Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 icon

Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8




НазваСодержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8
Сторінка6/12
Дата01.10.2012
Розмір2.88 Mb.
ТипРеферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
Глава ^ 5. ОБЩЕНИЕ В ПРОЦЕССЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

5.1. Деловое общение

Общение представляет собой передачу мыслей, эмоций или отношений одного или нескольких человек другому или другим людям. Общение _ важный и обязательный компонент информационной деятельности в системе управления. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

изучение объекта или процесса подразумевает эффективные пря
мую и обратную связь органа управления с объектом или процессом;

исследование ситуации позволяет связать желание управляющего и
потребности объекта;

общение - один из способов контакта, с помощью которого сооб
щения доводят до потребителя;

- всякие переговоры ведутся посредством двустороннего общения;
'- руководители доводят инструкции и указания до подчиненных;

подчиненные своим поведением показывают отношение к руководству;

общение может быть официальным, т.е. предусмотренным положе
нием о подразделении и должностной инструкцией сотрудника;

общение может быть неформальным, т.е. касающимся вопросов,
напрямую не связанных со служебной деятельностью;

общение может быть дружественным или враждебным, доступным
для понимания или беспорядочным;

общение может быть в устной, письменной или непротокольной форме;

общение может быть эффективным или неэффективным;

неэффективное общение может вызвать противоположный эффект,
например, плохая реклама приводит к потере покупателей, плохое
производственное общение вызывает производственные конфликты,
плохо составленный отчет может привести к ошибочным решениям.

Основные принципы общения предусматривают следующее:

  • должны существовать каналы общения;

на концах каждого канала должны находиться сотрудники, способ
ные пользоваться ими;

должны быть некоторые средства, подтверждающие использование
информационных каналов;

должно быть достаточное побуждение к использованию информа
ционных каналов общения;

должна быть выбрана наиболее приемлемая форма общения: устная,
письменная, диаграммная или рисуночная.

Каково бы ни было общение - личное или посредством технических средств, оно обычно осуществляется по типовой схеме (рис. 5.1). На схеме "оказаны стадии и элементы процесса общения. Информация источника в


86

87

виде идей, мыслей, планов, приказов и указаний искажается фильтрами, обусловленными отношениями, предубеждениями и ожиданиями.



^ Обратная связь



Источник информации

Назначение информации

рильтр

Послание


фильтр

Кодирование

Декодер (тезаурус)


Передача
Получателе



Рис. 5.1- Типовая схема общения

После чего идеи, мысли, планы и приказы становятся посланием в виде сообщений, планов, приказов и указаний, которое кодируется наиболее пригодными в ситуации средствами - письменными или произносимыми словами, сигналами, символами и т.д., которые передаются через приемные каналы с учетом рассеивания и искажений. Получатель принимает переданный сигнал и расшифровывает его согласно уровню своего тезауруса. Понимание получателя зависит также от его отношения, предубеждения и ожиданий. Его интерпретация сигнала определяет назначение, то есть то, что он думает о полученном.

Если процесс общения не имеет обратной связи, т.е. имеет односторонний характер, то появляется риск неадекватного поведения получателя вследствие ошибочно воспринятого сообщения. При двустороннем обше-нии получатель имеет возможность уточнить, правильно ли он понял по-

сяание. Обычно в любой организации почти 80% проблем возникают вследствие неправильного общения.

Все организации отличаются разнообразием функций, структур и информационных систем, которые должны взаимодействовать и контролироваться. Поэтому организация не может функционировать без общения, которое связывает все составные части организации и побуждает сотрудников к выполнению своих обязанностей. Чтобы функционировал каждый элемент структуры управления, должно быть общение между членами группы сотрудников этого элемента.

Обмен информацией обычно осуществляется для того, чтобы передавать приказы, указания и распоряжения и для того, чтобы они были эффективно исполнены; обеспечить отчет о ходе дел; передавать информацию от работников к менеджерам; улучшать исполнение работ отдельными сотрудниками; способствовать профессиональному росту работников; информировать о состоянии дел в организации в целом; обучать менеджеров и работников; информировать средние и низшие звенья менеджеров о решениях высшего руководства; информировать высшее руководство о •деятельности подчиненных.

От качества общения в организации существенно зависит понимание менеджерами и работниками своих обязанностей. Все менеджеры и работни-ки желают знать, как выполнять работу, почему они делают эту работу, насколько хорошо они трудятся, почему ожидаются организационные изменения, какой будет эффект от этих изменений. Многие работники желают также знать, насколько их работа соотносится с целями организации, как они могут привлечь внимание руководства, каковы их шансы на продвижение, как они могут участвовать в принятии управленческих решений.

Эффективность деятельности менеджеров прямо зависит от эффективности общения внутри организации. Они стремятся к тому, чтобы их указания понимались и выполнились, чтобы знать, что думает высшее руководство; иметь информацию, необходимую для планирования, анализа и контроля, знать мотивацию подчиненных. Взаимодействие структурных подразделений организации так или иначе зависит от общения. Это обусловлено тем, что:

  • существует множество управленческих подразделений, различаю
    щихся по уровню ответственности и власти, которые должны об
    щаться между собой;

  • подразделения обязательно должны взаимодействовать между собой;

  • чтобы осуществлять внутреннее общение, рабочие группы должны
    собираться вместе;

  • взаимодействие группы основано на общении;

  • общение позволяет избежать конфликтных ситуаций в организациях.

89

Наиболее важными визуальными формами общения являются графические, среди которых выделяют графики, столбцовые диаграммы и круговые диаграммы.

Графики показывают зависимость одной переменной от другой.

В столбцовых диаграммах данные представляются в виде столбцов.

Круговые диаграммы показывают данные в виде круга, каждый сегмент или сектор которого соответствует значению одного из компонентов.

5.2. Процесс общения

Процесс общения включает намерение, внимание, восприятие, запоминание и участие.

Намерение основано на анализе и отвечает на вопросы: что?, кто?, почему? и когда?

Внимание обусловлено тем, что общение должно воздействовать на различные чувства. Привлечение внимания осуществляется при ответе на вопросы "что важно для получающего информацию лица?" и "какая форма общения наилучшим образом привлечет внимание?".

Восприятие базируется на том, что информация должна быть правильно воспринята ее распорядителем. В связи с этим общение должно происходить с помощью понятий, доступных пониманию.

Запоминание связано с тем, что сознание стремится понять, принять и сохранить:

  • простое - более, чем сложное;

  • логичное - более, чем бессистемное;

  • известное - более, чем неизвестное;

  • конкретное - более, чем абстрактное;
    сознание предпочитает позитивные данные.

Участие отражается в обратной связи. Оно должно, как правило, поощряться отправителем информации на каждой стадии общения. Обратная связь выражается устной или письменной информацией, в действиях и поведении получателя информации. Она является подтверждением того, что получатель получил и понял переданное послание.

Общение осуществляется различными способами. Наиболее распространенным способом является непосредственное общение в форме беседы. Основная цель менеджера - вызвать действие. Если он будет бодрым и уравновешенным в непосредственных контактах, он создает к себе дружеское расположение. Наоборот, если он будет саркастичен и молчалив, то вызовет обиду.

Письменное общение, хотя и вторично по отношению к устному, но играет важную роль в управленческой деятельности. Элементами этого

общения являются заявления, правила, приказы, различные финансовые документы и т.д.

Ключевыми моментами в подготовке письменного материала явля-ются: определение цели, определение реципиентов, идентификация предмета, определение последовательности, перечисление видимых признаков, стремление вызвать интерес.

При слушании кого-нибудь реципиент должен выглядеть заинтересованным, внимательным, дружественно настроенным, помогающим передающим послание свободно выражать свои мысли и чувства, никогда не должен быть пассивным.

При чтении надо пытаться анализировать общение, сравнивать свое мнение с мнением других, а также логику построения текста.

В процессе непротокольного поведения надо иметь в виду, что отношение, тон голоса, восклицания и даже молчание являются средствами общения. Важными при этом элементами являются языки знаков, действий, предметов и слов.

В процессе общения могут иметь место и неудачи. Потенциальными причинами этого являются:

слишком мало информации, особенно при сообщении "плохих" новостей;

слишком большой объем получаемой информации;

преждевременность информации;

запоздалость представления информации;

структурные недоработки общения, например, избыточное расширение
каналов общения;

— большая, сложная и централизованная организационная структура, требующая большого делегирования полномочий при подготовке управленческих решений;

сложность систем снабжения, производства и сбыта результатов дея
тельности;

отсутствие "ключевых" менеджеров и работников;

пренебрежение официальными каналами перемещения информации;

неправильно выбранный язык, терминология и понятия;

технические неполадки в коммуникационной системе.

Важными проблемами в процессе общения являются человеческие отношения. К числу таких проблем относятся: непредсказуемые реакции, недостаток достоверной и надежной информации, предубежденность и эмоциональность, нечеткие и нереалистические требования, неудовлетворительная обратная связь.

Непредсказуемые реакции обусловлены тем, что менеджеры ожи-ДМот, что конкретные решения приводят к желаемому результату. Когда ** они имеют дело с изменениями, затрагивающими людей, происходит иногда прямо противоположное. Поэтому в процессе общения надо предвидеть и учитывать реакции людей.


90

91

Недостаток достоверной и надежной информации связан с тем, что люди не всегда говорят то, что они думают, и в результате информация их может оказаться весьма туманной. Людям также свойственно не просто сообщать об увиденном или услышанном, но и интерпретировать события, поэтому получателю информации довольно трудно отделить толкования от фактов. Чтобы уметь отделять факты от подобного рода интерпретаций, менеджер должен владеть методом постановки дополнительных точных вопросов.

Предубежденность и эмоциональность имеют место в том случае, когда менеджер слышит и читает обобщающие заявления с оттенком предвзятого отношения. Попытка разобраться в таких заявлениях, когда утверждения не проясняют, а только запутывают вопрос, является бесперспективной. В этом случае возникает естественная тенденция к избирательному восприятию. На помощь может прийти процедура постановки точных вопросов как метод рассортировки фактов и эмоциональных заявлений.

Нечеткие и нереалистические требования - это результат нечеткости в доведении до работника предъявляемых к нему требований. Для успешного взаимодействия менеджера и подчиненного решающее значение имеют ясность формулировки и правильность понимания требований и значимости конкретных ожидаемых результатов. С другой стороны, иногда бывает, что требования ясны и понятны, но совершенно нереалистичны. Требования должны соответствовать квалификации и способностям работников.

Неудовлетворительная обратная связь чаще всего имеет место, когда работник не знает, что его результаты не соответствуют требованиям. Для приведения результатов в соответствие с требованиями достаточно своевременно сообщить об оценке исполнения. Обратная связь представляет собой мощное средство побуждения работников. Положительная обратная связь и признание создают у людей мотивы к эффективной работе. Обеспечение объективности обратной связи гарантирует ее надежность и убедительность для адресата.

С учетом методических подходов к решению указанных проблем менеджеры могут и должны вырабатывать навыки эффективного разрешения проблем человеческих отношений.

5.3. ^ Информационный процесс коллективных мероприятий

К числу коллективных мероприятий относятся совещания, собрания, семинары и конференции. Практически всем менеджерам приходится участвовать в такого рода мероприятиях, которые иногда носят официальный характер и собирают много участников; в других случаях их круг ограничивается только двумя участниками.

Информационный процесс коллективных мероприятий можно разделить на следующие виды деятельности: участие в совещаниях, проведение совещаний и оценка рекомендаций.

Для участия в совещании каждому его участнику хотелось бы иметь информацию в виде отзывов наследующие вопросы:

  1. Каковы предполагаемые конечные результаты, цели или задачи
    данного совещания?

  2. Что ожидается от участия в совещании каждого конкретного участника?

3. Какую информацию каждый участник должен заранее подготовить?
Ответы на указанные вопросы позволяют: при отсутствии ответов не

следует участвовать в совещании или его надо отменить; при наличии положительных ответов надо участвовать в обсуждении всех или отдельных вопросов. Как положительное при этом следует отметить готовность участника для участия в работе совещания.

Когда менеджер не может контролировать работу совещания потому, что его не проводит, чрезвычайно важно суметь сохранить свое рабочее время. То обстоятельство, что участники не несут ответственности за результативность совещаний, не освобождает их от обязанности участвовать в них с максимальной эффективностью. Приведенные три вопроса в этой связи являются весьма полезным инструментом повышения эффективности работы менеджеров.

Менеджер, на которого возложена ответственность за проведение совещания, должен более всего заботиться об обеспечении его результативности.

Эффективность проводимых совещаний значительно повышается, если следовать трем принципам:

  1. Предварительное определение цели. Совещание без ясной цели
    будет "дрейфовать". А цель - это формулировка конечного резуль
    тата, ради которого проводится совещание. В цели всегда указыва
    ется конечный результат совещания, а не процесс его достижения.
    Примерами неправильной цели может быть: обсудить ход дел, а
    правильной - выявить недоработки в плане каких-либо мероприя
    тий.

  2. Составление повестки дня - это своего рода разработка плана со
    вещания, который не является простым перечнем вопросов, а
    включает точные контрольные сроки начала и окончания обсужде
    ния каждого вопроса, последовательность вопросов для обсужде
    ния, указание ответственных лиц. При планировании совещаний
    основным измерителем является время. Распределение времени на
    совещании должно отражать значимость каждого из пунктов пове
    стки дня. Некоторые из них выделяются в качестве обязательных,
    другие являются только желательными, и время на их обсуждение
    выделяется согласно их значимости. Повестка дня, или план сове-


92

93

щания, вместе с целью его проведения помогают участникам лучше подготовиться к совещанию, а руководителю - эффективнее контролировать его ход.

3. Контроль за ходом совещания осуществляется точно так, как при обработке информации в процедурах управления. Поток информации должен проходить логические этапы той процедуры, которая соответствует цели совещания. Примерные этапы контроля следующие: при обзоре ситуации:

  • выявление и рассмотрение задач;

  • разделение и уточнение задач;

  • установление приоритетов;

  • определение направлений анализа;
    выявление причин проблемы:

  • формирование проблемы;

  • описание проблемы;

  • выявление различий, вызывающих проблему;

  • изучение и проверка причин;

  • определение оценок ситуаций;

  • проверка наиболее вероятных причин;




  • обоснование и подтверждение наиболее вероятной причины;
    принятие решения:

  • постановка цели решения;

  • установление критериев решения;

  • разделение критериев и ограничений;

  • выработка альтернатив;

  • определение риска и его оценка;

  • принятие решения,
    анализ плана исполнения:

  • краткое изложение плана;

- перечисление и рассмотрение этапов плана и выявление клю
чевых его моментов;

- выявление потенциальных проблем и возможностей;

- определение наиболее вероятных причин потенциальных про
блем и возможностей;

- выработка мероприятий относительно причин;

- создание условий для реализации мероприятий.
Перечисленные этапы определяют общую схему для организации об
суждения и позволяют совещанию развиваться в направлении к достижению
поставленной цели. С этапами должны быть ознакомлены все участники со
вещания, что обеспечивает более высокий уровень его результативности.

Таким образом, успешное проведение совещания упорядочивает процессы планирования и организации сбора и анализа необходимых данных для поставленной проблемы.

5.4 ^ Представление новых идей

Практически во всех сферах деятельности важное место занимает подача новых идей. К сожалению, многие новые идеи остаются так и не осуществленными только потому, что их авторы неспособны или боятся убедить других членов организации в полезности этих новых идей. А бывает и так, что из-за страха перед изменениями многие менеджеры не по-рцфяют новаторское мышление своих подчиненных. В этой связи изучение методов подачи идей, выступлений с ними может оказать помощь в избежании подобных ошибок.

Каждый раз, представляя свою идею, надо руководствоваться следующим:

1. Прежде чем изложить свою идею, надо выяснить, на какой стадии принятия своего решения находится конкретный сотрудник или группа сотрудников. Иначе говоря, надо сначала иметь ответ на вопрос: "Какие решения были приняты в прошлом в отношении той альтернативы, с какой я выступаю?"

2» Важно установить потребности и критерии принятия решения сотрудника или группы сотрудников, которых я хочу заинтересовать в своей идее. При этом, чем лучше я буду осведомлен о вопросах, которые могут быть заданы в ходе обсуждения, тем увереннее я буду себя чувствовать в момент представления.

Следует заранее подготовиться к тому, чтобы убедить слушателей в
минимальности риска, сопряженного с предлагаемой идеей. Для этого
полезно проделать процедуру анализа плана и разработать предупреди
тельные действия, которые позволят предотвратить возникновение
проблемы. Кроме того, надо заранее подготовить и план подстраховы
вающих мероприятий на случай непредвиденных осложнений в ходе
реализации предлагаемой идеи.

Известно, что изменения всегда заключают в себе определенную угро
зу. Поэтому, представляя новую идею, необходимо позаботиться о том,
чтобы у сотрудников не возникло впечатление о потенциально угро
жающем ее характере.

Прежде чем проводить новую идею в жизнь, надо подумать о том, ка
кие последствия эта идея будет иметь для руководителя, коллег и под
чиненных и как она повлияет на организацию в целом.

После завершения подготовительной работы к представлению Идеи, когда имеется готовность к сообщению, надо подумать об обеспеченности его результативности.

Такая результативность достигается при выполнении следующих рекомендаций:


94

95

1. Схема выступления должна быть примерно такой:

  • цель выступления и чего хотелось бы достичь;

  • предмет сообщения должен заинтересовать слушателей;

  • предполагаемые критерии принятия решения слушателями,
    должны иметь у них потребность;

  • альтернатива решения должна развиваться от непрактичной до
    наиболее желательной;

  • для снижения риска надо демонстрировать предупредительные и
    подстраховывающие действия;

- надо показывать конкретизированные этапы осуществления идеи.

  1. В процессе выступления надо выглядеть естественным и
    ничего из себя не изображать.

  2. Выступая надо быть уверенным в себе, иначе слушатели
    сразу почувствуют неуверенность и не будут воспринимать со
    общение.

  3. В процессе выступления надо поддерживать зрительный
    контакт с аудиторией.

  4. Жестикулировать надо естественно, держаться свободно
    и раскованно.

  5. Поясняя мысль, надо приводить всевозможные примеры.
    Конкретные примеры всегда делают сообщение более доходчи
    вым для аудитории.

  6. Недостатки содержания сообщения зачастую могут быть
    перекрыты благоприятным впечатлением от стиля поведения и
    профессионализма в подаче материала.

  7. Во время выступления надо следить за тем, чтобы речь бы
    ла не слишком медленной или слишком быстрой, монотонной или
    замирающей в конце фразы. Говорить все время надо естественно.

Менеджеры, способные заинтересовать, убедить сотрудников, в конечном итоге руководят более эффективно.

5.5. Оценка идей, предложений и рекомендаций

Оценивать идеи, предложения и рекомендации приходится практически каждому менеджеру. В одном случае - это ответ на вопрос: "Что вы думаете об этой идее?". В других случаях речь может идти об официальном утверждении окончательного предложения, представленного подчиненным или извне. При оценке предложения различают два его элемента: содержание и логический процесс.

Оценивая содержание, обращают внимание на исходные данные и предпосылки, на которых базируются предложения. Рассматривать может

сам менеджер, если он достаточно знаком с исходными данными и Предпосылками, либо может быть привлечен эксперт для их проверки.

Логический процесс проверяется на предмет того, каким путем были получены выводы. Менеджер хотел бы знать, подвергалось ли предложение предварительному логическому анализу или же оно является результатом догадок и предположений, подкрепленных подобранными благоприятными фактами. Для оценки предположения можно использовать следующие два правила.

Первое правило связано с классификацией предложения. Здесь прежде всего надо установить, о чем идет речь в предложении - о причине, действии или реализации предложения. В случае, если предлагаемое действие является ответом на какую-то проблему, то следует рассмотреть подробности проведенного анализа проблемы.

Второе правило связано с разработкой стандартного вопросника. Важным здесь является упрощение формы представления данных. Для того, чтобы отреагировать на представленное к рассмотрению предложение, менеджеру необходимо оценить точность проведенного причинного анализа. При этом можно воспользоваться следующими вопросами:

  • Какое конкретно следствие вы пытаетесь устранить?

  • Какие вы определяете причины этого следствия?

  • Почему другие причины не позволили объяснить данное следствие?

  • Как проверялась причина, которая выдвинута?

  • Какие причины вообще рассматривались?

Если подчиненный отвечает на эти вопросы, то менеджер может быть уверен в том, что проблема была обдумана как следует.

Если менеджеру необходимо оценить адекватность предлагаемого действия, то он может поставить следующие вопросы:

  • Почему это решение необходимо?

  • Какие критерии использовались при выборе?

  • Какие еще альтернативы рассматривались и почему именно эта
    признана лучшей?

  • Чем мы рискуем, если примем это предложение?

Если производится оценка обоснованности предложения по реализации некоторого плана, надо получить ответы на следующие вопросы:

- Какой конкретный результат предполагается получить от осуще
ствления данного плана?

  • Какие мероприятия необходимо осуществить для реализации плана?

  • Что может оказаться ошибочным?

  • Какие действия следует предпринимать для того, чтобы по воз
    можности избежать возникновения определенных проблем?

  • Что необходимо сделать и как об этом узнать?

  • Где можно ожидать неправильности постановленных целей?

- Каким образом можно повысить вероятность достижения по
ставленной цели?


96

97

Основное в оценке предложений - это выявление и контроль логики, которой следовал анализирующий. При этом следует знать, что слова типа "да/нет" не дают возможности проникнуть в ход мыслительного процесса. Напротив, вопросы, сформулированные в процедурном варианте, перекладывают ответственность за анализ на самого автора предложения.

^ 5.6 Обучение навыкам информационной деятельности

Менеджерам организаций принадлежит важнейшая роль в выработке навыков информационной деятельности. Известно, что образцы поведения, которые демонстрирует менеджер подчиненным, и требования, которые он им предъявляет, являются наиболее важным фактором, определяющим эффективность управленческого труда. Наиболее приемлемой для практики следует признать упрощенную четырехстадийную модель обучения. Каждая стадия этой модели соответствует стадии овладения сотрудником какими-то навыками.

Первая стадия - неосознанная некомпетентность. На этой стадии сотрудник не осознает, что эффективность его работы не соответствует предъявленным требованиям. Такой сотрудник не осознает необходимости в улучшении своей работы и потому не может ее улучшить. Поэтому первый акт в руководстве обучением - перевод его в состояние осознанной некомпетентности.

Вторая стадия - осознанная некомпетентность. Для перевода сотрудника в состояние осознанной некомпетентности необходимо использовать обратную связь. Роль такой связи может сыграть либо самоанализ, либо внешний сигнал. Последнее обеспечивает руководитель, оценивая, насколько умело подчиненные решают проблемы и принимают решения. При появлении различного рода упущений в работе руководитель должен обсуждать их с подчиненными и тем самым содействовать лучшему осознанию подчиненными требований и установлению уровня эффективности его работы.

При этом надо больше внимания акцентировать даже не на результат работы, а на ее процесс. Справедливая оценка способствует осознанию подчиненным необходимости в повышении своего уровня.

Известно несколько способов, с помощью которых руководитель может сформировать обратную связь. Один из них состоит в отборе руководителем конкретных проектов, заданий или решений, в целенаправленном контроле хода их выполнения и сообщении оценок исполненного на ключевых стадиях информационного процесса. Другой способ заключается в систематической оценке уровня владения подчиненным отдельными навыками в области информационной деятельности. Чтобы правильно организовать обучение, нужно прежде всего выявить сильные и слабые стороны подчиненного применительно к каждой операции информационной

деятельности. Удобным инструментом такой работы может стать схема оценки навыков в области информационной деятельности (табл. 5.1).

Руководитель и подчиненный независимо друг от друга оценивают уровень владения навыками и важность каждой операции процесса. Оценка производится по пятибалльной шкале. При оценке в 3 балла всех позиций таблицы не обеспечивается адекватная обратная связь.

Таблица 5.1 - Оценка навыков в области информационной деятельности

Наименование операций

Значимость Уровень
операции владения на-
процесса выками

Выявление и уточнение задач Установление приоритетов Определение подхода к анализу Описание проблемы

Выявление причин, вызывающих проблему Установление наиболее вероятной причины Определение цели решения Установление критериев и ограничений Выработка и сравнение альтернатив Оценка риска Принятие решения

Составление плана реализации решения Определение потенциальных проблем и возможностей

Выработка мероприятий реализации Выработка подстраховывающих мероприятий и ресурсов

Значимость операции процесса в пятибалльной шкале следующая:

- абсолютно необходим для успешной работы;

- важен для успешной работы;

- входит в должностную инструкцию;

- иногда используется в работе;

- не входит в должностную инструкцию.
Уровень владения навыком по такой же шкале:


  1. - мастерское владение навыком;

  2. - уровень выше, чем у большинства работников;

  3. - удовлетворительный уровень владения навыком;
    5 - не использует навык или не владеет им.


98

99

После заполнения таблицы менеджер и подчиненный могут сравнить результаты. При этом возможны варианты:

  • менеджер и подчиненный согласны в том, что необходимо повысить
    уровень выполнения конкретной операции;

  • менеджер и подчиненный расходятся в оценке уровня владения кон
    кретными навыками. Такие расхождения обсуждаются на предмет вы
    явления их абсолютности.

При этом могут возникнуть две ситуации: подчиненный еще пребывает в состоянии неосознанной некомпетентности и не понимает, что нуждается в обучении. В этом случае менеджер должен дать разъяснения. Если же подчиненный прав в своей самооценке, а менеджер ошибается, то последний должен признать свою ошибку и обратить внимание на те ситуации, где достигнуто согласие относительно необходимости улучшения.

Третья стадия - осознанная компетентность. На этой стадии сотрудник пока еще неуверенно владеет приобретенными навыками. Он знает, что от него требуется, и может выполнить порученную работу. Применение навыков требует продумывания каждого действия. Помощь подчиненному на этой стадии может оказать чтение курса лекций, стажировка, инструктаж, индивидуальные собеседования и другие методы обучения.

Важно отметить, что только обучение в той или иной форме может поднять уровень владения навыками до уровня осознанной компетентности. Чтобы обучение могло достичь своей конечной цели, оно должно обеспечить переход сотрудника в состояние неосознанной компетентности.

Четвертая стадия - неосознанная компетентность. Характеризуется овладением всеми необходимыми навыками, автоматическим выполнением правильных действий, которое уже входит в привычку. Теперь обучающийся может сосредоточить свое внимание на самой задаче, а не на методах ее решения.

Переход в это состояние обеспечивает только практика и поощрение. Содействие развитию у подчиненных навыков обзора ситуации, причинно-следственного анализа, принятия решений и разработки планов их реализации является одной из важнейших обязанностей каждого менеджера.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

Схожі:

Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconТема процессы принятия решения и управление содержание процесса управления
Содержание процесса управления. Процесс управления деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная...
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconДокументи
1. /Введение.doc
2. /Глава 1-Общ вопр...

Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconДокументи
1. /Введение.doc
2. /Глава 1-Общ вопр...

Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconТема Сущность и содержание менеджмента Понятие управления
Понятие управления. В науке управления фундаментальным поня­тием является понятие "управление". Не давая его строгого формального...
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconТема Сущность и содержание менеджмента Понятие управления
Понятие управления. В науке управления фундаментальным поня­тием является понятие "управление". Не давая его строгого формального...
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconЛекція 2 "Економічна інформатика" Тема Теоретичні основи економічної інформатики
Экономическая информация, это сведения об экономических процессах, имеющих место в обществе
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconЛекція 2 "Інформатика та комп'ютерна техніка" Тема Поняття економічної інформації
Экономическая информация, это сведения об экономических процессах, имеющих место в обществе
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconЛекція 2 "Інформатика та комп'ютерна техніка" Тема Поняття економічної інформації
Экономическая информация, это сведения об экономических процессах, имеющих место в обществе
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconЛекція 2 "Інформатика та комп'ютерна техніка" Тема Поняття економічної інформації
Экономическая информация, это сведения об экономических процессах, имеющих место в обществе
Содержание введение 6 Глава информация в процессах управления 8 iconЛекція 2 "Інформатика та комп'ютерна техніка" Тема Поняття економічної інформації
Экономическая информация, это сведения об экономических процессах, имеющих место в обществе
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи