Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 icon

Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8




НазваСодержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8
Сторінка11/12
Дата01.10.2012
Розмір2.88 Mb.
ТипРеферат
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
Глава 10. КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

^ 10.1. Проблемы, принципы и пут совершенствования коммуникаций

В широком смысле слова коммуникация- это общение. Коммуникация может рассматриваться как контакт сознательно устанавливаемой взаимозависимости. В коммуникации прослеживаются такие понятия как форма сообщения, форма связи, акт общения, основанный на взаимопонимании, а также сообщение информации одним лицом другому или ряду лиц. Массовой коммуникацией считают процесс сообщения информации с помощью технических средств массовой коммуникации.

В системе организационного управления под коммуникацией понимают информационные связи между работниками производства и управления. Это своего рода средство, с помощью которого в единое целое объединяется организационная деятельность. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, происходят изменения в системе управления, а информация приобретает эффективность по реализации целей организации. Основным требованием к каждому сотруднику является то, что он ответственен за хорошую коммуникацию. Информацию передает и руководитель, и подчиненный, оба они ее и получают. Каждому работнику системы управления прежде всего надо знать, когда, что и кому сообщать, когда, что и от кого получать и какие при этом следует использовать средства, методы и формы.

Подчиненные и руководители могут быть либо генераторами информации, либо каналами передачи. В системах управления имеются участки с большой плотностью информации, со средней и с малой. При этом наблюдается дублирование, частичное совпадение, смесь второстепенных и важных сведений, отсутствие необходимых данных и в связи с этим неудовлетворительные управленческие решения.

Попытки создать единую информационную систему предприятия без учета конкретных потребностей руководителей обречены на неудачу.

К сожалению, потребность в информации у руководителей различна, а иногда неопределенная. К тому же информационную систему необходимо корректировать при появлении в ней новых работников, особенно руководителей.

Особенность информационного процесса состоит в том, что на передачу данных по уровням сверху вниз и наоборот требуется много времени. Чтобы сократить это время, в отдельных случаях, с информацией знакомится вначале исполнитель, а затем его руководитель.

Основные проблемы коммуникации включают: -готовность установить коммуникацию; -определить причины, мешающие коммуникации;

-выбрать метод коммуникации; -оценить характер перекрестной коммуникации; -решить вопрос сочетания устной и письменной форм коммуникации. Существующие формы коммуникаций зачастую созданы без четких целей, поэтому они не совсем рациональны. Для решения проблемы готовности коммуникации необходимо использовать логику, уяснить цель, предпосылки, определить варианты, выбрать сообщение, выбрать средства коммуникации и того, кто должен передавать сообщение. Причинами, мешающими коммуникации, являются:

  1. Плохая формулировка сообщений - расплывчатость «^туманность
    данных, неудачно выбранные и ничего не значащие слова, небрежные
    упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей,
    плохая структура предложений, недостаток лексических средств, порази
    тельные повторения, жаргон, банальность и т.д.

  2. Ошибочная интерпретация сообщений. Часто бывает недостаточ
    но передать информацию слово в слово, ее следует выразить в словах, по
    нятных сотрудникам, или сопроводить разъяснениями, которые понятны
    потребителю информации.

  3. Потери при хранении и передаче информации. Практика показы
    вает, что последовательная передача сообщений уменьшает их точность. В
    устном сообщении, например, при каждой последующей передаче теряет
    ся до 30% информации. Часть смысла теряет и письменное сообщение. В
    памяти сотрудника сохраняется всего 50% полученной им информации, а
    у руководителя- 60%. Здесь, очевидно, необходимо повторение сообще
    ний.

  4. Невнимательность и отсутствие желания читать и слушать сооб
    щение. Это хроническая слабость человека. Все хотят говорить, но не хо
    тят слушать и читать. Отсюда возникают споры по уже решенным вопро
    сам, неуважение к точке зрения других, желание показать свои знания.

  5. Неопределенность в толковании сообщения. Часто бывают несо
    общенными отдельные предположения. Это имеет место при получении
    задания или делегировании полномочий. Кажущаяся ясность руководите
    ля обращается неясностью у подчиненного, что вызывает у него неуверен
    ность, отсрочку исполнения или неправильное исполнение.

  6. Адаптация или период перехода к реализации сообщений. Обыч
    но перемены воздействуют на людей по-разному и часто требуется время
    для полного осмысливания сообщений.

  7. Недоверие к автору сообщений. Такое наблюдается в случае, ко
    гда руководитель принимает недостаточно продуманные, нелогичные
    решения, плохо выбирает терминологию, направляет большое количество
    отменяющихся или изменяющихся сообщений, которые следуют за
    первоначальным.


158

159

  1. Преждевременная оценка сообщений, предвзятость в оценке.
    Другими словами, вместо того, чтобы сохранить нейтральную позицию во
    время обмена мнениями, слушающий уже принял свое решение. Такая
    оценка прекращает передачу информации и оставляет у автора сообщения
    чувство безнадежности.

  2. Неуверенность в достоверности сообщений возникает у руково
    дителя, когда его подчиненные думают, что информация недостаточно
    важна, чтобы ее сообщить или боятся полного сообщения, чем они умыш
    ленно вводят руководителя в заблуждение.

10. Умалчивание информации. Это часто делают руководители из-за
лени, медлительности, умышленно, чтобы сбить с толку подчиненных.

Для организации эффективной коммуникации следует руководствоваться следующими принципами:

  1. Принцип ясности означает: сообщение обладает ясностью, если оно
    выражено таким языком и передано таким образом, что может быть поня
    то получателем.

  2. Принцип целостности- ориентирует на конечные цели управленче
    ских сообщений. Он гласит: цель управленческих сообщений - содейство
    вать установлению понимания между людьми в процессе их сотрудниче
    ства, направленного на достижение целей организации.

Следствием данного принципа является устранение случаев пропуска уровней управления при передаче информации за исключением экстренно необходимых.

3. Принцип стратегического использования неформальной организа
ции - заключается в следующем: наиболее эффективной коммуникация
бывает тогда, когда руководители используют неформальную организа
цию в дополнение к каналам коммуникации формальной организации.
Принцип состоит в том, что руководитель обращается к подчиненному
лично, или посредством других, чтобы тот ознакомился с ситуацией, кото
рая может не попасть в его поле зрения.

Перекрестная коммуникация строится на личной инициативе на всех уровнях по горизонтальным каналам. Она служит для ускорения передачи информации и лучшего ее понимания. Перекрестные взаимосвязи бывают как внутри подразделения, так и между подразделениями, находящимися на одном или разных уровнях иерархии.

Требования к совершенствованию перекрестной коммуникации:

  1. Руководителям следует поощрять перекрестные взаимосвязи.

  1. Подчиненным следует воздерживаться от принятий решений, не
    входящих в их полномочия.

  2. Подчиненные должны информировать руководителей о их межпод-
    разделенческой деятельности.

  3. Руководители должны направлять подчиненных в их перекрестных
    взаимосвязях.

160

Для устранения недостатков, имеющих место в перекрестных связях, рекомендуется:

  1. Повысить информированность руководителей нижнего уровня.

  2. Учитывать, что связи более эффективны, когда они идут от непосред
    ственного руководителя.

  3. Информация движется вверх эффективнее, когда подчиненные знают
    цель своей работы и когда руководитель более доступен.

  4. В перекрестных связях должна превуалировать устная информация.

При несовершенной организации перекрестной связи в организациях создаются группы сотрудников, конкурирующих между собой и снижающих эффективность управления. Пути совершенствования коммуникационных характеристик.

I. Выбор обоснованной области использования письменных и устных сообщений.

Письменные сообщения имеют преимущества в том, что сохраняются, тщательно формулируются и иногда экономят время и деньги. Недостатком их является то, что люди невнимательны при составлении сообщений, что приводит к необходимости разъяснений устных и письменных. Однако, следует учитывать, что письменные сообщения служат сохранению информации в юридических целях. Достоинством устной коммуникации является возможность быстрого и полного обмена информацией, так как имеется обратная связь - можно задавать

вопросы и сразу уяснять. Недостатки: многие не задают правильных вопросов и не получают поэтому исчерпывающих ответов. Устная коммуникация не экономит время на собраниях и конференциях. Кроме того, в устных сообщениях коммуникация может осуществляться с подтекстом. Этим особенно пренебрегают молодые специалисты. При этом надо учитывать, как было сказано, что не сказано, что важно и не важно по знакам руководителя. По этим данным следует формировать свое воображение.

  1. Контроль за процессом обмена информацией предусматривает разде
    ление сообщений по приоритету, чтобы сосредоточить внимание руково
    дства на важных вопросах. Контроль обычно осуществляется в форме ре
    гулярных отчетов, хотя регулярные отчеты обладают недостатком - мно
    гословны, неуместны, нечитаемы. Лучше разрешать подчиненным при пе
    редаче сообщений представлять объяснительную информацию. Кроме то
    го, должна быть строгая периодичность отчетов и встреч с подчиненными,
    учитывая их полезность.

  2. Кодирование сообщений. Этот путь весьма необходим в сложных сис
    темах, но обладает недостатком- дополнительно искажает информацию.

  3. Борьба с информационной перегрузкой. Современные информацион
    ные системы страдают от информационной перегрузки. Из-за этого опре
    деленная информация пропускается без переработки, происходят отсрочки
    в обработке с надеждой сделать это в будущем. Фильтруется информация

161

в соответствии со способностью работника определить ее существенность, а иногда и для ухода от решения задачи.

Одним из способов разрешения данной проблемы является развитие и поддержание специализированных каналов информации. Это делается путем децентрализации полномочий, группировкой деятельности по ее видам и информации системы.

Основной рекомендацией руководителю по улучшению коммуникаций является повышение ответственности за информацию, которую они запрашивают и передают, а также более точное определение того, что сообщать и использовать наиболее эффективный способ передачи информации.

^ 10.2. Роль управленческих ограничений в коммуникациях

Управленческие ограничения - это недоразвитые способности менеджера построить эффективную коммуникацию. В качестве быстрейшего и наиболее практического способа ускоренного саморазвития менеджера следует использовать изучение, осознание и предопределение ограничений, препятствующих повышению эффективности организации и личному росту.

Полная реализация всех личных возможностей менеджера базируется на следующих факторах:

  1. Умение управлять собой. Каждый менеджер должен постоянно под
    держивать свою производительность, правильно разряжаться, рациональ
    но использовать рабочее время, энергию и навыки.

  2. Личные ценности должны быть постоянными и соответствовать вре
    мени. Современная концепция успешного управления ориентирована на
    такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и
    растущая готовность к нововведениям.

  3. Обладать способностью определять цели и стремиться к достижимым
    и желательным целям. Без этого будет иметь место недооценка альтерна
    тивных вариантов и потеря важных возможностей, потеря времени и сил
    на несущественные проблемы.

  4. Непрерывно саморазвиваться, преодолевая свои слабости и работая
    над собственным ростом. Надо быть динамичным, не избегать острых си
    туаций, высвобождать скрытые способности, не исключать из своей дея
    тельности риск.

  5. Развивать управленческие навыки решать проблемы. Проблемы, не
    решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как мышлению,
    так и действию менеджера, ограниченного недостаточностью навыка ре
    шать проблемы.

  6. Иметь высокую изобретательность и быть готовым бороться с препятст
    виями и неудачами. Надо экспериментировать, рисковать и сохранять твор-

162

ческий подход к работе, несмотря на трудности. Выдвигать новые идеи, заставлять других быть творцами, использовать новые подходы в работе.

7. Уметь влиять на окружающих независимо от того являются или не явля
ются они подчиненными. Для этого надо быть настойчивым, устанавливать
взаимодействие с окружающими, уметь выражать себя и слушать других.

8. Уметь оценивать эффективность управленческого труда и того, как
менеджер управляет другими. Понимать мотивацию работников, коррек
тировать стиль деятельности, когда он не соответствует сложившимся ус
ловиям. Выделить среди подчиненных тех, кому наиболее приемлемо кон
кретное поручение.

9. Иметь сильные навыки руководства как людьми, так и ресурсами и време
нем. Это обеспечит высокий уровень результатов деятельности подчиненных.

  1. Развивать умение обучать. Это позволяет довести показатели дея
    тельности работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Обычно
    требования по обучению четко не регламентируются и на саморазвитие не
    хватает времени. Поэтому нужна разумная инициатива и желание помо
    гать развитию других.

  2. Уметь превращать группу подчиненных в квалифицированный и ре
    зультативный коллектив. Создавать благоприятный климат в комплексе и
    эффективный механизм взаимодействия в нем.

^ 10.3. Динамика коммуникаций в организации.

Динамика коммуникаций предопределяется деловой карьерой работников. На многих предприятиях и фирмах практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не соответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения. Такой традиционный порядок в настоящее время развит в более детализированный и гибкий подход. Это предоставление возможностей для продвижения, не связанных обязательной выслугой лет или специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям и различным требованиям управления; гибкую оценку работника с учетом перечня функциональных операций; определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа, не ограничиваясь образовательным цензом, возрастом и опытом; продвижение способных и знающих работников.

Для реализации такого подхода требуется систематическое накопление и подготовка информации следующих направлений:

- данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, их сравнительной важности и времени, уделяемом каждой работе;

163

  • определение на основе анализа данных круга знаний, опыта и уровня
    квалификации для каждого этапа;

  • выявление схожих моделей деятельности на различных должностях.

По данным исследований США сделан вывод, что планирование коммуникаций, ориентированное на карьеру работников, оказывает существенное влияние на стабильность кадров, социализацию новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и обеспечению эффективной динамики коммуникаций.

^ 10.4. Основные виды управленческой информации в коммуникациях.

В предпринимательстве основными видами управленческой информации являются: регулярные отчеты, специальные отчеты, избирательные данные, бухгалтерская информация, нормативные данные, данные управленческих услуг, информация маркетинга, информация о рабочей силе, информация отдела снабжения: 1. Регулярные отчеты. Перечень таких отчетов включает:

Ежедневные, к которым относятся анализ убытков и их причин, статистика эффективности труда, анализ потерь времени (по причинам), полученные заказы.

Еженедельные, которые включают анализ сверхурочных выполнения работы, контроль и анализ проектов.

Ежемесячные - это отчеты о деятельности отделов, анализ кадровых изменений, анализ сырьевых изменений, накладных расходов, анализ сбыта, данные об инвестициях, о запасах, анализ изменений сбыта, счет прибылей и убытков, источники и использование фондов, балансовый отчет, анализ бухгалтерской отчетности, полученные заказы, кассовая наличность, просроченные счета.

Ежеквартальные, полугодовые, годовые, в числе которых счет прибылей, балансовый отчет, источники и использования фондов, отчеты о работе отделов.

  1. Специальные отчеты готовятся в дополнение к регулярным о длитель
    ном наблюдении и надзоре за отдельными факторами и ситуациями и др.

  2. Избирательные данные.

Это различные предложения менеджеров, а также данные по тем вопросам, которые поступают извне, различия между прогнозами и фактическими результатами.

4. Бухгалтерская информация.

Она включает данные бюджетного контроля, нормативные издержки, предельные издержки, показатели безубыточности, дополнительные

издержки, проектные затраты оценки капиталовложений, статистическое прогнозирование, финансовое моделирование, комплексы калькуляции себестоимости издержек по процессам и эсплуатационных затрат.

5. Нормативные данные.

Такие данные готовит технико-нормировочное бюро. Оно занимается стандартизацией, методами оценки работы, оплатой труда. Информацией являются нормы материальные, выработки и расценки работ, а также тарифные ставки и должностные оклады.

6. Данные управленческих услуг.

Это данные управленческого учета, внутренней ревизии, обоснования организации и методов планирования, результаты операционных исследований.

7. Информация маркетинга.

Это широкий спектр информации, полученной маркетинговыми исследованиями, анализом сбыта и изменений в окружающей обстановке и состоянии конкуренции.

8. Информация о рабочей силе.

Это досье, включающее личные данные, профессиональную квалификацию, предыдущие места работы и должности, настоящее место работы и должность, обучение, отдел, исполнение обязанностей, перспективы продвижения.

Предназначена информация для устройства и контроля за использованием рабочей силы, а также ее распределением.

9. Информация отдела снабжения.

Это данные об изменении спроса и предложения, контроля исполнения заказов поставщиками, включая данные о требуемых объемах поставок, датах поставок, ценах.

^ 10.5. Стандарт на поведение сотрудников в организации

Сотрудники организации являются довольно ненадежным материалом для формирования коммуникаций. Поведение их неоднозначно, ему не хватает логичности и рациональности. Для преодоления организационной неполноценности сотрудников правомочно используется стандарт на поведение. Это стандарт коммуникаций их в организации в виде образцов, созданных почти на все случаи и ситуации. Такой стандарт придает организации стабильность, единство целей, снимает индивидуальные различия в поведении сотрудников на службе, исключает произвол и всякое незапрограммированное проявление личности.

Применение стандарта позволяет установить полный контроль над организацией и гарантировать ее эффективность. На базе стандарта предопределяется возможность применять научные методы построения фор-


164

165

мальной структуры отношений, без которой не может обойтись никакая организация.

Вместе с тем стандарту присущи и недостатки, обусловленные тем, что он предусматривает выделять в организации лишь управляемые элементы, оставляя без внимания весьма важное обстоятельство: организация не является только средством решения установленного круга задач и инструментом достижения заданных целей, она вместе с тем особая человеческая среда и социальная общность. Последнее предопределяет то, что организация функционирует не только в результате управленческих воздействий, но имеет и свои внутренние закономерности поведения, структуру и собственные цели. Такие цели часто противоречат целям самой организации. Все это объясняет беспомощность управления, организацией из-за такого поведения сотрудников, которое выходит за пределы стандарта.

^ 10.6. Моделирование коммуникаций в иерархических организациях

Моделировать систему коммуникаций крупной организации практически невозможно, можно лишь моделировать решение отдельных задач организации. Инструментом моделирования являются ориентированный граф и таблица переходных вероятностей.

ва работ, переданного данному сотруднику, к общему количеству работ структуры или элемента системы управления.

Вектор матрицы переходных вероятностей используется в качестве оценки меры полезности каждого сотрудника организации, а также для описания отношений подчиненности.

При детальном анализе потока работ выявляются такие обстоятельства: никто не должен быть собственным подчиненным; никто не должен быть начальником и одновременно подчиненным другого сотрудника; подчиненный подчиненного является подчиненным.

Чтобы не было указанных обстоятельств необходимо и достаточно, чтобы в графе не было круговых передач одних и тех же работ. Наличие круговых передач означает, что кто-то сам себе отдаст приказания и сам себя контролирует, хотя это обычно завуалировано. К тому же это создает трудноустранимую бюрократическую волокиту.

Оценку полезности сотрудников и их отношения подчиненности можно произвести с использованием понятия "статус". Статус тем выше, чем больше подчиненных. Он определяется по формуле:

ь=


Таблица ЮЛ Переходные вероятности



[1 23456

_4-

110,1 0,4 0,5 О О О

I

21 0,5 0,1 0,4 О О О I

3|0,330,230,10 О О 0,34

(

4| 0 0,5 0 0,5 О О

I

51 0 0,6 О О 0,4 О I

610 0 0,330,240,330,10

Рис. 10.1 Ориентированный граф

Стрелки ориентированного графа показывает направления движения работ по подчиненности, а вероятности показывают отношение количест-

166

где Ш- число подчиненных к-го уровня.

Граф и статус весьма полезны для проведения сокращения численности сотрудников организации.

Ориентированный граф процедур принятия решения имеет форму, показанную на рисунке.



Стрелками на графе указывается направления, в которых могут отдаваться распоряжения или поручаться работа. Предложение на проведение работ вырабатывается элементом 1 или ему передается внешней организацией. + - принять, - отклонить, передать.

Рис. 10.2 Ориентированный граф процедур.

Для выполнения работ по подготовке решения требуется консультации, анализ и обмен мнениями. Весь перечень процедур подготовки решения по принятию или отклонению предложений включает:

  1. Уточнение - введение дополнительной информации.



167

  1. Изучение - использование разных вариантов обработки информа
    ции.

  2. Оценка полезности - измерение результата.

  3. Консультация с узким специалистом - проверка ограничений.

  4. Консультация со специалистом широкого профиля - проверка со
    ответствия широким ограничениям.

  5. Детализация - разукрупнение исходной информации.

  6. Передача более компетентному лицу - замена оператора обработки
    информации.

  7. Оценка применимости к другим задачам - замена алгоритма
    преобразования информации.

  8. Обобщение на перспективные задачи - введение дополнительных
    переменных.

  9. Постановка новой проблемы - исследование проблемы при других
    видах ограничений.

Каждая из приведенных процедур оценивается временем передачи работы и вероятностью применения. Зная вероятности применения соответствующих процедур и время выполнения процедур, можно вычислить предельные оценки времени принятия решения, последовательность передачи работы, при которой можно оценить минимальное и максимальное время принятия решения. Полная вероятность принятия решения 1-м элементом структуры равна:

10 (1)

где ?1 - вероятность принятия решения первым элементом при 1- ой процедуре.

Рн - вероятность смены процедур первым элементом оргструктуры.

Граф подчинения может быть оптимизирован путем введения ограничений, чтобы получить минимальное время принятия решения Треш при заданной вероятности решения Рреш. Может быть также максимизирована вероятность решения в течении заданного времени. Повышение вероятности принятия решения с использованием различного рода консультаций достигается ценой увеличения времени на принятие решения.

Таким образом, оптимизация ориентированного графа заключается в таком выборе консультаций и процедур, при которых

( Треш [ Рреш >?*])-> ттап либо

( Рреш [ Треш > Т*]) -» тах

где Р* и Т* - пороговые или нормативные значения указанных величин.

Оптимизация графа обеспечивает повышение работоспособности системы управления фирмы в целом.

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

Схожі:

Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconТема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления
Содержание процесса управления. Процесс управления деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная...
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconДокументи
1. /Введение.doc
2. /Глава 1-Общ вопр...

Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconДокументи
1. /Введение.doc
2. /Глава 1-Общ вопр...

Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconТема Сущность и содержание менеджмента Понятие управления
Понятие управления. В науке управления фундаментальным поня­тием является понятие "управление". Не давая его строгого формального...
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconТема Сущность и содержание менеджмента Понятие управления
Понятие управления. В науке управления фундаментальным поня­тием является понятие "управление". Не давая его строгого формального...
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconЛекція 2 "Економічна інформатика" Тема Теоретичні основи економічної інформатики
Экономическая информация, это сведения об экономических процессах, имеющих место в обществе
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconЛекція 2 "Інформатика та комп'ютерна техніка" Тема Поняття економічної інформації
Экономическая информация, это сведения об экономических процессах, имеющих место в обществе
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconЛекція 2 "Інформатика та комп'ютерна техніка" Тема Поняття економічної інформації
Экономическая информация, это сведения об экономических процессах, имеющих место в обществе
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconЛекція 2 "Інформатика та комп'ютерна техніка" Тема Поняття економічної інформації
Экономическая информация, это сведения об экономических процессах, имеющих место в обществе
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconЛекція 2 "Інформатика та комп'ютерна техніка" Тема Поняття економічної інформації
Экономическая информация, это сведения об экономических процессах, имеющих место в обществе
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи