Ббкч23+Х623. 4 icon

Ббкч23+Х623. 4




НазваБбкч23+Х623. 4
Сторінка8/12
Дата23.06.2012
Розмір2.88 Mb.
ТипРеферат
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
Глава 7. ЭВОЛЮЦИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

^ 7.1 Основные направления совершенствования информационной деятельности

Для того чтобы сотрудники, выполняющие информационную работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей среды, необходимы продуманные системы управления и оценок ценностей и убеждений сотрудников. Ценности и убеждения должны способствовать эффективному выполнению информационных процессов.

Фундаментальное изменение информационной деятельности оказывает воздействие почти на все аспекты компании. К числу основных направлений совершенствования информационной деятельности можно отнести:

  • переход от функциональных подразделений к командам процессов
    управления;

  • изменение работы исполнителя от простой к многоплановой;

  • переход от контролируемого исполнения предписанных заданий к
    принятию самостоятельных решений;

  • изменение организации обучения сотрудников от курсов обучения
    к образованию;

  • оценка эффективности работы и оплаты труда не по длительно
    сти, а по результату;

  • продвижение в должности не по эффективности выполнения ра
    боты, а по способности (умению) выполнять работу;

  • изменение цели исполнения от удовлетворения потребностей ру
    ководителя к удовлетворению потребности клиентов;

  • изменение функций менеджера от контролирующих к наставниче
    ским;

  • создание более "плоской" иерархической организационной структуры;

- переход от секретарских административных функций к лидирующим.

Традиционно при выполнении информационной деятельности сотрудников распределяют по отделам, отделениям, группам, лабораториям, секторам, и т.п., в которых они выполняют предписанные функции (части информационных процессов). Такая фракционность создает проблему несогласованности и даже противоречия целей различных групп сотрудников. Вместе с тем имеется возможность объединять сотрудников в команды процессов, т.е. в группы сотрудников, выполняющих совместно законченную часть информационной работы-процесс. Один тип команды объединяет сотрудников для решения некоторой сложной задачи, которая является эпизодической. Команды такого типа называют вертуальными. При решении задачи такие команды расформировываются. Другой тип коман-

ды объединяет совместно работающих сотрудников с различными специ-р1ьностями, выполняющими повторяющуюся работу. Члены такой коман-,цы объединяются на длительное время.

Изменение простой работы на многоплановую приводит к тому, что сотрудник несет ответственность совместно с другими членами команды за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и по-нимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, § несколько заданий. Работа члена команды становится более содержатель-вой, так как из нее устраняются излишние проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании. Члены команды фокусируют свои усилия на запросах потребителей (клиентов), а не на потребностях руководства.

Переход от контролируемого исполнения заданий к принятию самостоятельных решений требует, чтобы сотрудники компании не следовали предписанным правилам, а предлагали свои правила. Другими словами, они уполномочены принимать самостоятельные решения. Все это влечет да собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу.

Изменение организации обучения сотрудников связано с тем, что Традиционно их готовят на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять конкретные работы или как управлять той или иной специфической ситуацией. Вместе с тем многоплановость и изменяемость работ, «ориентированных на процессы, предполагает заботу не только по проведению обучающих курсов, но и о непрерывном образовании сотрудников. Это обусловлено тем, что при непрерывном изменяющемся внешнем ок-ружении невозможно использовать сотрудников, которые уже знают все, Что от них может потребоваться.

Проведение оценки эффективности работы и оплаты труда не по длительности, а по результату обусловлено тем, что оплата за отработан-$ое время это не самый эффективный способ оплаты. При разбиении работы на простые задания не имеется возможности оценить эффективность Зркого задания. Кроме того увеличение эффективности конкретного зада-(рм не всегда приводит к увеличению эффективности всего информационного процесса. Поэтому оплата труда должна определятся не столько временем, проведенным на работе, важностью работы, трудовым стажем, количеством подчиненных, занимаемой должностью, сколько эффективностью выполненной работы, оцениваемой по конечному результату.

Продвижение в должности связано с проведением четкого различия рвжду продвижением сотрудника и эффективностью его работы. За эффективность работы надо премировать, а не продвигать по службе, что яв-||»ется функцией от способностей сотрудника. Хороший специалист может ЦРМзаться плохим руководителем.

Цель исполнения поручений, основанная на организационной куль-требует от исполнителей убежденности, что они работают не для


ПО

111

своих руководителей, а для клиентов, которые фактически оплачивают труд сотрудников и руководителей.

Изменение функций менеджеров от контролирующих к наставническим обусловлено тем, что усложнение информационных работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается объем работы менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. Это связано также с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, а это устраняет необходимость воздействия на исполнителей со стороны менеджеров. Функции менеджеров теперь состоят не в виде управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи сотрудникам решать проблемы, возникающие в них в ходе выполнения информационного процесса.

В результате менеджер выполняет функции наставника, не участвующего в работе сотрудников, но помогающего им выполнить работу с минимальными непроизводственными затратами. Такой вид его деятельности требует от менеджера высокого профессионализма.

Организационная структура является механизмом, с помощью которого решаются все проблемы компании. Основной единицей структуры выступает функциональное подразделение-совокупность сотрудников, объединенных по подобию выполняемых ими заданий, Компания как целое состоит из функциональных подразделений, организованных тем или иным способом. Все связанные функциональные подразделения объединяются в единое функциональное отделение. Например, все отделы маркетинга объединяются в отделение маркетинга. Иногда возможно объединение по территориальному принципу.

В свою очередь организационные структуры устанавливают границы взаимодействия между подразделениями и определяют иерархию процесса принятия управленческих решений. Таким образом, информационный процесс разбивается на отдельные части, выполняемые в различных подразделениях. Работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле и соединении работ в единый информационный процесс.

Изменение характера менеджерских функций от контрольных к наставническим сокращает объем работы, выполняемой менеджерами, и требует меньшего их количества, что в итоге приводит к тому, что значительно сокращается количество управляющих уровней в иерархической структуре. При этом важность организационной структуры уменьшается.

Традиционно административные функции отрываются от непосредственных исполнителей и клиентов и представляют собой функции секретаря, а не руководителя. В свою очередь уменьшение управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к исполнителям и клиентам. Теперь успешное выполнение информационного процесса в основном зависит от всех сотрудников , а не от функциональных менеджеров. В свою очередь администрация должна исполнять лидирующие функции , способствующие укреплению убеждений и ценностей

Исполнителей. Она несет ответственность за информационный процесс, но не имеет непосредственного воздействия на сотрудников, так как они и их наставники работают автономно. Администрация осуществляет влияние на эффективное исполнение информационных процессов с помощью систем управления, обеспечивающих мотивацию всех сотрудников.

^ 7.2. Методы делового взаимодействия менеджеров компании с клиентами

В практике известны 6 методов делового взаимодействия менеджеров компании с ее клиентами:

воздействие непосредственно на клиента и менеджера;

вариация сроков процесса взаимодействия;

разбиение процесса взаимодействия на этапы;

организация контроля за взаимодействием;

использование обратной связи;

планирование делового взаимодействия.

Взаимодействие непосредственно клиента и менеджера компании имеет место, когда они приходят к согласию по мере необходимости в ин-.•рересах дела прерывать процесс общения. Есть две разновидности этого Метода взаимодействия, Во-первых, это субъективное вмешательство, ориентированное на менеджера. В этом случае менеджер получает возмож-,)»сть обращаться за советом каждый раз, когда в этом возникает необходимость. А клиент полностью зависит от восприятия менеджером своих трудностей и ощущение, что он нуждается в посторонней помощи. Причем неоправданные нарушения хода дел в результате вмешательства клиента сводятся к минимуму, но одновременно могут возникнуть сложности из-за того, что к моменту обращения за помощью менеджером дело зашло уже слишком далеко. Во-вторых это субъективное вмешательство, ориентированное на менеджера. В этом случае менеджер представляет клиенту полную свободу вмешиваться и оказывать помощь всякий раз, когда последний сочтет это необходимым. Но клиент не должен злоупотреблять таким доверием менеджера. Он обязан помнить о необходимости разрешить проблему менеджера и недопускать, чтобы слишком затянувшийся анализ это разрешение задерживал.

Вариация сроков взаимодействия осуществляется на основе графика взаимодействия, о котором заранее договариваются менеджер и клиент. "При этом менеджер самостоятельно продвигается к поставленной цели, но ^брез определенные промежутки времени общение прерывается, и ход его подвергается обсуждению. В это время анализируется ход дел и обсужда-

пути повышения эффективности работы в будущем. Данный метод


112

113

во многих случаях применяется в комбинации с методом разбиения процесса взаимодействия на этапы.

Метод разделения процесса взаимодействия на этапы применяется в случае, если клиент и менеджер одинаково понимают разбиение процесса взаимодействия на этапы. Тогда они договариваются о том, что вмешательство клиента будет определяться продвижением по шагам данного процесса. Клиент и менеджер могут договориться о запланированном по завершении каждого из шагов процесса: определения цели решения, выбора критериев, выработки альтернатив, анализа риска и окончательного выбора. В отличие от вмешательства на основе календарных сроков в данном случае менеджер может сосредоточиться на каждом шаге процесса как особом виде деятельности и сориентироваться до того, как перейдет к следующему шагу.

Данный метод является наиболее эффективным, поскольку он ориентирован на содержание деятельности менеджера, а не на возможности клиента. Здесь роль клиента очень напоминает роль тренера.

Метод, ориентированный на контроль состоит в том, что менеджер, обращаясь за помощью, рассчитывает, что клиент взвалит на себя ответственность за руководство работой по анализу информации. Данный метод взаимодействия не может быть рекомендован в качестве постоянной основы отношений между менеджером и клиентом. Это связано с тем, что менеджер не осваивает навыков осуществления разрешения проблем и принятия решений, так как все это делает за него клиент, и тем самым появляется нежелательная зависимость от последнего.

Метод основанный на использовании обратной связи состоит в том, что клиент, наблюдая за действиями менеджера тем самым уже вмешивается и влияет на менеджера. Обратная связь имеет смысл только в том случае, если ее можно использовать для улучшения взаимодействия менеджера и клиента. Если же менеджер не отреагирует сразу на замечания и предложения то со временем они просто забудутся.

Метод, ориентированный на планирование, нацелен на постепенное уменьшение зависимости менеджера от клиента. Вначале они оба обсуждают детали взаимодействия, намечают программу. Менеджер точно знает, что делать, как решать предвидимые проблемы, как достичь желаемых результатов. При этом менеджер вскоре перестает зависеть от клиента, поскольку благодаря практике достигает уровня неосознанной компетентности.

7.3. Новые технологии в информационной деятельности

Новые информационные технологии являются средствами, позволяющими предприятиям отказаться от устаревших правил и создать модели процессов, значительно улучшающих показатели деятельности предприятий. Такие технологии позволяют радикально перепроектировать деловые процессы.

Для того, чтобы полностью использовать возможности информационных технологий, необходимо менеджерам и специалистам предприятия мыслить индуктивно, а не дедуктивно, как они привыкли. Дедуктивное мышление состоит в том, что вначале определяют проблему, а затем ищут я оценивают различные способы решения этой проблемы. При индуктивном мышлении сначала распознается эффективное решение, а затем отыскиваются проблемы, которые оно может разрешить. Практика показала, что простое накладывание информационных технологий на существующие деловые процессы не проводит к истинной трансформации хозяйственной деятельности и даже наоборот может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел.

Таким образом, новые информационные технологии должны использоваться для достижения совершенно новых деловых целей. Решающая роль информационных технологий обеспечивает получение определенных конкурентных преимуществ.

~ В табл. 7.1 показано, как новые информационные технологии ме-

няют правила информационной деятельности предприятия, которая вынуждена непрерывно пересматривать свою роль. Этому способствуют три фактора, которые в полной мере проявились в конце 90-х г.г. Во-первых, на информационную деятельность стал оказывать бизнес в плане увеличе-^шя ее вклада в общий результат деятельности компании. Во -вторых компьютерная парадигма вычислений заменяется новой парадигмой - сетевыми вычислениями, что приводит к появлению ряда новых информационных технологий. В-третьих, растет конкуренция внутренним отделам информационной технологии со стороны внешних фирм, специализирующихся на информационных услугах.

Миссия отделов информационной технологии смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Переориентация с технологии на потребителя требует переключения с языка традиционных технологических терминов - мипсов, байтов, пакетов и т.п. на такие, как стратегия, компетенция, деловые цели. В ответ Ца эту потребность сложилась специальная дисциплина стратегическое Планирование информационных технологий, которая призвана помочь ^"наложить" стратегию бизнеса на планирование информационных технологий. Сейчас необходима ориентация на постоянно эволюцио-нирующие Услуги и их синхронизация с потребностями клиента.


114

115

Таблица 7.1 - Новые информационные технологии, изменяющие правила работы предприятий



Прежнее правило

Технология

Новое правило

1

2

3

Информация появляется в одно время в одном месте

Распределенные базы данных

Информация появляется одновременно в разных местах тогда, когда она необходима

Сложную работу выполняет только профессионал

Экспертные системы

Работы профессионала может выполнять специалист по общим вопросам

Необходим выбор между централизацией и децентрализацией

Телекоммуникационные сети

Можно одновременно иметь преимущество от централизации и децентрализации

Все решения принимают менеджеры

Средства поддержки принятия решений, БД и средства моделирования

Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника

Для получения, хранения, поиска и передачи информации специалистам требуется офис

Беспроводная связь и переносимые компьютеры

Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся

Лучший контакт - личный контакт

Интерактивный видеодиск

Лучший контакт - эффективный контакт

Чтобы найти какую-либо сущность, необходимо знать, где она находится

Технология автоматического индексирования и отслеживания

Сущности сами информируют, где они находятся

План работы пересматривается периодически

Высокопроизводительные ЭВМ

План работы пересматривается оперативно, по мере необходимости

Таким образом, в современном представлении стратегическая цель информационных технологий - способствовать менеджменту реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентные преимущества.

^ 7.4 Характерные свойства современных информационных процессов

Традиционно исходили из следующих посылок, восходящих еще к Адаму Смиту. Исполнители имеют низкий уровень квалификации, у них недостаточно времени и возможностей его повысить. Из этого неизбежно следует, что задания, поручаемые исполнителям, должны быть достаточно простыми и понятными. Однако, простые задания при их связывании с помощью иерархической организационной структуры приводят к сложным информационным процессам, а вместе с тем к неэффективности, неудобству и большим затратам.

Для того чтобы удовлетворять современным требованиям качеству, сервису, гибкости и низким затратам, процессы должны быть простыми.

Характерными свойствами, присущими современным информационным процессам являются:

Объединение нескольких работ в одну. Наилучшим вариантом
такого объединения является тот, когда все работы выполняет
один сотрудник. В других случаях создается группа сотрудников
ответственных за весь информационный процесс. При этом ис
ключается подчинение сотрудников различным подразделениям.
Такой прием в практике называют горизонтальным сжатием ин
формационного процесса. Благодаря этому уменьшается количе
ство ошибок и отпадает необходимость держать специальных со
трудников для устранения ошибок. Кроме того улучшается
управляемость за счет уменьшения количества сотрудников и
четко распределенной ответственности между ними.

Вертикальное сжатие информационных процессов происходит за
счет того, что в тех узлах процесса, где при традиционной орга
низации работ сотрудник должен обращаться к управленческой
иерархии, принимающей решения, сотрудник принимает реше
ние самостоятельно. В результате вертикального сжатия умень
шаются временные задержки, снижаются затраты, ускоряется ре
акция на запросы клиента и увеличиваются полномочия сотруд
ников.

Выполнение этапов информационного процесса в естественном
порядке, т.е. там, где это возможно этапы работы выполняются
параллельно, что ускоряет выполнение всего процесса. При этом
также сокращается время на устранение несоответствий между
предыдущими и последующими этапами процесса.

Наличие различных версий процесса в зависимости от ситуации
и состояния внешнего окружения. Поэтому новые информацион
ные процессы в отличие от традиционных являются ясными и
простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну
соответствующую ему ситуацию. Благодаря этому не приходится


116

117

учитывать различные исключения и частные случаи, что имеет место в традиционных информационных процессах. З.Выполнение информационных работ там, где наиболее целесообразно, ускоряет традиционную организацию работ вокруг специалистов, сгруппированных в тематические подразделения и взаимодействующих друг с другом часто в письменной форме. Смещение информационных работ между границами подразделений устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышенной эффективности информационного процесса.

  1. Выбор экономически целесообразного режима контроля и управ
    ляющего воздействия с учетом того, что они непосредственно не
    производят материальных ценностей. На практике часто оказы
    вается, что затраты на проверки и управляющие воздействия
    превосходят стоимость потерь, которые бы имели место при от
    сутствии проверок и воздействий. Здесь необходим сбалансиро
    ванный подход: вместо контроля всех выполняемых работ, агре
    гировать их и контролировать и воздействовать на комплексы
    работ.

  2. Минимизация количества согласований, не производящих непо
    средственных ценностей, осуществима на основе сокращения
    внешних точек контакта с функциональными элементами орг
    структуры и клиентами компании. Точки контактов должны быть
    заранее обоснованы. Исключение ненужных согласований доку
    ментов существенно повышает эффективность работы управлен
    ческих подразделений.

  3. Назначение менеджера, уполномоченного за обеспечение кон
    такта заказчика, применяется в тех случаях, когда этапы процесса
    либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция
    их силами группы сотрудников невозможна. Такой менеджер яв
    ляется своеобразным буфером между сложным процессом и за
    казчиком. Этот менеджер ведет себя так, как если бы он был от
    ветственным за весь информационных процесс. Поэтому он дол
    жен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его
    проблемы. Для выполнения этой роли менеджер должен иметь
    доступ ко всем информационным системам, используемым в
    этом процессе, и ко всем исполнителям.

  4. Использование смешанного централизованно-децентрализованного
    подхода в управлении дает возможность компании действовать и на
    уровне ее подразделений полностью автономно, сохраняя при этом
    возможность пользоваться централизованными данными. При этом
    появляется возможность устранить бюрократические структуры и
    повысить качество обслуживания. Чтобы избежать рассогласован
    ности в действиях подразделений компании должны иметь центра-

лизованную базу данных, доступную всем подразделениям, что с одной стороны, не препятствует автономной работе подразделений, а с другой - позволяет координировать свои действия без бюрократического аппарата.

7.5. ^ Роли, обязанности и ответственность сотрудников компании в технологии управления, основанной на процессах

В технологии управления, основанной на процессах выделяют пять типовых ролей сотрудников: президент, владелец ресурса, владелиц процесса, лидер процесса и оператор процесса. Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или сразу в нескольких.

Типовым ролям сотрудников предписываются следующие обязанности.

Президент:

определяет и реализует долгосрочные и оперативные цели компании;

определяет стратегию хозяйственной деятельности;

осуществляют общий контроль за бюджетом и финансовой
деятельностью;


  • обеспечивает развитие хозяйственной деятельности и
    организационной структуры компании;

  • назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов;

  • осуществляет контроль деятельности владельцев ресурсов и
    владельцев процессов.

Владелец процесса:

- назначается для каждого информационного процесса в компании;

- обеспечивает, чтобы процесс соответствовал стратегии
хозяйственной деятельности;

определяет интерфейс процесса на основе объектов, участвующих в
данном процессе;

определяет цели процесса и обеспечивает их достижение;

планирует общий бюджет процесса;

назначает лидеров экземпляров процесса;

распределяет ресурсы для процесса и заключает соглашения с
операторами процесса;

участвует в долгосрочном планировании потребностей в ресурсах;

обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества.
Владелец ресурса:

распределяет ресурсы на различные процессы;

разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов;

заключает соглашение с сотрудниками (операторами ресурсов) и
обеспечивает каждого из них планом индивидуальной работы;

ведет проверку компетентности своего персонала и обеспечивает
повышение квалификации;


118

119

  • принимает на работу операторов;

  • поддерживает сотрудников при разрешении конфликтов по
    использованию ресурсов и т.п.

Лидер процесса:

  • несет ответственность за конкретный экземпляр процесса;

  • обеспечивает эффективное выполнение конкретного экземпляра
    процесса в соответствии с бюджетом;

  • согласует с владельцем процесса возможные поправки или
    изменения в конкретном процессе;

  • осуществляет оперативное планирование и управление ресурсами;

- выявляет и разрешает конфликты совместно с операторами процесса,
владельцем ресурсов и владельцем процесса;

- подписывает соглашение с операторами процесса.
Оператор процесса:

- определяют перечень своих работ и заключают договора в одном
или нескольких процессах компании;

- требуют заключения и выполнения всех соглашений, необходимых
для функциональной деятельности;

- составляют совместно с лидерами процессов подробные
индивидуальные планы;

  • выполняют работы в конкретных процессах;

  • следят за своим профессиональным ростом.

Обязательства и профессиональный рост каждого сотрудника в компании могут регулироваться различными соглашениями, в том числе следующими:

Личный план профессионального роста, описывающий виды обу
чения и возможные продвижения в компании на ближайшие один - три года.

План участия в процессах, указывающий, какой процент времени
сотрудник затрачивает на участие в различных процессах в течении года.

Соглашения, определяющие условия, на которых сотрудник обя
зуется выполнять работы.

Форма типичного плана участия в процессах содержит: название процесса; процент времени, которое затрачивается на него; задачи, которые он решает, и имя владельца процесса.

7.6. Информационная культура

Под информационной культурой понимается уровень практического достижения развитости информационного взаимодействия и всех информационных отношений. Культура - это мера совершенства в оперировании любой необходимой информацией. Информационную культуру определяют виды и разновидности культур, приведенные в табл. 7.2.

Таблица 7.2. Виды и разновидности культур, составляющих информационную культуру



Виды культур

Разновидности культур

1

2

Информационно-технологическая

Ведения баз данных для оперативного управления. Представление информации. Ведения коммуникационного диалога. Ведения многофункциональности и гибкости информационной системы. Сбора, обработки, передачи, хранения и выдачи информации. Общение между специалистами и пользователями компьютерных систем

Организационная

Работы с документами. Разработки и использования норм, нормативов и стандартов. Ведения телефонных переговоров

Социальная

Производственной среды в аппарате управления. Социальной защиты персонала. Деловой одежды

Правовая

Информационного партнерства. Использование прав пользователями ЭВТ. Права по использованию баз данных.

Техническая

Использование оргтехники.

Экономическая

Хозяйствование экономического и финансового анализа.

Эргономическая

Организации рабочих мест. Содержание помещений. Работы пользователей ЭВТ и средств связи.

Информационной безопасности

Ведения плана безопасности. Идентификации пользователей. Использование механизма информационной безопасности.

Информационная культура в свою очередь является продуктом разнообразных творческих способностей людей и проявляется в следующих аспектах:

  • конкретных навыках по использованию технических средств;

  • способности использовать в своей деятельности компьюте
    ризированную технологию;

  • умение извлекать информацию из различных источников,
    представлять ее в понятном виде и уметь эффективно использовать;

  • овладении основами аналитической переработки информации;

  • умение работать с различными видами информации;

  • знании особенностей информационных потоков;

  • использовании правовых аспектов, обеспечивающих


120

121

информационные процессы;

- владении основами эргономической и информационной безопасности.

Элементами информационной культуры являются определенные требования и правила, обусловленные принципами и нормами морали, права, техническими нормами и конкретными обстоятельствами.

Моральные нормы будучи более обширными и обстоятельными,
чем другие нормы, применяются к более широкому кругу общественных
отношений. Основное назначение морали - обеспечить социальное пове
дение человека, предотвратить нарушение им интересов общественного
долга. Наиболее общие из нравственных норм обозначаются в этике, как
нравственные принципы.

Правовые требования к информационной культуре отражены в
государственно-правовых документах в виде положений, правил и поста
новлений.

Эстетические требования обуславливают непосредственный ре
зультат эстетического восприятия эстетического переживания, в котором в
эмоциональной форме выражается эстетическая оценка воспринимаемого
объекта. Эмоциональным выражением понятий являются эстетические
чувства, среди которых на первом месте чувство красоты.

Требования технической эстетики конкретизируются в эстетиче
ские требования применительно к среде, в которой осуществляется управ
ление. Такие требования распространяются на предметы материального
мира, в окружении которых осуществляется управление.

Архитектурные требования имеют целью создание наиболее ра
циональных по конструкции и планировке помещений информационной
деятельности.

К числу требований экономического характера относятся стои
мость, рентабельность, производительность труда, эффективность работы
и т.п. Разумное вложение средств в организацию информационного про
цесса совершенствует, упрощает выполнение управленческих операций и
дает положительный эффект с позиций информационной культуры.

Технологические требования предполагают учет таких факторов,
как строгое внутренне единство указаний, даваемых исполнителям, инди
видуальный подход к сотрудникам, способность вырабатывать и поддер
живать новые идеи. Данные требования необходимо учитывать во всех
формах и стадиях управления, так как это способствует облегчению про
цесса управления.

Санитарно-гигиенические требования включают нормальное ос
вещение и вентиляцию, создание оптимальной температурной и влажной
среды в служебных помещениях, поддержание хорошего физического са
мочувствия сотрудников.

Учет элементов информационной культуры во всем многообразии информационной деятельности позволяет поднять уровень управленческо-

го труда и упростить процесс управления, улучшить условия труда, сделать более четкой и слаженной работу, повысить дисциплину труда.

К основным принципам информационной культуры относятся следующие:

Комплексный подход к решению информационных проблем
управления. Этот принцип обусловлен тем, что объект управления пред
ставляет собой сложный механизм, в котором могут переплетаться техни
ческие аспекты производства (оборудование, технология, люди); экономи
ческие (формы хозрасчета, материального стимулирования, и др.), органи
зационные формы (формы и методы управления и организации труда) и
социально-психологические (трудовой коллектив, условие труда, кон
фликтные ситуации, стиль управления, режим работы и др.).

Постоянное упорядочение информационной системы в направ
лениях: технология, процессы управления, структура и потоки информа
ции, методы управления, положения о структурных подразделениях и
должностные обязанности сотрудников.

Философия определяется взаимоотношением разработчиков и
заказчиков информационной системы.

Использование прогрессивных форм организации сотрудников:
ритуалы, коммуникации, манеры поведения, проявление почтительности.

Правила игры, обеспечивающие преуспевание внутри организа
ции и во внешней среде.

Уважение прав личности путем поощрения свободного обмена
информацией.

Достаточные удобства для пользователей всех видов, общаю
щихся с электронно-вычислительной техникой в интерактивном режиме.

8. Обеспечение безопасности и защиты информации.
Принципы информационной культуры взаимозависимы, развитие

каждого из них определяется его местом и ролью в системе, характером и содержанием взаимосвязи с другими принципами.

Таким образом, если рассматривать информационную культуру с методологических позиций, то она должна входить в понятие науки управления, которая по общему признанию имеет комплексный характер знаний и состоит из сведений, относящихся к различным отраслям знаний. Информационная культура должна занять соответствующее ей место в науке управления, поскольку само управление должно строиться с учетом требований всего информационного общества.

Из этого принципиального положения, в частности, вытекает органическая связь проблем информации с культурой общества, его структуры, с культурным уровнем и потенциалом каждой отдельной личности.


122

123

7.7. ^ Управление изменением уровней информационной культуры

Уровень информационной культуры определяет избирательное восприятие обществом социально-экономических проблем и альтернатив их эффективного разрешения. Информационная культура хозяйствования начинается с общественного признания реальности того, что предприятие -это важнейшая составная часть экономики страны. Поэтому его функционирование не может быть самостоятельно и его назначение не может состоять лишь в том, чтобы приносить прибыль владельцу. В деятельности предприятия проявляется общественная философия, в основе которой -человек с его правом получения благ и услуг.

Социологический подход к проблемам реформы механизма хозяйствования и политической системы выдвигает на первый план информационно-культурные формы производства и управления. Принципы, заложенные в основу управления, оказывают существенное влияние на правила этики, моральных норм, а через них на стереотипы экономических объектов. Информационно-культурные формы общества включают в себя также систему социальной ответственности хозяйствующих субъектов и государства за состояние общества.

Характерно, что в настоящее время во всех сферах общественно-хозяйственной деятельности в противовес информационной культуре преобладает информационная контркультура, которая опирается на формальные правила и неформальные процедуры их исполнения. Примером таких правил являются поведенческие нормы и принципы организации деятельности в иерархических организационных структурах управления. Для таких структур характерны размытые процессы принятия решений, которые требуют создания искусственных органов управления и контроля сотрудников, включаемых в процесс принятия решений с правом голосования и согласования; поиска авторитета, персонально заинтересованного в существовании данной организационной структуры; стремления к компромиссу, состоящему в уклонении от принципиального решения вопросов, конфликтных ситуаций; склонность к действиям, по возможности, не скованными правовыми нормами. В таких организационных структурах механизм принятия решений отражает то, что среди руководящих кадров преобладает защитно-приспособленческий образ действий.

Руководители и сотрудники, которые используют такие правила, получают значительные материальные и моральные выгоды в результате наличия возможностей и умения манипулировать другими.

Опыт показывает, что законодательство можно ввести и узаконить нормы и ценности, идеологически подтверждающие первенство политических решений над экономическими, но образ мышления и действия сотрудников при этом меняются довольно медленно.

Управление изменением уровня информационной культуры - наиболее сложная разновидность управленческой деятельности, так как связана с преодолением привычек, сопротивления сотрудников, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов информационной деятельности. Управление изменениями - это по сути дела наука и искусство связанные с совершенствованием управленческих процессов и систем социального управления, повышением уровня его информационной культуры.

Характерными этапами последовательности проведения изменений уровня информационной культуры является следующие:

1-й этап. Обоснование необходимости изменений под "давлением информации" на руководителей, которые начинают понимать сами необходимость и возможность определенных изменений.

2-й этап. Проверка возможностей реализации изменений, определение их последовательности, уяснение проблем, связанных с реализацией изменений.

3-й этап. Диагностика объектов и процессов, на которых предполагается производить изменения.

4-й этап. Создание структуры и механизма осуществления изменений, влияние на сотрудников с целью превращения их в сторонника изменений.

5-й этап. Организация функционирования структуры и механизма осуществления изменений. Отслеживание результатов изменений.

6-й этап. Оценка результатов проведения изменений информационной культуры.

В каждой конкретной системе управления уровень информационной культуры представляется ломаной линией, участки которой отражают высокий, средний и низкий уровень культуры. Принцип осуществления изменений культуры основан на выявлении низших уровней культуры и приобразований их в более высокий.

Критерий "информационная культура" относится ко всему коллективу организации в целом, охватывает все людские ресурсы и структуру, связывающую их в единое целое. Этим критерием может быть определена значимость сотрудников. Критерии представляют собой качественные характеристики, среди которых выделяют следующие:

Общепризнанные ценности, имеющие значение для всех уровней
и элементов организационной структуры, являющимися общим атрибу
том, присущим организации, а именно: качественное обслуживание кли
ентов, уважительное отношение среди сотрудников.

Искусство управления сотрудниками подразумевает умение ру
ководителя подбирать персонал, вырабатывать рациональное отношение,
умение быть лидером и умение убеждать.

Поощрение и поддержка готовности идти на риск если решения
тщательно проанализированы и достаточно обоснованы.


124

125

4. Ориентация на коллективную деятельность, которая позволяет сотрудникам осознавать, что они приносят пользу и испытывают законное чувство гордости.

Одной из важных гарантий формирования современной отечественной информационной культуры следует считать исключение из процедуры принятия хозяйственных решений преимущества политики над экономикой. В условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования необходимо использование элементов высокоэффективных информационных культур в сочетании с их национальными традициями регионов страны.

7.8 ^ Корпоративная информационная система "Интранет"

Термин "Интранет" вошел в оборот в 1995 году, обозначив корпоративную систему, построенную на основе \УеЬ - технологии. Главным здесь понимается не построение новой информационной системы предприятия с детализацией существующих информационных потоков, присущих современным компаниям, а встраивание элементов новой технологии. В качестве основного инструмента разработки информационных корпоративных связей применен новый язык, получивший название та\уа. Именно все указанное и обозначает т1гапе1.

Приложения в т*гапе1 основаны на приложении 1п1егпе1 - технологий и в особенности \УеЬ - технологии: гипертекст в формате НТМЬ, протокол передачи гипертекста НТТР и интерфейс современных предложений СО]. Составными частями т1гапе1 являются №еЬ - сервера для статистической или динамической публикации информации и браузеры для просмотра и интерпретации гипертекста. Что не дает использование технологий \УеЬ внутри корпорации? Программное обеспечение здесь в основном предназначено для работы с документами - их создания или организации документооборота. Эти задачи решаются с помощью офисных приложений, систем электронной почты и систем коллективной работы. Основное назначение \УеЬ - распространение разнородных данных, включая аудио, видео и любые другие типы информации. При этом \УеЬ обеспечивает возможность работы с корпоративными данными на новом уровне, не доступном пользователям обычной электронной почты. Возможность организации запросов от сервера \\^еЪ к различным СУБД с помощью интефейса СШ позволяет использовать программу просмотра \У\У\У в качестве клиента корпоративных баз данных. Благодаря этому системный администратор является в семью корпоративных пользователей \УеЬ.

Конкретно к реализуемым в таких сетях возможностям можно отнести следующее:

- ведение корпоративного календаря событий, планирование и управление текущими проектами;

- внутрифирменный обмен информацией с графиками, фотогра-

фиями и т.д.;

  • создание отчетов, включающих схемы и диаграммы;

  • обмен административной информацией;

  • доступ к корпоративным базам данных;

  • обмен различной информацией между сотрудниками;

  • ведение корпоративных баз общедоступной информации.
    Таким образом, можно отметить, что использование технологий

т1гапе1 позволяет обеспечить решение задачи электронного распространения информации, которая производится в огромных количествах даже в небольших организациях. Обеспечиваемый при этом оперативный доступ к информации (недоступный в системах электронной почты), позволяет обеспечить связь с сотрудниками, находящимися в удаленных офисах. К тому средства защиты информации позволяют довольно легко обеспечить конфиденциальность передаваемой информации с очень высокими уровнем надежности.

Для того, чтобы воспользоваться всеми перечисленными возможностями, необходимо всего лишь установить в сети сервер \УеЬ и программы.


126

127

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи