Практикум по менеджменту icon

Практикум по менеджменту




НазваПрактикум по менеджменту
Сторінка6/7
Дата07.06.2012
Розмір1.25 Mb.
ТипПрактикум
1   2   3   4   5   6   7

^ Адаптивное руководство – применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией.

Рассматривая сущность и природу конфликта необходимо вначале остановиться на нежелательных аспектах конфликта: агрессия одной из сторон, угроза, споры, враждебность и нападение, война и т.п.

Однако во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и служит основой для позитивного решения проблем.

После краткого разбора примеров из хозяйственной практики необходимо обратить внимание на характеристику основных типов «конфликтных» личностей. Можно определить последствия дисфункциональных конфликтов, дать анализ причин стрессов, возникающих в процессе развития конфликтов, и мер, принимаемых руководством в устранении негативных последствий (стрессовых ситуаций) разрешения конфликтов.

При разборе причин, приводящих к конфликту, необходимо знать, что не всякий конфликт имеет негативную сторону. Если, например, в спор вступили два инженера, отстаивающие каждый свой проект, то в ходе разрешения такого рода конфликта можно выбрать наилучший проект. В то же время хорошо известно, что есть такие «спорщики», которые не могут не спорить, даже если они не правы.

Роль руководителя и состоит в том, чтобы точно определить, какой возник конфликт: функциональный, ведущий к повышению эффективности работы, или, наоборот, дисфукциональный.

В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и коллективом и межгрупповой.

Данное нами определение конфликта, на первый взгляд, не относится к внутриличностному, но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт, который в дальнейшем может перерасти в межличностный.

Самый распространенный вид конфликта – межличностный. Чаще всего на производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время и т.д. Реже, но встречаются такие конфликты, как столкновения личностей, различных типов характеров, взглядов и ценностей. Эти люди совместно работать будут плохо, затрачивая много времени на развитие конфликта и полную победу над «противником».

Противоречие между личностью и коллективом (группой) зависит от многих причин: характер группы – формальная или неформальная; норм и правил, принятых группой; личности, имеющей свое мнение. Сложными для разрешения являются конфликты между руководителем и группой сотрудников, когда ни одна из сторон не идет на компромисс.

Межгрупповой конфликт может нанести предприятию значительный урон, так как в него входят представители структурных подразделений, отделы, творческие группы, руководители разных уровней, штабной и линейный персонал, дневная и ночная смены и т.д.

К основным причинам конфликтов следует отнести: разные цели и представление о ценностях, манера поведения и жизненный опыт; плохие коммуникации, слухи, сплетни и т.д. Особо опасными являются конфликты при неудачном, неблагоприятном течении дел.

К методам расширения конфликтов относятся: разъяснение требований к данной работе; координация, разобщение или интеграция сторон; постановка новых целей и задач; пересмотр структуры системы вознаграждений; уклонение от конфликта; сглаживание противоречий; принуждение одной из сторон к компромиссу.

В ходе работы с рекомендованной литературой важно уяснить две основные проблемы:

      1. общие понятия об организационной культуре, в которую входят вопросы социальной ответственности и этики, общепринятые ценностные ориентации, условия формирования, поддержания и изменения организационной культуры;

      2. модели организационной культуры, которые включают национальные особенности и конкретные модели, созданные учеными различных стран.

Начало рассмотрения вопроса – «Понятие организационной культуры» необходимо посвятить выяснению теоретических положений и различных подходов к данной проблеме.

^ Первый подход. Понятие об организационной культуре включает сложную композицию, состоящую из важных положений: философию и идеологию управления, принимаемые большей частью организации, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы.

^ Второй подход. Принятие организационной культуры можно трактовать как: образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организаций; ценности, которых придерживается каждый индивид; «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются другим членам организации.

Необходимо разобрать содержание организационной культуры.

Ценностные ориентации – это личные представления сотрудников о добре и зле, о справедливости и несправедливости в действиях и поступках как сотрудников и руководства, так и собственных морально-нравственных норм и принципов, наиболее ценные для организации события, традиции, устои, правила, процедуры и т.д.

Субъективная организационная культура – восприятие сотрудниками общих правил поведения и дисциплины и следование им в повседневной жизни, форма одежды, культура речи, исполнительность, подражание манерам руководителя, отношение к выше и нижестоящим по должности сотрудникам, клиентам и т.д.

Объективная организационная культура – состояние материально-вещественного фактора организации, внешний вид зданий, сооружений, место их расположения, оформление прилежащих территорий, внутренний комфорт, удобства, состояние активной части производственных фондов, освещенность рабочих мест, объем пространства, комнаты отдыха, приема посетителей, столовая, буфеты, стоянки для автотранспорта, коммуникации, уровень решения социальных вопросов и т.д.

Содержание организационной культуры (Ф. Харрис и Р. Моран в 1991 г. предложили следующие 10 пунктов):

1) осознание себя и своего места в организации;

2) коммуникационная система и язык общения;

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4) что и как едят люди в перерывах на работе, привычки и традиции в этой области;

5) осознание времени, отношение к нему и его использование;

6) взаимоотношения между людьми;

7) ценности и нормы;

8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

9) процесс развития работника и его образование;

10) трудовая этика и мотивирование.

Этика менеджера – это поведение или действия руководителя в соответствии с общепринятыми нормами. Этика позволяет понять, что следует делать, а от чего надо воздержаться. В отечественной литературе по менеджменту сформулирован ряд этических норм, которым следует профессиональный руководитель. К ним относятся:

        • любовь к своему делу, убежденность в его полезности для фирмы, общества и государства;

        • умение работать с такими людьми, какие есть, исходить из предположений, что люди изначально хотят и умеют работать, если для этого есть условия;

        • вера в успех предприятия, творчество, отношение к менеджменту как к искусству;

        • цивилизованное отношение к конкуренту и конкурентной борьбе;

        • убежденность в приоритете общефирменных целей и задач над личными, вместе с тем уважение личности и ее целей;

        • стремление к новым знаниям, умение применять достижения науки и техники, использовать новейшие технологии, открытия и изобретения;

        • признание прав частной и других форм собственности, соблюдение юридических законов и указов;

        • уважение и поощрение профессионализма, обязательности и компетентности в работе сотрудников;

        • верность слову, честность и порядочность;

        • высокая общая культура, грамотность, коммуникабельность, деловитость, чувство меры во всем и др.

Из приверженности менеджера к данным и другим положительным, этическим нормам складывается стиль его руководства и имидж предприятия.

Этика руководителя – правила знакомства, ведение деловых переговоров и переписки, культура оформления деловых документов, строгое следование протоколу деловых встреч, уместная для обстоятельств, времени и места одежда, манеры, тон, речь, умение преподнести и принять подарок и т.д.


Список рекомендуемой литературы

  1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юрист, 1999.

  2. Власова Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния. – М.: ИНФРА – М, 2000.

  3. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера.- М.: Экзамен, 1999.

  4. Йеспер Кунде. Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

  5. Маусов Н.К., Безделов Д.Е. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: Рос. экон. акад., 1999.

  6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2000.

  7. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. – М.: Приор, 2002.

  8. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента: Научно-практическое пособие. – К.: МАУП, 1999.

  9. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – К.: МАУП, 1999.



ЗАНЯТИЕ 10

Эффективность управления и этапы развития организации

  1. Закон развития организации. Основные этапы.

  2. Основные задачи, решаемые менеджерами на этапе создания организации.

  3. Управленческие проблемы при переходе из стадии создания (младенчества) организации в стадию роста.

  4. Сущность и формы проявления этапа быстрого роста жизненного цикла развития организации.

  5. Причины возможных конфликтов и кризиса на этапе зрелости развития организации.

  6. Проявление кризисных явлений на этапе старения организации.

  7. Управление по критерию производительности

  8. Основные тенденции мирового развития, которые являются ориентирами для организаций 21 века.


^ Рекомендации к самостоятельной подготовке

Организация является весьма сложным объектом. В процессе своего существования она меняется во времени: имеет свое прошлое, существует в настоящем и планирует будущее.

Закон развития гласит: в процессе жизнедеятельности организации проходят необратимые и закономерные изменения направленные на максимальное использование энергетического потенциала для достижения поставленной цели, в результате чего происходит качественное изменение состояния организации. Энергетический потенциал организации определяется не только потенциалом материальных ресурсов, но и возможностями коллектива, зависящими от интеллектуальной и профессиональной подготовленности его членов, а также от общего психологического и эмоционального настроя.

Для организаций так же, как и для многих других явлений применимо понятие жизненного цикла. В процессе самостоятельной подготовки участники данного семинара должны рассмотреть все основные этапы жизнедеятельности организации, их особенности и формы проявления, необходимые управленческие мероприятия при переходе от одного этапа к другому. Следует выделить следующие этапы жизненного цикла развития предприятия: создание (выхаживание, младенчество), рост (быстрый рост), стабильность (зрелость), спад (старение), ликвидация. Существует много моделей жизненных циклов предприятия. В чем-то они схожи, в чем-то отличны. Однако основной принцип, который заложен во всех моделях, можно выразить следующим образом: «кто предупрежден – тот вооружен». Только постоянное внимание и вдумчивая оценка ситуации на родном предприятии поможет владельцу и/или топ-менеджеру избежать преждевременной смерти компании и с честью выйти из любых возрастных кризисов. Для этого надо как можно чаще задавать себе вопросы о том, на какой стадии жизненного цикла находится организация, какие проблемы роста преодолены, идентифицированы ли текущие проблемы роста, выявлять текущие организационные задачи на данном этапе жизненного цикла.

Важнейшим фактором успешного развития любой организации является умение сосредоточиться на проблемах, присущих именно данному этапу развития. Сегодня широкой популярностью пользуется теория жизненных циклов Адизеса, которая рассматривает развитие организации как последовательность стадий (циклов) ее изменений. Данный подход концентрирует внимание на двух основных параметрах – гибкость и управляемость. При этом молодые организации рассматриваются как гибкие, но слабо контролируемые, а зрелые – наоборот, менее гибкие, но демонстрирующие более высокую способность к самоконтролю. Преимущества данного подхода в том, что он анализирует развитие предприятия в динамике, а это позволяет более успешно применять его на практике.

Итак, первый этап существования предприятия по Адизесу - «Выхаживание». Это этап формирования собственно бизнес-идеи, время мечтателей и стратегов. И уже здесь будущего предпринимателя поджидает первая ловушка – умная, порой даже гениальная идея может родиться у многих, но лишь единицы оказываются настолько преданы ей, чтобы не отступить, столкнувшись с необходимостью действовать. Естественным (и правильным) поведением предпринимателя на данном этапе является энтузиазм и приверженность идее, желание поделиться ею с окружающими, услышать их оценку. Важно помнить, что пока идея еще не воплотилась в жизнь, все держится на доверии к организатору, поэтому предприниматель должен быть гибким в своих решениях и реально смотреть на мир. Какую именно услугу или продукт будет выпускать предприятие, каков портрет потенциального потребителя, кто конкуренты, какие ресурсы необходимы для осуществления идеи и какие ресурсы можно привлечь, когда будет реализована идея – только при наличии четких ответов на данные вопросы и безусловной преданности, настойчивости и веры возможно дальнейшее успешное развитие дела. Вероятны также проблемы, связанные с тем , что носители идеи и предпринимательской энергии не смогут найти общий язык, а преданность идее и энтузиазму могут превратиться в фанатизм и склонность к неоправданному риску. Таким образом, «застревание в мечте», недостаток начальных финансовых ресурсов и недооценка рыночных угроз способны привести к смерти в самом начале существования компании.

Организации, выжившие при рождении, переходят в следующую стадию своего существования – так называемое «Младенчество». Когда все идеи уже обдуманы, человеческие и материальные ресурсы задействованы, дело начато – заканчивается период раздумий и наступает время активных действий. В этой ситуации крайне важно, чтобы основатель оказался трудолюбивым и ориентированным на результат, поскольку сейчас его главная задача – переход от планов к результатам. Первый из возможных кризисов на данном этапе – конфликты между хозяином (он же непосредственный руководитель) и некоторыми подчиненными, связанные с тем, что руководство интересуют результаты работы последних, а не их мнение по поводу сложившейся ситуации. В данном случае существует лишь одно решение – организации нужны деятели, а не мечтатели.

Для предприятия на этой стадии развития является нормой нечеткая структура, небольшой бюджет, практическое отсутствие процедур и правил ведения бизнеса, отсутствие жестких должностных рамок, вечная нехватка работников, слабая субординация, нежесткая система найма на работу или оценка выполнения заданий. Отсутствие долгосрочных планов и конкретной стратегии также является нормой. При этом любые попытки форсирования событий по данным направлениям до перехода на следующий этап развития грозят кризисом и переходом на этапы спада, минуя дальнейший рост и расцвет. На этом этапе руководителю также важно уметь концентрировать власть в своих руках и гибко реагировать на многочисленные кризисные ситуации, будучи ориентированным не на людей, а на результат.

Необходимы два условия, чтобы избежать смерти - постоянный приток денежных средств (за счет продаж, кредитов или как-то иначе) и незыблемая преданность основателя своему детищу.

Первой ловушкой следующего этапа «Быстрого роста» является самоуверенность – ведь организация не только выжила, но даже процветает. Создается впечатление бескрайних возможностей, открывающихся перед компанией. И тут-то поджидает вторая ловушка – стремление объять необъятное и неумение правильно определить приоритеты. Единственный шанс выжить – четко установить, чем организация не будет заниматься. Кроме того, сохраняющаяся система принятия авторитарных решений неизбежно ведет к возникновению ошибок в руководстве предприятием, а отсутствие правил и сколько-нибудь четкого распределения обязанностей в коллективе - оборачивается хаосом. Словом налицо очередной кризис роста. Помимо описанных, на этапе «Быстрого роста» есть еще несколько критических моментов.


^ 1. Кризис перехода к профессиональному менеджменту возникает, когда предпринимательский подход к управлению (на основе интуиции) должен быть заменен на профессиональное управление (на основе знаний). Необходимо одновременное решение трех задач: освоение делегирования полномочий, изменение системы управления (формирование функциональной структуры, норм и правил, перераспределение ролей и обязанностей, создание системы вознаграждения), смещение целей (от абстрактного успеха — завоевание права на жизнь — к созданию эффективной бизнес-модели). В частности, это весьма тяжелый этап для основателя фирмы, поскольку его способностей и возможностей уже не хватает для полноценного управления предприятием в одиночку — ощущается нехватка времени и зачастую специальных знаний. В данном случае крайне важно осознанное делегирование полномочий власти и децентрализация. Если этого не произойдет, сработает очередная ловушка — предприятие просто погибнет из-за амбиций его же основателя. Как правило, в компании появляются новые люди и формируются конфликты между старыми и новыми сотрудниками, основателями и профессиональными менеджерами, корпоративными и индивидуальными целями основателей и ключевых сотрудников. Возможен также конфликт между сотрудниками, ориентированными на предпринимательство и креативность, и сотрудниками, ориентированными на эффективность и администрирование.

^ 2. Кризис автономности состоит в необходимости поиска / баланса между следованием правилам и личной инициативой, формировании системы принятия и согласования решений. В результате появляются подразделения и отдельные сотрудники, которые не находят соответствующего баланса, недостаточная трансляция видения будущего и стратегии на средний управленческий уровень. Возникают систематические управленческие сбои, которые ведут к реформированию подразделений. Как результат — появляется неустойчивость, неуверенность в будущем на среднем управленческом уровне. Многие сотрудники могут начать покидать организацию.

  1. ^ Кризис корпоративных отношений. Преодоление двух предыдущих кризисов ведет к формированию сильного менеджмента и постепенного смещения власти от собственников к менеджменту. Собственники постепенно переключают внимание с проблем роста компании на капитализацию и доходность, хотя потребность в притоке собственного капитала сохраняется. Возникает дилемма инсайдерского контроля — противоречие между ориентацией на рост компании и сохранением контроля.

  2. ^ Кризис управляемости состоит в необходимости существенной децентрализации организационной структуры — переходу к стратегическим единицам бизнеса, центрам компетенции, центрам прибыли, территориальным офисам. Все это усложняет процессы координации, которые еще не выстроены. Менеджеры среднего звена децентрализованной организации получают большие полномочия. Необходимо быстро выстроить эффективные модели в децентрализованной среде. Различные подразделения справляются с этой задачей с разным темпом и эффективностью. Резко нарастает число локальных проблем и увеличивается объем информации на верхнем уровне управления. Возникает потребность в структурировании проблем и информации. В указанной ситуации менеджмент может воспринять ситуацию как утрату управляемости и предпринять меры восстановления централизованной системы управления.

Итак, основными ловушками на данном этапе являются: нежелание или неумение основателя делегировать властные полномочия профессиональным менеджерам, отсутствие нормальных информационных потоков внутри компании, отсутствие четких функциональных обязанностей для каждого работающего и норм поведения. Тревожным признаком также должно стать, если приоритетами компании остаются качественные, а не количественные показатели. Неприятны, но нормальны в данной ситуации конфликты между основателем компании и нанятым профессиональным менеджером, корпоративными целями отдельных сотрудников, между новичками и «старожилами» предприятия, неприятие новой политики некоторыми работниками и т. п. К сожалению, не существует единых правил ликвидации описанных проблем, и тяжесть принятия конкретных решений всегда ложится целиком на плечи руководителя.

Впрочем, при своевременном реагировании организация имеет все шансы выбраться из данного кризиса и перейти к следующему уровню — этап «Зрелости», или «Расцвета». На этом этапе, в принципе, при соблюдении определенных условий можно находиться сколько угодно долго.

Как и в жизни человека, для организации расцвет — это когда она «уже все знает, но еще все может». Это стадия зрелости, в которой:

  • уже существует организационная структура, где нашли свое место творчество и перспективы развития, определены четкие служебные обязанности для каждого сотрудника;

  • есть ориентированность на результат, что позволяет предприятию максимально удовлетворять потребности клиентов;

  • функционирует система планирования и контроля за выполнением поставленных задач;

  • прибыли и продажи растут;

  • возникают дочерние предприятия.

Главным камнем преткновения на данном этапе является угроза самоуспокоения, потери предприимчивости, отсутствие «свежей крови», что ведет, в конечном счете, к стабилизации, которая является началом конца для предприятия. Ее симптомы — потеря гибкости реакций на внешние и внутренние перемены, пессимистические оценки перспектив роста, нежелание и боязнь выхода на новые рынки и освоение новых технологий. Кроме того, руководителя должно насторожить, если окажется, что в организации гораздо охотнее вспоминают о великих прорывах прошлого, вместо того чтобы планировать будущие, и межличностные отношения занимают персонал куда больше, чем непосредственные обязанности.

Назревает кризис доверия. Постепенно система координации настраивается на рост стоимости компании. В подобной ситуации линейные менеджеры должны научиться ориентироваться на более широкие интересы, чем интересы их подразделения. Менеджмент верхнего уровня все больше отдаляется от оценки положения на рынках к восприятию лишь экономических показателей. Увеличивается разрыв между линейными менеджерами и штаб-квартирой. Возрастает бюрократизация. Может возникать расслоение в корпоративной культуре — аристократы наверху и «рабы» внизу.

Нежелание рисковать и искать нестандартные формы решений ведут к тому, что организация просто не успевает за быстро меняющейся ситуацией, и как следствие — ухудшается качество работы. При переходе к дальнейшим стадиям старения уже не возникает катаклизмов, как в процессе роста. Оттого они еще более опасны.

На этапе «Старения» организация все еще обладает значительными денежными ресурсами, в ней еще работают люди, озабоченные будущим предприятия, все еще предпринимаются попытки введения инноваций. Но основная часть средств расходуется на развитие бюрократической системы, внутреннее обустройство (например, переезд в новый, более шикарный офис и т. п. «представительские» нужды). Попытки как-то изменить ситуацию со стороны отдельных работников встречают дружное неприятие остальных членов коллектива, а инновации тихо глохнут в повседневной рутине. Консерватизм во всем — от одежды до распределения средств и схемы принятия решений — вот основной девиз организации, пребывающей в стадии «Старения». Посему на первый план выступают личные амбиции каждого, кто в ней работает. Это в свою очередь означает еще большее снижение эффективности предприятия. И если ситуация не изменится коренным образом, за стадией «Старения» неминуемо следуют бюрократизация и ликвидация.

К сожалению, чудес не бывает, и предприятие, вошедшее в фазу «Старения» или «Аристократизма», неумолимо движется к умиранию. В то же время, если владелец предприятия правильно оценит ситуацию (ибо главной ловушкой здесь является удовлетворенность и успокоенность вместе с верой, что так продлится вечно), выход из кризиса еще возможен. При осознании опасности и грозящих последствий еще возможен эффект от радикальных действий — изменения целей, системы мотивации персонала, введение инноваций и т. п.

Рассматривая вопрос управления по критерию производительности необходимо понимать, что это фактически то же самое, что и эффективное управление в любом другом контексте. С точки зрения системного подхода, на производительность организации влияют многочисленные факторы, как во внешней среде, так и в процессе преобразований в системе. Поскольку все эти факторы влияют и друг на друга, то можно сказать, что ясных, абсолютных путей к повышению производительности не существует. Многие попытки повышения производительности провалились именно потому, что руководители не предвидели возможных результатов предпринятых ими усилий. И, что очень важно, разработчики мероприятий не учитывали взаимосвязь факторов и переменных, т.е. отсутствовал комплексный подход к планированию и проведению работ.

Главная проблема многих отечественных предприятий состоит в неспособности менеджмента управлять организацией в соответствии с современными условиями экономической действительности. Отсутствие четкого видения перспективы, стратегии и тактики развития позволяет расти и получать доход до тех пор, пока не израсходуется весь начальный базовый потенциал, сопутствующий успеху организации. На первой стадии организация переживает состояние более или мене слабого беспокойства – все вроде бы хорошо, но в то же время что-то не получается. Незаметно теряются конкурентные преимущества, хотя получение операционной прибыли и прохождение денежных потоков происходит в нормальном режиме. Если этот период (кризис стратегии) уже пройден, то копания начинает нести убытки это этап массовых инвестиционных и операционных ошибок. Последняя стадия развития кризиса – это кризис платежеспособности. Очень быстро теряются оборотные средства, организация переходит в стадию банкротства. Характерно, что на начальных стадиях развития кризиса пространство для действий велико, а потребность в действиях мала. На последнем этапе все наоборот – возможность существенных изменений незначительна, а потребность в действиях очень велика.

В современном бизнесе все начинается со стратегии, поэтому при подготовке к восьмому вопросу семинарского занятия необходимо понять какие основные тенденции определяют развитие экономических форм организаций в 21 веке, их содержание и направленность. Учитывая и ориентируясь на эти тенденции, руководители организации смогут вовремя адаптировать и реструктуризировать основные аспекты ее деятельности. Необходимо выделить следующие основные мировые тенденции:

- информационно- коммуникационная революция и развитие «информационной экономики»;

- глобализация экономики, экономических отношений и социокультурных процессов;

- тотальное распространение новых типов сетей;

- всеобщее повышение значения нематериальных элементов современного производства;

- распространение проектного подхода во все сферы организации экономики и общественной жизни;

- превращение практически всех типов деятельности и традиционных отраслей экономики в сферу услуг;

- технологизация инновационных процессов практически во всех областях деятельности;

- непрерывное развитие форм организации и управления;

- превращение учебно-образовательной деятельности в ведущее содержание и ключевой фактор экономического развития.

1   2   3   4   5   6   7

Схожі:

Практикум по менеджменту iconДокументи
1. /Крим_нальний процес Украхни - практикум/Загальна частина/1-понят, суть завд.doc
Практикум по менеджменту iconДокументи
1. /Крим_нальний процес Украхни - практикум/Загальна частина/1-понят, суть завд.doc
Практикум по менеджменту icon1. Менеджмент як наука, мистецтво та практика
Визначення сутності менеджменту. Основні аспекти менеджменту. Системний підхід до менеджменту. Взаємозв`язок науки, практики та мистецтва...
Практикум по менеджменту iconДокументи
1. /ЭЭ Практикум РИО Одна книга/000_ Вступ.doc
2. /ЭЭ...

Практикум по менеджменту iconДокументи
1. /ЭЭ Практикум РИО Одна книга/000_ Вступ.doc
2. /ЭЭ...

Практикум по менеджменту iconПрактикум за темою «Особистісно орієнтовані моделі організації навчально-виховного процесу в дошкільних навчальних закладах» (умо, м. Київ)
Постійно діючий семінар для методистів Університету менеджменту освіти (січень – червень)
Практикум по менеджменту iconПрактикум з дисципліни "Валеологія" для навчання за кредитно-модульною системою
Ключове слово для тематичного покажчика. Комп’ютеризований практикум з валеології
Практикум по менеджменту iconПрактикум з філософії
Практикум з філософії: Методичний посібник для викладачів та студентів внз (під редакцією В. Л. Петрушенка). – К.: “Каравела”; Львів:...
Практикум по менеджменту iconДокументи
1. /Практикум з конструювання швейних вироб_в/Практикум з конструювання та моделювання одягу...
Практикум по менеджменту iconПрактикум. Назва розробки
Назва розробки. Практикум валеологічного досліду нейрофізіологічних показників студентів сну ім. В. Даля в умовах навчання
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи