр відповідальності, менеджер якого відповідає за отримання доходів, але не несе відповідальності за витрати.

Діяльність керівників подібних центрів у системі управлінського обліку і контролю оцінюється на основі зароблених ними доходів, тому завданням обліку є фіксація результатів діяльності центру відповідальності. Керівники центрів доходів, як і центрів витрат, можуть відповідати за досягнення нефінансової мети: забезпечення можливості конкурувати тільки на тих ринках, де фірма займає першу або другу позицію з продажу. Прикладами центрів доходів є відділ оптового продажу торгової організації.

Різновидом центрів доходів є центри продажу, що включають підрозділи маркетинго-збутової діяльності, керівники яких відповідають не тільки за виручку від реалізації продукції, товарів і послуг, але і за витрати, пов'язані з їх збутом.

^ Центр прибутку – це підрозділ, керівник якого відповідає одночасно за доходи (виручку) і витрати свого підрозділу.

Оскільки метою роботи центру прибутку є отримання максимального прибутку шляхом оптимального поєднання параметрів ресурсів, що вкладаються, об'єму продукції, що випускається, і ціни, на менеджерів (керівників) центрів прибутку покладається обов'язок не тільки ухвалювати рішення за кількістю споживаних ресурсів і розміром очікуваної виручки (на етапі планування), але й контролювати виконання затверджених показників.

Менеджери (керівники) центрів прибутку також можуть нести відповідальність за нефінансові показники, до яких відносяться частка завойованого ринку, рівень задоволеності споживача і т.д.

Розподіл підприємства на окремі центри прибутку звичайно застосовується при дивізійній організаційній структурі, тобто організаційній структурі, при якій підрозділи фірми користуються широкою самостійністю в ухваленні оперативних рішень, а вище керівництво здійснює тільки загальний контроль стратегії і фінансових потоків.

Прикладами таких центрів можуть бути окремі підприємства у складі великого об'єднання, філіали, дочірні підприємства, торгові представництва і т.д.

^ Центри інвестицій – це сегменти підприємства, менеджери яких контролюють не тільки витрати і доходи своїх підрозділів, але і стежать за ефективністю використання інвестованих у них (ними) засобів.

Оскільки метою центру інвестицій є не тільки отримання максимального прибутку, але і досягнення максимальної рентабельності вкладеного капіталу, його швидкої окупності, максимальної прибутковості інвестицій, збільшення акціонерної вартості підприємства, їх керівники (порівняно з іншими центрами відповідальності) володіють найбільшими повноваженнями і несуть найвищу відповідальності за ухвалювані рішення. Зокрема, їм делеговано право приймати власні інвестиційні рішення, тобто розподіляти виділені адміністрацією підприємства засоби за окремими проектами.

Управління витратами центру інвестицій здійснюється за допомогою операційного бюджету, звіту про його виконання, а також балансу і звіту про грошові потоки. Прикладами центрів інвестицій можуть бути: дочірні підприємства, які інвестують свій прибуток, новий виробничий об'єкт, що будується; підприємства, об'єднані в консорціум, корпорацію.


4. Класифікація центрів відповідальності за функціональною ознакою


За цією ознакою розрізняють основні й обслуговуючі (допоміжні) центри відповідальності.

^ Основні центри відповідальності безпосередньо виготовляють продукцію, виконують роботи, надають послуги для споживачів. Їх витрати прямо відносяться на собівартість продукції, робіт, послуг. Прикладами таких центрів можуть бути: виробничі підрозділи, цехи, відділи збуту, адміністрація.

^ Обслуговуючі центри відповідальності беруть участь у виробництві побічно, надаючи послуги, виконуючи роботи або виготовляючи продукцію, призначену не для споживача, а для основних центрів відповідальності.

Витрати обслуговуючих центрів відповідальності неможливо безпосередньо віднести на собівартість, тому їх спочатку розподіляють за основними центрами, а вже потім у складі сумарних витрат основних центрів включають у собівартість. Прикладами обслуговуючих центрів можуть бути транспортні, ремонтні, електричні цехи.


^ Тема 6. БЮДЖЕТНЕ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЬ


Цільова спрямованість: розглянути сутність бюджетів, їх значення у рамках організації управлінського обліку на підприємстві; визначити переваги й недоліки побудови системи бюджетування на підприємстві; визначити етапи побудови системи бюджетування на підприємстві; набути навички складання бюджетів та контролю їх показників.


1. Планування господарської діяльності як одна з функцій управлінського обліку


Сучасний бізнес у нашій країні дуже динамічний і досить суворий. Посилення конкуренції призводить до зниження підприємницького прибутку. З іншого боку, сам бізнес стає все більш стабільним. Вже не можна ухвалювати рішення, грунтуючись тільки на інтуїції і особистому уявленні про стан справ.

Все це підвищує значення такої функції управлінського обліку, як планування, яке не тільки дозволяє підвищити ефективність управління матеріальними і фінансовими ресурсами, але і оптимізувати процес прийняття управлінських рішень, оцінки їх можливих наслідків.

У процесі планування визначають:

– чого хоче досягнути підприємство в перспективі (через 5-10 років), тобто обґрунтовують основну мету його діяльності (підвищити рівень рентабельності виробництва, збільшити вартість капіталу, збільшити обсяг реалізації продукції, підвищити якість продукції, підвищити рівень кваліфікації персоналу, сформувати новий позитивний імідж підприємства тощо);

– яким чином можна досягнути поставленої мети, тобто вибирають стратегію підприємства (вийти на нові ринки з продукцією, що вже виготовляється на підприємстві, розробити нову продукцію для існуючих ринків збуту, розробити нову продукцію для нових ринків збуту тощо). На основі прогнозів ринку розробляють декілька альтернативних варіантів стратегії і вибирають ту, яка дає змогу отримати найкращі поточні результати діяльності в поєднанні з довгостроковою фінансовою стабільністю підприємства. При обгрунтуванні стратегії підприємства важливо також виявити обмежуючі фактори («вузькі місця»): обсяг реалізації продукції, якого можна реально досягнути (з огляду на місткість ринку) і масштаби конкуренції; матеріальні ресурси; потужність підприємства; кваліфікація працівників тощо.

– які ресурси і в якій кількості необхідні підприємству, тобто розробляють оперативний план (бюджет) підприємства;

– як здійснюватиметься контроль за виконанням планових показників.

Існуюча система планування має такі недоліки:

– планування є дуже трудомістким процесом;

– планово-економічні служби продовжують готувати величезну кількість документів, при цьому більшість з них не придатна для фінансового аналізу і прийняття оперативних управлінських рішень;

– процес планування затягнутий в часі, що робить його непридатним для прийняття оперативних управлінських рішень;

– планові дані значно відрізняються від фактичних даних;

– процес планування за традицією починається від виробництва, а не від збуту продукції;

– при плануванні переважає витратний механізм ціноутворення: ціна формується без урахування ринкових цін, виходячи з повної собівартості й нормативу рентабельності;

– калькуляція собівартості проводиться на одиницю випуску продукції, а не на одиницю проданої продукції;

– відсутній розподіл витрат на змінні й постійні; при плануванні й аналізі не використовується поняття маржинального прибутку, не проводиться її аналіз з метою розрахунку беззбиткового продажу;

– при плануванні не оцінюється ефект операційного важеля, коефіцієнта внеску на покриття, що приводить до неможливості визначення запасу фінансової міцності підприємства;

– економічне планування традиційно не доводиться до планування фінансового, тому не дає можливості визначити потребу у фінансуванні діяльності підприємства;

– при існуючій системі планування неможливо достовірно проводити сценарний аналіз і аналіз фінансової стійкості підприємства до умов діяльності, що змінюються.

Виходячи з перерахованих недоліків традиційного планування, що існує на підприємствах України, витікає необхідність реформування цього процесі шляхом впровадження сучасних систем бюджетування.


2. Сутність бюджетування і види бюджетів (кошторисів), що складаються на підприємстві


Бюджетування – це, з одного боку, процес складання планів і кошторисів, а з другого – технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, що одержуються від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані фінансові показники з метою підвищення фінансової обгрунтованості ухвалюваних управлінських рішень.

Бюджетування виконує різні функції внутрішньофірмового планування:

– бюджет як економічний прогноз є основою для прийняття планових рішень при розробці стратегічних напрямів діяльності підприємства;

– бюджет є основою для контролю фактичних результатів діяльності компанії;

– бюджет як засіб координації є виражений у вартісних показниках план в області виробництва, закупівель сировини або товарів, реалізації продукції, інвестиційної діяльності і т.д.;

– бюджет як основа для постановки завдання стимулює керівництво ухвалювати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період.

Основними принципами бюджетування є:

– безперервне складання і коригування бюджетів;

– уніфікована форматів, процедур і регламентів;

– використання постулатів фінансового менеджменту в поєднанні з національною специфікою діяльності.

При побудові системи бюджетування на підприємстві виділяють такі об'єкти обліку:

– центри прибутку;

– центри доходів;

– центри витрат;

– центри інвестиції і т.п.

Структура центрів відповідальності передбачає їх поділ за рівнями управління (центр відповідальності першого рівня, другого рівня і т.д.) залежно від їх підпорядкування, цілей і завдань планування та контролю.

Розрізняють такі види бюджетів:

^ 1) за об'єктом бюджетування:

– бюджети (кошториси) на виготовлення окремих виробів;

– функціональні бюджети - бюджети (кошториси) підрозділів підприємства - центрів відповідальності;

– зведені бюджети - бюджети, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства;

^ 2) за цільовим призначенням:

– операційні бюджети - бюджети витрат і бюджети доходів, на підставі яких складають бюджет прибутку;

– фінансові бюджети - сукупність бюджетів, що відображають плановий рух грошових коштів і фінансовий стан підприємства;

^ 3) за способом урахування впливу стохастичних факторів на діяльність підприємства:

– статичний бюджет - бюджет, в якому всі показники визначають на початку планового періоду і не коригують;

– змінний (динамічний) бюджет - бюджет, показники якого постійно коригують після завершення певного періоду (місяця, декади) у зв'язку зі зміною поточних умов діяльності підприємства;

– гнучкий бюджет - бюджет, складений для кількох можливих рівнів (обсягів) діяльності підприємства, які можуть бути досягнені в межах релевантного періоду внаслідок впливу стохастичних факторів (зміни рівня інфляції, курсу валюти, податкових ставок тощо).

Розробку бюджетів здійснюють з використанням таких основних методів:

– метод нарощування, суть якого полягає в тому, що бюджетні показники розраховують на підставі звітних показників попереднього бюджетного періоду з урахуванням перспектив діяльності підприємства у майбутньому бюджетному періоді;

– пріоритетний метод, який також грунтується на даних попереднього бюджетного періоду, але передбачає обґрунтування пріоритетних напрямів відносного скорочення або збільшення бюджетних сум (наприклад, зменшення прямих матеріальних витрат на 5%);

– метод бюджетування з нульової точки (2ВВ-бюджетування) - метод бюджетування, при якому менеджери обґрунтовують значення бюджетних показників на основі детального аналізу господарських операцій та нормативів витрачання ресурсів (наче било діяльність здійснюються вперше, «з нуля»). Застосування 2ВВ-бюджетування дозволяє отримати найточніші й об'єктивні планові показники, але вимагає значних витрат часу і коштів для розрахунків.

У фінансовому плануванні використовують чотири групи бюджетів:

1) основні бюджети;

2) операційні бюджети;

3) допоміжні бюджети;

4) додаткові бюджети.

Кожний з перерахованих видів бюджетів складається з ряду підбюджетів. Так, основний бюджет складається з бюджетів: доходів і витрат; руху грошових коштів; розрахункового балансу.

У свою чергу, операційний бюджет, що відображає окремі показники господарської діяльності, містить в собі дані бюджетів: продажу, виробничих запасів, виробництва, прямих витрат на матеріали, прямих витрат на оплату праці, загальновиробничих витрат, комерційних витрат, адміністративних витрат і звіту про прибутки та збитки.

До допоміжних бюджетів відносяться: бюджет податків, план капітальних витрат, кредитний план, а до додаткових – бюджети розподілу прибутку і бюджети окремих проектів та програм.

Ці бюджети необхідні для складання зведеного виробничого або основного бюджету, який також може мати назву бюджету майстра.

^ Майстер - бюджет – це сукупність взаємозв'язаних між собою трьох основних бюджетів підприємства плюс набір операційних і допоміжних бюджетів, необхідних для їх складання.

Блок-схема формування основного бюджету (бюджету майстра) приведена на Додатку 2.


3. Принципи розробки структури основного бюджету підприємства і окремих його складових


В основі бюджетування лежить основний бюджет (майстер-бюджет), який скоординований по всіх підрозділах або функціях плану роботи для підприємства в загалі.

Процес створення основного бюджету умовно можна розділити на два етапи:

1) підготовка операційного (оперативного) бюджету;

2) підготовка фінансового бюджету.


^ 1 етап - підготовка операційного (оперативного) бюджету

Операційний бюджет відображає плановані показники діяльності підприємства на майбутній рік для окремих сегментів або функцій. У процесі його підготовки прогнозовані об'єми продажу і виробництва трансформуються в кількісні оцінки доходів і витрат для кожного з діючих підрозділів підприємства.

^ Бюджет реалізації продукції (продажу). Він показує щомісячний і поквартальний обсяги продажу за видами продукції і в цілому по підприємству в натуральних і вартісних показниках упродовж бюджетного періоду.

Прогноз обсягу продажу – це необхідний попередній етап роботи з підготовки бюджету продажу. Прогноз обсягу продажу перетворюється на бюджет продажу в тому випадку, якщо підприємство вважає, що прогнозований обсяг продажу може бути досягнутий.

Прогноз продажу здійснюється на підставі аналізу і обговорення різних мікро- і макроекономічних чинників:

– виробничої потужності;

– залежності продажу від загальноекономічних показників, рівня зайнятості, цін, рівня особистих доходів і т.д.;

– відносної прибутковості продукції;

– вивчення ринку, рекламної кампанія;

– цінової політики, якості продукції;

– конкуренції;

– сезонних коливань продажу;

– довгострокових тенденцій продажу для різних товарів.

Надійність прогнозу продажу підвищується у результаті використання комбінацій різних методів.

Бюджет реалізації продукції складають за даними про очікувані обсяги і ціни реалізації з диференціацією:

– за періодами (найчастіше за місяцями);

– за видами продукції;

– за географічними регіонами;

– за продавцями;

– за клієнтами.

При розробці бюджету продажу плановий обсяг реалізації продукції необхідно порівняти зі значенням точки беззбиткової діяльності підприємства. Приклад бюджету продаж представлений у Додатку 3 (крок 1).

На основі бюджету продажу продукції розробляють бюджет виробництва продукції за її видами – виробничу програму підприємства (бюджет виробництва).

При прогнозуванні щомісячних і поквартальних обсягів виробництва за видами продукції враховують виробничі потужності підприємства, тенденції збільшення або зменшення запасів, величину зовнішніх закупівель і обсяги запасів готової продукції, які підприємство бажає мати на початок і кінець бюджетного періоду.

^ Бюджет прямих витрат на матеріали відображає всі матеріальні витрати підприємства на виробництво продукції (за видами). Він показує, скільки сировини і матеріалів потрібно для виробництва і скільки сировини і матеріалів повинно бути куплено з урахуванням очікуваного обсягу їх використання, а також передбачуваного рівня запасів, які повинні знаходиться на складі підприємства на кінець звітного періоду.

Для визначення обсягу закупівель використовують наступну формулу:


^ Обсяг закупівлі запасів

=

Обсяг використання запасів

+

Необхідний запас запасів матеріалів на кінець бюджетного періоду



^ Запас матеріалів на початок бюджетного періоду


Бюджет прямих витрат на матеріали, як правило, складають з урахуванням термінів і порядку погашення кредиторської заборгованості за матеріали. Приклад бюджету прямих витрат на матеріали і графіка погашення кредиторської заборгованості за матеріали наведений в Додатку 3 (кроки 4, 5).

^ Бюджет прямих витрат на оплату праці відображає витрати на заробітну плату основного виробничого персоналу впродовж бюджетного періоду з розрахунку на одиницю готової продукції за видами продукції і по підприємству в цілому в натуральних і вартісних показниках, тобто з урахуванням витрат робочого часу. Його складають виходячи з бюджету виробництва, даних про продуктивність праці і ставок оплати праці основного виробничого персоналу.

Оскільки витрати на оплату праці можуть визначатися, виходячи із встановлених тарифних окладів і премій, розмір яких визначається за обсягом виконання працівниками підприємства планових завдань, до бюджету необхідно виділяти два основні види витрат:

– фіксовану частину оплати праці;

– відрядну частину оплати праці.

Якщо до моменту складання бюджету накопичилася значна кредиторська заборгованість з виплати заробітної плати, то треба передбачити графік її погашення. Приклад складання бюджету прямих витрат на оплату праці наведений в Додатку 3 (крок 6).

^ Бюджет прямих виробничих (операційних) витрат може складатися тоді, коли потрібний точніший облік тих виробничих витрат, які можуть бути віднесені до категорії прямих витрат. Наприклад, до таких витрат можна віднести витрати на соціальне й пенсійне страхування основних виробничих робітників, витрати на орендну плату за користування виробничим устаткуванням, амортизація виробничого устаткування і т.д.

^ Бюджет загальновиробничих витрат відображає обсяг всіх накладних витрат, які понесені підприємством у процесі виробництва продукції.

Загальновиробничі витрати включають постійну й змінну частини. Постійну частину таких витрат складають виробничі накладні витрати, величина яких не змінюється в результаті динаміки об'ємів виробництва. Часто до таких витрат відносять витрати на сплату орендної плати за користування виробничим і загальновиробничим устаткуванням.

Бюджет загальновиробничих витрат також відображає змінну частини загальновиробничих витрат, величина яких змінюється залежно від динаміки обсягів виробництва.

Виходячи із специфіки виникнення постійних і змінних загальновиробничих витрат, вони враховуються в бюджеті таким чином:

- постійні витрати – у розмірі фіксованої величини;

- змінні витрати – виходячи із встановленого на підприємстві нормативу таких витрат на одиницю продукції (трудомісткість одиниці або іншої бази).

Приклад складання бюджету загальновиробничих витрат наведений в Додатку 3 (крок 8).

^ Бюджет виробничих запасів містить інформацію, необхідну для підготовки двох завершальних фінансових документів основного бюджету:

– прогнозу звіту про прибутки і збитки – в частині підготовки даних про виробничу собівартість реалізованої продукції;

– прогнозу балансового звіту – в частині підготовки даних про стан нормованих оборотних коштів на кінець планованого періоду.

Обсяг незавершеного виробництва визначають, виходячи з технологічних особливостей виготовлення продукції.

Особливістю складання бюджеті виробничих запасів є необхідність використання при його розрахунку виробничої собівартості одиниці продукції, яка визначається виходячи зі встановленої на підприємстві методики.

Приклад розрахунку планової собівартості продукції, що виготовляється, і складання бюджету виробничих запасів наведений в Додатку 3 (кроки 9 і 10).

^ Бюджет управлінських витрат. Адміністративні витрати – це витрати, не пов'язані з виробничою або комерційною діяльністю підприємства, а саме: витрати на утримання відділу кадрів, юридичного відділу, відділу АСУ; освітлення і опалювання споруд невиробничого призначення; платежі за користування основними засобами і нематеріальними активами в адміністративних цілях; витрати на відрядження співробітників администативно-управлінського персоналу; витрати на поточний ремонт адміністративних будівель; послуги зв'язку; податки і відсотки.

Більшість управлінських витрат має постійний характер. Змінна частина витрат, якщо вона присутня, планується як відсоток (наприклад, від обсягу продажу). Приклад складання бюджету управлінських витрат наведений в Додатку 3 (крок 11).

^ Бюджет комерційних витрат відображає витрати на реалізацію продукції, до яких можна віднести: витрати на рекламу, комісійні збутовим посередникам, витрати по транспортуванню продукції споживачеві і т.д.

Розрахунок комерційних витрат повинен співвідноситися з обсягом продажу, тобто не слід чекати збільшення обсягу продажу, одночасно плануючи зменшення фінансування заходів, направлених на стимулювання збуту і реалізацію продукції.

Більшість витрат на збут планують у процентному співвідношенні. При цьому величина планованого відсотка залежить від життєвого циклу продукту. Проте тут є винятки, одним з яких є витрати за користування орендованими основними засобами і нематеріальними активами (наприклад, складські приміщення, транспорт, спеціальні маркетингові програми і т.д.).

Комерційні витрати можуть групуватися за різними критеріями, основними з яких є: типи продукції; типи покупців; географія збуту.

Значну частину комерційних витрат складають витрати на рекламу і просування товару на ринок, тому необхідно дотримуватись співвідношення максимальної вигоди при мінімальних витратах.

При складанні бюджетів комерційних витрат необхідно також виділяти витрати на упаковку, транспортування, страхування, зберігання, складування товарів. Приклад складання бюджету комерційних витрат наведений в Додатку 3 (крок 12).

^ Бюджет доходів і витрат – це перший з документів основного бюджету, що показує, який дохід заробила компанія за звітний період і які витрати були понесені. Він є аналогом Звіту про фінансові результати (форма № 2) фінансової звітності, оскільки відображає показники господарської діяльності підприємства, яких планується досягти в бюджетному періоді. Приклад складання бюджету доходів наведений в Додатку 3 (крок 13).

Складання бюджету руху грошових коштів – один з найважливіших і складніших кроків у бюджетуванні, оскільки є прогноз грошових надходжень і сплат у бюджетному році. Основою для його складання служать прогноз обсягу продажу, а також заздалегідь складені графіки погашення дебіторської і кредиторської заборгованості за відвантажену продукцію, отримані матеріали, оплату праці працівників підприємства і т.д.

Для спрощення розрахунку прогнозу надходження і вибуття грошових коштів на підприємство його розділяють на три частини залежно від виду діяльності, на здійснення якої підприємство несе витрати і від якої одержує доходи (операційна, інвестиційна і фінансова діяльність).

Приклад складання бюджету руху грошових коштів наведений в Додатку 3 (кроки 14, 15).

^ Балансовий звіт показує, якими засобами фінансування володіє підприємство і напрямки їх використання. Балансовий звіт характеризує фінансовий стан підприємства на конкретну дату.

Для складання прогнозу балансу використовують величини нормованих оборотних активів і величину дебіторської заборгованості, які розраховуються при підготовці відповідних бюджетів. Інвестиційні проекти служать основною для прогнозу вартості основних засобів. Пасивна частина балансу формується, виходячи з передбачуваної оборотності кредиторської заборгованості та інших поточних пасивів.

Розходження прогнозів активної і пасивної частин балансу надає інформацію про нестачу або надлишок засобів фінансування. Зміна структури балансу позначається на потоці грошових коштів.


4. Контроль і оцінка результатів діяльності


Контроль і оцінка результатів діяльності структурних підрозділів і підприємства в цілому грунтується на розрахунку відхилень між фактичними і плановими даними про діяльність.

Управління відхиленнями – це практика, за допомогою якої менеджери концентрують свою увагу на тих підрозділах, результати яких відрізняються від тих, що передбачені бюджетами.

Існують такі види відхилень: за матеріалами і трудовитратами; за виробничими накладними витратами.


^ Відхилення за матеріалами і трудовитратами

Для прямих матеріалів і прямої праці визначають два види відхилень:

- за ціною на матеріали або ставкою заробітної плати;

- за кількістю використаних матеріалів або за продуктивністю праці.

Розрахунок перерахованих відхилень здійснюють з використанням таких формул:


^ Відхилення за ціною на матеріали

=

Фактична кількість придбаних матеріалів

Ч

фактична ціна на матеріали



^ Нормативна ціна на матеріали




^ Відхилення за кількістю використаних матеріалів

=

Нормативна ціна на матеріали

Ч

^ Фактична кількість використаних матеріалів



Бюджетна кількість використаних матеріалів

Відхилення за ставкою заробітної плати

=

Фактичний відпрацьований час

Ч




^ Фактична ставка заробітної плати






Нормативна ставка заробітної плати




^ Відхилення за продуктивністю праці

=

Нормативна ставка заробітної плата

Ч


Фактичний відпрацьований час




^ Нормативний час роботи персоналу


Приклад.


Фактична кількість придбаних матеріалів

200 од.

Фактична кількість використаних матеріалів

110 од.

Бюджетна кількість матеріалів, використаних у виробництві продукції

100 од.

Фактична ціна придбання матеріалів

8,0 грн./ед.

Бюджетна ціна придбання матеріалів

10,0 грн./ед.


Відхилення за ціною на матеріали:

200 од. Ч (8,0 грн./од. – 10,0 грн./од.) = 400 (сприятливе)

Відхилення щодо використання матеріалів:

10,0 грн./од. Ч (110 од. – 100 од.) = 100 (несприятливе)

Приклад.


Фактична кількість відпрацьованих годин

450 год.

Нормативний час для фактичного випуску продукції

500 год.

Фактична ставка заробітної плати

20,0 грн./год.

Бюджетна ставка заробітної плати

15,0 грн./год.


Відхилення за ставкою заробітної плати:

450 Ч (20,0 грн./год. – 15,0 грн./год.) = 2 250,0 (несприятливе)

Відхилення за продуктивністю:

15,0 грн./год. Ч (450 – 500) = 750 (сприятливе)


^ Відхилення за виробничими накладними витратами

Відхилення за виробничими накладними витратами діляться на відхилення по змінних і постійних виробничих накладних витратах:

- відхилення по змінних накладними витратах (ЗНВ):

відхилення за використанням;

відхилення за ефективністю;

- відхилення за постійними накладними витратами (Пост.НВ):

відхилення за використанням;

відхилення за об'ємом виробництва.


^ Відхилення за використанням ЗНВ

Відхилення за використанням

=

^ Фактичні ЗНВ



Бюджетні скоректовані ЗНВ для фактичного часу




^ Відхилення за використанням

=

Фактичні ЗНВ




Фактичний відпрацьований час




^ Бюджетна ставка ЗНВ


Якщо фактичні змінні накладні витрати вище за змінні скориговані змінні накладні витрати, то відхилення несприятливе. Якщо фактичні змінні накладні витрати нижче за змінні скориговані змінні накладні витрати, то відхилення сприятливе.


Відхилення за ефективністю ЗНВ

^ Відхилення за ефективністю ЗНВ

=

Бюджетні скоректовані ЗНВ для фактичного часу

-

^ Бюджетна сума ЗНВ, заснована на нормативних годинах для фактичного випуску продукції




^ Відхилення за ефективністю ЗНВ

=

Бюджетна ставка ЗНВ

Ч




^ Фактичний відпрацьований час

-

Фактичні вироблені одиниці продукції

Ч




^ Бюджетний час на одиницю продукції


Якщо фактичні трудо-години перевищують бюджетні показники, виходячи з фактичного обсягу продукції, то відхилення є несприятливим, і навпаки, якщо фактичний відпрацьований час менше бюджетних показників, то воно сприятливе.


Відхилення за використанням Пост.НВ


^ Відхилення за використанням

=

Фактичні Пост.НВ

-

Бюджетні скоректовані Пост.НВ для фактичного часу




^ Відхилення за використанням

=

Фактичні Пост.НВ

-


Фактичний відпрацьований час

-


^ Бюджетна ставка Пост.НВ


Відхилення за об'ємом виробництва


^ Відхилення за обсягом

виробництва

=

Бюджетні скоректовані Пост.НВ для фактичного часу

-

^ Бюджетна сума Пост.НР, заснована на нормативних годинах для фактичного випуску продукції




^ Відхилення за обсягом виробництва

=

Бюджетна ставка Пост.НВ

Ч




^ Фактичний відпрацьований час

-

Фактичні вироблені одиниці продукції

Ч

Бюджетні

години на одиницю продукції


Якщо фактичні трудо-години перевищують бюджетні показники, виходячи з фактичного обсягу продукції, то відхилення є несприятливим, і навпаки, якщо фактично відпрацьованих годин менше бюджетних показників, то воно сприятливе.


Додаток 1

Продуктовая дивизионная структура




Фрагмент функциональной организационной структуры предприятия




1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

Схожі:

Конспект лекцій iconКонспект лекцій
Конспект лекцій з дисципліни "Внутрішній економічний механізм підприємства". / Авт. В. М. Тюріна. Харків: хнамг, 2004. 63 с
Конспект лекцій iconКонспект лекцій
Харламова О. В. Міжнародні стандарти з фінансової звітності. Конспект лекцій Харків: хнамг, 2010 с. (для слухачів фпк І пк жкг)
Конспект лекцій iconКонспект лекцій
Затверджено на засіданні кафедри як конспект лекцій з дисципліни „Стратегічне управління”
Конспект лекцій iconКонспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси"
Міжнародний менеджмент: Конспект лекцій / Укладач К. В. Савченко. Суми: Вид-во СумДУ, 2009. 154с
Конспект лекцій iconКонспект лекцій для студентів спеціальності 080303 «динаміка І міцність»
«Гермомеханіка»: конспект лекцій. Розділ “Автоматичні врівноважувальні пристрої як безконтактні ущільнення” / Укладачі
Конспект лекцій iconКонспект лекцій для студентів спеціальності 080303 «динаміка І міцність»
Конспект лекцій з курсу «Гермомеханіка». Розділ “ Теорія І конструкції механічних торцевих ущільнень” / Укладачі
Конспект лекцій iconКонспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси"
Фінансовий менеджмент: конспект лекцій / укладачі: О. О. Захаркін, Л. С. Захаркіна. – Суми: Вид-во СумДУ, 2010.– 156с
Конспект лекцій iconКонспект лекцій для студентів спеціальності 080303 «динаміка І міцність»
Конспект лекцій з курсу «Гермомеханіка». Розділ “ Теорія і конструкції механічних торцевих ущільнень” / Укладачі
Конспект лекцій iconГ. В. Фесенко конспект лекцій
Конспект лекцій з дисципліни «Основи пожежної безпеки» (для студентів 3-го курсу денної форми навчання напряму підготовки 170202...
Конспект лекцій iconКонспект лекцій Суми Видавництво Сумду 2010 міністерство освіти І науки україНи
Затверджено на засіданні кафедри фінансів як конспект лекцій з дисципліни "Інформаційні системи і технології у фінансах"
Конспект лекцій iconКонспект лекцій для студентів економічних спеціальностей всіх форм навчання
Планування діяльності підприємства: Конспект лекцій / Укладач О. Ю. Древаль. – Суми: Вид-во СумДУ, 2008. – 146 с
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи