Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова icon

Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова




НазваУчебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова
Сторінка9/12
Дата08.10.2012
Розмір2.57 Mb.
ТипУчебное пособие
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
^ 4. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

4.1 Проблемы, принципы и пути совершенствования коммуникации

В широком смысле слова коммуникация - это общение. Коммуни, кация может рассматриваться как контакт сознательно устанавливаемой взаимозависимости. В коммуникации прослеживаются такие понятщ как форма сообщения, форма связи, акт обшения, основанный на взаимо. понимании, а также сообщение информации одним лицом другому или ряду лиц. Массовой коммуникацией считают процесс сообщения инфор. мации с помощью технических средств массовой коммуникации.

В системе организационного управления под коммуникацией по­нимают информационные связи между работниками производства и управления. Это своего рода средство, с помощью которого в единое целое объединяется организационная деятельность. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, происходя изменения в системе управления, а информация приобретает эффектив­ность по реализации целей организации. Основным требованием к каждо­му сотруднику является то, что он ответственен за хорошую коммуника­цию. Информацию передает и руководитель, и подчиненный, оба они ее и получают. Каждому работнику системы управления прежде всего надо знать, когда, что и кому сообщать, когда, что и от кого получать и какие при этом следует использовать средства, методы и формы деятельности.

Подчиненные и руководители могут быть либо генераторами ин­формации, либо каналами передачи. В системах управления имеются уча­стки с большой плотностью информации, со средней и с малой. При этом наблюдается дублирование, частичное совпадение, смесь второстепенны" и важных сведений, отсутствие необходимых данных и в связи с этим н6" удовлетворительные управленческие решения.

Попытки создать единую информационную систему предприятч без учета конкретных потребностей руководителей обречены на неудачу-120

К сожалению, потребность в информации у руководителей раз-щи, а иногда неопределенна. К тому же информационную систему обходимо корректировать при появлении в ней новых работников, осо-дао руководителей.

Особенность информационного процесса состоит в том, что на пе­рчу данных по уровням сверху вниз и наоборот требуется много време-Чтобы сократить это время, в отдельных случаях с информацией зна­чится вначале исполнитель, а затем его руководитель.

Основные проблемы коммуникации включают: готовность установить коммуникацию; лфеделить причины, мешающие коммуникации; шбрать метод коммуникации; Женить характер перекрестной коммуникации; мшить вопрос сочетания устной и письменной форм коммуникации.

Существующие формы коммуникаций зачастую созданы без четких (ей, поэтому они не совсем рациональны. Для решения проблемы готов-Ив к коммуникации необходимо использовать логику, уяснить цель, щпосылки, определить варианты, выбрать сообщение, выбрать средства шуникации и того, кто должен передавать сообщение.

Причинами, мешающими коммуникации, являются:

  1. Плохая формулировка сообщений - расплывчатость и туманность
    1ных, неудачно выбранные и ничего не значащие слова, отсутствие по-
    Йовательности, логики в изложении мыслей, неудачная структура пред-
    (*ний, неоправданные повторения, жаргонизмы, ошибки в использова-
    1'этикетных формул, терминов и т.д.

  2. Ошибочная интерпретация сообщений. Часто бывает недостаточ-
    ВВредать информацию слово в слово, ее следует выразить в словах, по­
    ри сотрудникам, или сопроводить разъяснениями, которые понятны

•бителю информации.

121

  1. Потери при хранении и передаче информации. Практика показы­
    вает, что последовательная передача сообщений уменьшает их точность. В
    устном сообщении, например, при каждой последующей передаче теряется
    до 30% информации. Часть смысла теряет и письменное сообщение. В па­
    мяти сотрудника сохраняется всего 50% полученной им информации, у
    руководителя - 60%. Здесь, очевидно, необходимо повторение сообщений.

  2. Невнимательность и отсутствие желания читать и слушать сооб­
    щение. Это хроническая слабость человека. Все хотят говорить, но не хо­
    тят слушать и читать. Отсюда возникают споры по уже решенным вопро­
    сам, неуважение к точке зрения других, желание показать свои знания.

  3. Неопределенность в толковании сообщения. Часто бывают несо­
    общенными отдельные предположения. Это имеет место при получении
    задания или делегировании полномочий. Кажущаяся для руководителя яс­
    ность оказывается неясностью для подчиненного, что вызывает у него не­
    уверенность, отсрочку исполнения или неправильное исполнение.

  4. Адаптация или период перехода к реализации сообщений. Обыч­
    но перемены воздействуют на людей по-разному, и часто требуется время
    для полного осмысливания сообщений.

  5. Недоверие к автору сообщений. Такое наблюдается в случае, ко­
    гда руководитель принимает недостаточно продуманные, нелогичные ре­
    шения, плохо выбирает терминологию, направляет большое количество
    отменяющихся или изменяющихся сообщений, которые следуют за
    первоначальным.

8. Преждевременная оценка сообщений, предвзятость в оценке.
Другими словами, вместо того, чтобы сохранить нейтральную позицию во
время обмена мнениями, слушающий уже принял свое решение. Такая
оценка прекращает передачу информации и оставляет у автора сообщения
чувство безнадежности.

9. Неуверенность в достоверности сообщений возникает у руково­
дителя, когда его подчиненные думают, что информация недостаточно
122

.ясна, чтобы ее сообщить или боятся полного сообщения, чем они умыш-рнно вводят руководителя в заблуждение.

10. Умалчивание информации. Это часто делают руководители из-|лени, медлительности, умышленно, чтобы сбить с толку подчиненных.

Для организации эффективной коммуникации следует руководство-аться следующими принципами:

1. Принцип ясности - означает: сообщение обладает ясностью, если
во выражено таким языком и передано таким образом, что может быть
юнято получателем.

2. Принцип целостности- ориентирует на конечные цели управ-
внческих сообщений. Он гласит: цель управленческих сообщений- со­
действовать установлению понимания между людьми в процессе их со-
рудничества, направленного на достижение целей организации.

Следствием данного принципа является устранение случаев про-уска уровней управления при передаче информации за исключением экс-ренно необходимых.

3. Принцип стратегического использования неформальной органи-
ации- заключается в следующем: наиболее эффективной коммуникация
ывает тогда, когда руководители используют неформальную организацию
I дополнение к каналам коммуникации формальной организации. Принцип
«стоит в том, что руководитель обращается к подчиненному лично или
Юсредством других, чтобы тот ознакомился с ситуацией, которая может
* попасть в поле его зрения.

Перекрестная коммуникация строится на личной инициативе на Цх уровнях по горизонтальным каналам. Она служит для ускорения пе­редачи информации и лучшего ее понимания. Перекрестные взаимосвязи Шают как внутри подразделения, так и между подразделениями, находя-имися на одном или разных уровнях иерархии.

Требования к совершенствованию перекрестной коммуникации: 1. Руководителям следует поощрять перекрестные взаимосвязи.

123

  1. Подчиненным следует воздерживаться от принятий решений, не
    входящих в их полномочия.

  2. Подчиненные должны информировать руководителей о их меж-
    подразделенческой деятельности.

  3. Руководители должны направлять подчиненных в их перекрест­
    ных взаимосвязях.

Для устранения недостатков, имеющих место в перекрестных свя­зях, рекомендуется:

  1. Повысить информированность руководителей нижнего уровня.

  2. Учитывать, что связи более эффективны, когда они идут от непо­
    средственного руководителя.




  1. Информация движется вверх эффективнее, когда подчиненные
    знают цель своей работы и когда руководитель более доступен.

  2. В перекрестных связях должна превуалировать устная информа­
    ция.

При несовершенной организации перекрестной связи в организаци­ях создаются группы сотрудников, конкурирующих между собой и сни­жающих эффективность управления.

Пути совершенствования коммуникационных характеристик:

1 Выбор обоснованной области использования письменных и уст­ных сообщений.

Письменные сообщения имеют преимущества в том, что сохраня­ются, тщательно формулируются и иногда экономят время и деньги. Не­достатком их является то, что люди невнимательны при составлении со­общений, что приводит к необходимости разъяснений, устных и письмен­ных. Однако, следует учитывать, что письменные сообщения служат со­хранению информации в юридических целях. Достоинством устной ком­муникации является возможность быстрого и полного обмена информаци­ей, так как имеется обратная связь - можно задавать вопросы и сразу уяс­нять суть. Недостатки: многие не задают правильных вопросов и не полу-124

|от поэтому исчерпывающих ответов. Устная коммуникация не экономит доя на собраниях и конференциях. Кроме того, в устных сообщениях щмуникация может осуществляться с подтекстом. Этим особенно пре-(брегают молодые специалисты. При этом надо учитывать, как было ска-|но, что не сказано, что важно и не важно по знакам руководителя. По •им данным следует формировать свое представление о событиях, фактах.

2. Контроль за процессом обмена информацией предусматривает
Вделение сообщений по приоритету, чтобы сосредоточить внимание ру-
июдства на важных вопросах. Контроль обычно осуществляется в форме
Гулярных отчетов, хотя регулярные отчеты обладают недостатком - мно-
словны, неуместны, нечитаемы. Лучше разрешать подчиненным при пе-
даче сообщений представлять объяснительную информацию. Кроме то-

должна быть строгая периодичность отчетов и встреч с подчиненными, |гчетом их полезности.

  1. Кодирование сообщений. Этот путь весьма необходим в слож-
    к системах, но обладает недостатком- дополнительно искажает
    (формацию.

  2. Борьба с информационной перегрузкой. Современные информа-
    юнные системы страдают от информационной перегрузки. В результате
    ого определенная информация пропускается без переработки, происхо-
    Т отсрочки в обработке с надеждой сделать это в будущем. Фильтруется
    (формация в соответствии со способностью работника определить ее су-
    ественность, а иногда и для ухода от решения задачи.

Одним из способов разрешения данной проблемы является развитие Поддержание специализированных каналов информации. Это делается Гем децентрализации полномочий, группировкой деятельности по ее ви-м и информации системы.

Основной рекомендацией руководителям по улучшению комму-Нсаций является повышение ответственности за информацию, которую •и запрашивают и передают, а также более точное определение того,

125

что сообщать и использовать наиболее эффективный способ передачи информации.

4.2 ^ Устранение управленческих ограничений

Управленческие ограничения - это недоразвитые способности ме­неджера построить эффективную коммуникацию. В качестве быстрейшего и наиболее практического способа ускоренного саморазвития менеджера следует использовать изучение, осознание и предопределение ограниче­ний, препятствующих повышению эффективности организации и личному росту.

Полная реализация всех личных возможностей менеджера базиру­ется на следующих факторах:

  1. Умение управлять собой. Каждый менеджер должен постоянно
    поддерживать свою производительность, правильно "разряжаться", рацио­
    нально использовать рабочее время, энергию и навыки.

  2. Личные ценности должны быть постоянными и соответствовать
    времени. Современная концепция успешного управления ориентирована
    на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников
    и растущая готовность к нововведениям.

  3. Обладать способностью определять цели и стремиться к дости­
    жимым и желательным целям. Без этого будет иметь место недооценка
    альтернативных вариантов и потеря важных возможностей, потеря време­
    ни и сил на несущественные проблемы.

  4. Непрерывно саморазвиваться, преодолевая свои слабости и рабо­
    тая над собственным ростом. Надо быть динамичным, не избегать острых
    ситуаций, высвобождать скрытые способности, не исключать из своей дея­
    тельности риск.

  5. Развивать управленческие навыки решать проблемы. Проблемы,
    не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как мышле-

126

цо, так и действию менеджера, ограниченного недостаточностью навыка >шать проблемы.

  1. Иметь высокую изобретательность и быть готовым бороться с
    уепятствиями и неудачами. Надо экспериментировать, рисковать и со-
    )анять творческий подход к работе, несмотря на трудности. Выдвигать
    даые идеи, заставлять других быть творцами, использовать новые подхо-
    а в работе.

  2. Уметь влиять на окружающих независимо от того, являются или
    в являются они подчиненными. Для этого надо быть настойчивым, уста-
    Ввливать взаимодействие с окружающими, уметь выражать себя и слу-
    рать других.

  3. Уметь оценивать эффективность управленческого труда и того,
    ак менеджер управляет другими. Понимать мотивацию работников, кор­
    ригировать стиль деятельности, когда он не соответствует сложившимся
    Ьловиям. Выделять среди подчиненных тех, кому наиболее приемлемо
    (декретное поручение.

9. Иметь сильные навыки руководства как людьми, так и ресурсами
временем. Это обеспечит высокий уровень результатов деятельности

юдчиненных.

  1. Развивать умение обучать. Это позволяет довести показатели
    [еятельности работников до требуемых и помочь им в саморазвитии.
    Иэычно требования по обучению четко не регламентируются и на само-
    азвитие не хватает времени. Поэтому нужна разумная инициатива и же-
    ание помогать развитию других.

  2. Уметь превращать группу подчиненных в квалифицированный и
    «зультативный коллектив. Создавать благоприятный климат в коллективе
    I эффективный механизм взаимодействия в нем.

Динамика коммуникаций предопределяется деловой карьерой ра-'отников. На многих предприятиях и фирмах практикуется поэтапное про-(Вижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы

127

на соответствующем этапе. Работник, не соответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможно­стей продвижения. Такой традиционный порядок в настоящее время раз­вит в более детализированный и гибкий подход. Это предоставление воз­можностей для продвижения, не связанных обязательной выслугой лет или специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, но­вым приоритетам, организационным моделям и различным требованиям управления; гибкую оценку работника с учетом перечня функциональных операций; определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа, помимо образовательного ценза, возраста и опыта; продвижение способных и знающих работников.

Для реализации такого подхода требуется систематическое накоп­ление и подготовка информации следующих направлений:

  • данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, их
    сравнительной важности и времени, уделяемом каждой работе;

  • определение на основе анализа данных круга знаний, опыта и уровня
    квалификации для каждого этапа;

  • выявление схожих моделей деятельности на различных должностях.

По данным исследований США сделан вывод, что планирование коммуникаций, ориентированное на карьеру работников, оказывает суще­ственное влияние на стабильность кадров, социализацию новых работни­ков, мотивацию к овладению новыми профессиями и обеспечению эффек­тивной динамики коммуникаций.

^ 4.3 Рациональное использование времени в коммуникациях

В зарубежной и отечественной практике для рационализации ис­пользования времени в коммуникациях применяют комплекс разнообраз­ных средств, помогающих менеджеру более рационально и эффективно распределять свое время, выполнять в срок поручения и намеченные меро­приятия, ранжируя их по степени значимости. Такой комплекс имеет на-128

"тайм-менеджер". Он разделен на три части: база для решений, ка-ендарь и разное.

База для решений предназначена для того, чтобы: руководить проектами и решением текущих задач; определять важность и ранжировать решаемые задачи; оценивать внутреннюю и внешнюю обстановку; запоминать; распределять задачи по исполнителям.

Использование календаря позволяет: превращать намерения в действия;

отделять существенное от несущественного и выделять главное; оценивать обстановку в целом и осознавать, что сам способен управ­лять своим комплексом работ;

выполнять дела в порядке, установленном самостоятельно, а не окру­жающими;

благодаря рациональному использованию времени больше внимания уделять деловым связям;

эффективно общаться со своим окружением, обеспечивать координа­цию своих дел и дел других; просматривать пути продвижения к целям;

развивать творческие способности на основе постоянного напоминания как об идеях, возникающих раньше, так и о задачах и проблемах, кото­рые требуют незамедлительного решения;

создать основы для рационализации труда и делегирования полномо­чий; обеспечить более гибкое и спокойное отношение к изменениям среды.

Являясь гибким, календарь обладает большими возможностями для Вдивидуализации и адаптации к ситуациям.

129

Он содержит как планы на год, месяц, неделю и день для пользова­ния в текущем планировании, так и особые графики для регулярно возни­кающих задач.

Для достижения оптимальных результатов необходимо установить связь между базой для решений и планированием времени (календарем) таким образом, чтобы планирование времени больше основывалось на ре­зультатах, которых надо добиться, и меньше на требованиях, возникаю­щих в текущем порядке в окружающей среде.

Существующая в тайм-менеджере особая связь между базой для решений и календарем делает личное планирование времени ориентиро­ванным на результат, а не на мероприятие. Перед каждым периодом пла­нирования необходимо ответить на вопросы: "Какова цель в наступающем периоде? Сколько времени имеется в распоряжении? Как лучше использо­вать это время? Какие задачи и в какой очередности нужно выполнить в течении данного периода?" и т.д. Чтобы знать, какое количество времени имеется в распоряжении и как оно распределено, необходимо четко пред­ставить себе, какое время уже занято.

В части календаря "Разное" собраны все практические средства по­мощи, которые полезно иметь под рукой, в одном месте.

Модель тайм-менеджера, ориентированного на результаты, состоит из четырех этапов:

  • определение главных целей;

  • выявление степени важности этих целей;

  • создание необходимой базы для решений;

  • обеспечение связи между базой для решений и планированием времени.

Предпосылкой для достижения целей является четкая их формули­ровка и ясное понимание.

Целей и задач у менеджеров, как правило, значительно больше, чем они в состоянии выполнить. Поэтому необходимо определить степень важности этих целей. При наличии собственных ресурсов (времени и спо-130

|>бностей) и права распоряжаться другими ресурсами (рабочей силой, даниями, машинами, капиталом...) достижение или недостижение резуль-втов зависит от того, удастся ли рационально распределить собственное ремя и направить способности на те дела, которые ведут к желаемым ре-ультатам.

Создание необходимой базы для решений предоставляется ее пол­отой и обозримостью, удобством для работы и реальностью содержащих-I в ней данных.

Базы для решений включают: главные цели: свои и служебные;

ключевые области деятельности, в которых надо добиваться результа-, тов;

наиболее важные задачи для достижения главных целей; перечни мероприятий для каждой задачи; идеи, возникающие в процессе достижения целей; статистические данные и данные об опыте.

Информация, поясняющая цель, задачи, уточняющая качество, ко-ричество, способы действия, экономические и временные рамки занятых в работе участников, позволяет определять степень важности решений.

Для достижения результатов необходимо создать связь межу базой и календарем таким образом, чтобы планирование времени в большей

Степени основывалось на желаемых результатах, чем на требованиях,

^

Предъявляемых окружающей средой.

На практике часто очень трудно отличить существенное от несуще-бтвенного, поэтому многие вещи забываются, а дела выполняются бессис­темно. Следствие этого - отсутствие уверенности и контроля над обста-ювкой. Поэтому всегда необходим обзор всех целей, задач, мероприятий, Тобы ясно представлять, что уже сделано и что еще не сделано, что важно ыполнить сейчас и что может подождать. Такой обзор означает для ме-

*джера более высокий уровень исполнения, большую гибкость и свободу

131

действий, лучшие решения и более точное выделение степени важности целей, широкую возможность для творчества.

Таким образом, тайм- менеджер является, инструментом для дости­жения результатов, запоминания, повышения уровня творчества, улучше­ния обзора, распределения работ. Этим инструментом следует пользовать­ся как руководителям, так и подчиненным.

В помощь менеджерам сейчас разработаны и успешно применяются на практике различные компьютерные программы. Такие программы включают все рассмотренные элементы тайм-менеждера, но выполненные на более высоком уровне и гораздо более удобные для пользования. Они содержат разнообразные дополнительные прикладные программы: карто­теки, географические карты, схемы транспортных потоков с указанием расстояний и многое другое, позволяющее значительно экономить рабо­чее время менеджера.

4.4
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

Схожі:

Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова
Коммуникации в управленческой деятельности организаций. Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова. Под ред д-ра экономических...
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие по курсу: «логистика» г. Симферополь 2005 г. Скоробогатова Т. Н. Логистика: Учебное пособие: 2-е изд
Учебное пособие представляет собой лекции преподавателя тну, кандидата экономических наук Скоробогатовой Т. Н. и содержит основные...
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие для студентов высших учебных заведений
Рекомендовано ученым советом Сумского государственного университета как учебное пособие
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие Издание третье
А 72 Антипов К. В., Баженов Ю. К. Паблик рилейшнз: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: Издательский Дом «Дашков и К°»,...
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconЕ. В. Смирнова пропедевтика внутренних болезней учебное пособие
Настоящее учебное пособие призвано оказать помощь курсантам в овладении основами врачебной деятельности методикой обследования
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconТ. В. Психология современной семьи. Спб.: Речь, 2005 с. Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие
Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. — Спб.: Питер, 2009....
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие под редакцией
Учебное пособие подготовлено коллективом авторов пре­подавателей кафедры документоведения и организации госу­дарственного делопроизводства...
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие под редакцией доцента
Учебное пособие'подготовлено коллективом авторов — пре­подавателей кафедры доиу-ментоведения и организации госу­дарственного делопроизводства...
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconУчебное пособие под редакцией доцента
Учебное пособие'подготовлено коллективом авторов — пре­подавателей кафедры доиу-ментоведения и организации госу­дарственного делопроизводства...
Учебное пособие / М. И. Крулькевич, И. А. Курдюмова iconЕ. А. Фокина пути освоения техники гинекологических операций учебное пособие
Учебное пособие предназначено для врачей-интернов, клинических ординаторов, аспирантов и врачей акушеров-гинекологов
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи