Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності icon

Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності




НазваУкоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності
Сторінка3/28
Дата23.04.2013
Розмір4.38 Mb.
ТипДокументи
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28
^

1.2. Концептуальні положення управління ефективністю діяльності підприємства


Тема управління ефективністю останнім часом набуває все більшої актуальності. Все частіше керівники різних підприємств виявляють зацікавленість у розробці заходів щодо підвищення ефективності їхньої діяльності, про що свідчать публікації у періодичних виданнях. Важливо розуміти, що управління ефективністю – багатогранна проблема, яка потребує використовувати різні підходи та концепції. Тому завдання керівників, які спрямовують діяльність підприємств на підвищення його ефективності, полягає у виборі підходу, який у найбільшій мірі відповідає умовам функціонування організації та не порушує загальної концепції її управління.

Незважаючи на актуальність зазначеної проблеми, суттєвим є те, що термін «управління ефективністю» поки що не отримав чіткого визначення та тлумачення ні в науковій літературі, ні в практиці управління. На нашу думку, така ситуація склалася внаслідок існуючих розбіжностей щодо формулювання поняття «ефективність». Таким чином виникає ототожнення поняття «управління ефективністю» з терміном «ефективність управління», визначення сутності якого теж має проблематичний характер. За своїм змістом дані поняття є нетотожними, і це потрібно довести задля усунення подальших помилок.

Окремі науковці зводять ефективність управління до ефективного керування – вміння керівника примусити або спонукати, зацікавити підлеглих йому працівників діяти енергійно, продуктивно, з високою віддачею. Деякі ототожнюють поняття «ефективність управління» та «якість управління», хоча зазначені поняття вже за своїм змістом є різними, ще інші – з результативністю та продуктивністю управління.

Очевидно, що ототожнення ефективності управління з вищезазначеними поняттями є не зовсім коректним, адже кожне з них має свій, хоча і близький до інших, зміст.

Щодо термінів «результативність» та «продуктивність», то у попередньому параграфі було з’ясовано, що зазначені поняття характеризують певні аспекти категорії «ефективність», і тому зводити «ефективність управління» до результативності та продуктивності некоректно.

Й. Завадський [33, c. 389] та Н. Туленков [142, c. 5] ефективність управління розглядають як показник, що характеризується співвідношенням результатів діяльності організації і витрат на здійснення управлінських функцій. Але ж, по-перше, в такому тлумаченні результат діяльності приховує роль управління щодо його досягнення, по-друге, затрати на управління не завжди можна кількісно оцінити, а по-третє, дане визначення поняття розкриває лише його економічний аспект, залишаючи без уваги соціальний, соціально-економічний, соціально-політичний, соціально-психологічний аспекти.

Тому, на нашу думку, дане визначення не можна вважати коректним, адже кінцевий результат діяльності підприємства не є наслідком лише управлінської праці.

Л. Шимановська [163, с. 39] сутність ефективності управління розглядає в аспекті двох складових: економічної і соціальної. Економічна ефективність характеризує співвідношення результатів із витратами, необхідними для їхнього досягнення, соціальна ефективність відображає ступінь досягнення соціальних параметрів управління. Разом ці категорії становлять соціально-економічну ефективність управління.

Однак із наведеного визначення незрозуміло, які результати та витрати співставляє автор, досліджуючи поняття «економічна ефективність». Тому повною мірою оцінити зміст, вкладений у сутність поняття «ефективність управління», неможливо. Позитивним у даному випадку є той факт, що у наведеному визначенні автор враховує соціальний аспект ефективності.

І. Маркіна та В. Сторожук [65] ефективність управління розглядають як ступінь досягнення встановлених цілей підприємства.

Можна погодитися з наведеним тлумаченням, тому що ефективність, як було визначено, властива цілеспрямованій дії, і означає ступінь досягнення мети. Однак, зважаючи на висловлену думку щодо результату діяльності підприємства не лише як підсумку управлінської праці, на наш погляд, таке тлумачення характеризує ефективність не управління, а діяльності підприємства.

Р. Біловол [9, с. 13] ефективність управління розглядає як управління, яке сприяє забезпеченню ефективності функціонування і розвитку організації як цілісної системи.

Враховуючи погляди науковців щодо сутності поняття «ефективність управління», його, на наш погляд, необхідно розглядати відносно управлінського процесу. В даному контексті ефективність управління підприємством зводиться до якості організації самого процесу управління; координації дій управлінського персоналу, його вміння впливати на інший персонал з метою отримання певних результатів і його здібностей приймати управлінські рішення, які мають бути своєчасними, чітко сформульованими, відповідати наміченим цілям і завданням, спрямовані на досягнення поставленої мети.

Згідно з тим, що ефективність діяльності організації є підсумком ефективного функціонування всіх видів її діяльності, можна стверджувати, що ефективність управління є складовою ефективності діяльності.

Отже, ґрунтуючись на дослідженні генезису формування окремих теоретичних положень ефективності діяльності підприємства, ми дійшли висновку: по-перше, необхідно розглядати управління ефективністю діяльності підприємства як складову управління самим підприємством, по-друге, використовувати загальну методологію науки управління для обґрунтування його теоретичних засад.

Використовуючи системний підхід в управлінні, вважаємо за доцільне удосконалити концептуальні положення управління ефективністю діяльності підприємства, які мають висвітлювати такі основні питання:

  • визначення сутності об’єкта управління ефективністю діяльності підприємства;

  • обґрунтування можливості та необхідності управління ефективністю діяльності підприємства;

  • ідентифікація суб’єктів управління ефективністю діяльності підприємства;

  • формування мети (завдань) управління ефективністю діяльності підприємства;

  • визначення функціонального змісту управління ефективністю діяльності підприємства;

  • обґрунтування принципів (вимог) здійснення управління ефективністю діяльності підприємства;

  • формулювання методичних засад оцінки управління ефективністю діяльності підприємства.

Взаємозв’язок між цими базовими положеннями ілюструє рис. 1.3.

Значна роль підвищення ефективності в розвитку підприємства та забезпеченні інтересів його власників і персоналу визначають необхідність безперервного управління нею.


Рис. 1.3. Концептуальні положення управління
ефективністю діяльності підприємства



Таким чином, враховуючи сутність понять «управління» та «ефективність», на наш погляд, доцільно визначити, що управління ефективністю діяльності підприємства являє собою цілеспрямоване оперативне регулювання діяльності за напрямами управління ефективністю для забезпечення відповідності фактичного стану підприємства заданим параметрам.

Об’єктом управління ефективністю діяльності вважаємо процес функціонування підприємства, а суб’єктами – певне коло осіб, що реалізують завдання управління ефективністю.

Головною метою управління ефективністю діяльності вважаємо забезпечення максимізації добробуту власників підприємства в поточному і перспективному періоді.

Враховуючи цю головну мету, зазначимо, що система управління ефективністю діяльності підприємства покликана вирішувати наступні завдання:

    1. Забезпечення максимізації розміру ефекту при відповідному ресурсному потенціалі підприємства і ринковій кон’юнктурі. Це завдання реалізується шляхом оптимізації складу ресурсів і забезпечення їх ефективного використання. Основними природними обмежувачами розміру ефекту виступають максимально можливий рівень використання ресурсного потенціалу та кон’юнктура товарного й фінансового ринків, що склалася на даний момент.

    2. Забезпечення оптимального співвідношення між рівнем ефекту і допустимим рівнем ризику. Між цими двома показниками існує прямо пропорційний зв’язок. З урахуванням відношення менеджерів до господарських ризиків формується допустимий рівень останніх, що визначає агресивну, помірну (компромісну) чи консервативну політику здійснення тих чи інших видів діяльності або проведення окремих господарських операцій. Зважаючи на заданий рівень ризику, у процесі управління повинен бути максимізований рівень ефекту.

    3. Забезпечення високої якості ефекту. У процесі формування ефекту діяльності підприємства повинні бути насамперед реалізовані резерви його зростання за рахунок операційної діяльності, що забезпечує основу перспективного розвитку підприємства.

У межах операційної діяльності основну увагу необхідно приділити забезпеченню зростання ефекту за рахунок збільшення обсягів основної діяльності та освоєння нових перспектив.

    1. Забезпечення виплати необхідного рівня доходу на інвестований капітал власникам підприємства. Цей рівень за умови успішної діяльності повинен бути не нижче середньої норми прибутковості на ринку капіталу, при необхідності відшкодовувати підвищений підприємницький ризик, пов’язаний зі специфікою діяльності підприємства, а також інфляційні втрати.

    2. Забезпечення формування достатнього обсягу фінансових ресурсів за рахунок прибутку відповідно до завдань розвитку підприємства у майбутньому періоді. Оскільки прибуток є основним внутрішнім джерелом формування фінансових ресурсів системи, його розмір визначає потенційну можливість створення фондів, що забезпечують її майбутній розвиток.

    3. Забезпечення постійного зростання ринкової вартості підприємства. Це завдання покликане забезпечувати максимізацію добробуту власників у перспективі. Темп зростання ринкової вартості значною мірою визначається рівнем капіталізації прибутку, отриманого підприємством у звітному періоді. Кожне підприємство, враховуючи умови і завдання господарської діяльності, саме визначає перелік критеріїв оптимізації розподілу прибутку на його капіталізовану та споживчу частини.

    4. Забезпечення ефективності програм участі персоналу в прибутках. Програми участі персоналу в прибутках мають гармонізувати інтереси власників підприємства та його найманих працівників, а також, з одного боку, ефективно стимулювати трудовий внесок цих працівників у формування прибутку, а з іншого – забезпечувати досить прийнятний рівень їх соціального захисту, який держава в сучасних умовах повністю забезпечити не в змозі.

Усі вищеперелічені основні завдання управління ефективністю тісно взаємопов’язані, хоча окремі з них характеризуються різною направленістю. Тому в процесі управління ефективністю діяльності підприємства окремі завдання повинні бути оптимізовані.

Обґрунтування мети, завдань управління ефективністю, а також змісту окремих етапів процесу управління ефективністю має спиратися на процесний підхід до управління.

Як відомо, процесний підхід передбачає виокремлення та опис окремих функцій менеджера. Управління розглядається як процес, тому що робота щодо досягнення цілей за допомогою інших – це не яка-небудь одночасна дія, а серія безперервних дій, які називаються управлінськими функціями. Звідси процес управління являє собою суму усіх функцій, тобто видів цілеспрямованої діяльності щодо об’єкта управління. Вони зумовлені кооперацією і поділом праці всередині управлінського персоналу, і ним властиве замкнене коло робіт (підфункцій), що поєднані спільністю значення і відіграють певну роль в управлінській діяльності.

Використовуючи процесний підхід та враховуючи погляди А. Файоля [143], М. Мескона [79] та інших науковців щодо класифікації функцій управління, пропонуємо розглянути п’ять функцій управління: цілевизначення, планування, організацію, мотивацію, контроль, а також два процеси: прийняття рішень і комунікації, які об’єднують окремі функції в єдиний процес управління ефективністю діяльності.


^ Рис. 1.4. Взаємозв’язок елементів процесу
управління ефективністю діяльності підприємства



Функція «цілевизначення» зумовлює орієнтацію управління на досягнення певних цілей діяльності підприємства, що визначають майбутній стан об’єкта управління, якого необхідно досягти.

Слід зазначити, що в процесі формування комплексу цілей діяльності підприємства їх склад може змінюватися залежно від виду та пріоритетів його діяльності. Допускається об’єднання або поділ цілей, однак їх сукупність має бути достатньою для досягнення головної мети діяльності. Також має бути забезпечене дотримання вимог супідрядності цілей, їх повнота, порівнянність, взаємозв’язок, несуперечливість, визначеність та реальність.

Функція «планування» передбачає розробку стратегії та тактики досягнення встановлених цілей і завдань, складання планів і графіків реалізації окремих заходів управління ефективністю діяльності підприємства, орієнтованих на досягнення визначеної мети управління ефективністю діяльності.

Реалізація даної функції здійснюється шляхом розроблення відповідних планів.

Функція «організація» у процесі управління ефективністю діяльності підприємства має забезпечувати практичну реалізацію прийнятих планів, тобто відповідати за хід їх виконання. З цією метою необхідно документально оформлювати прийняття плану у вигляді наказу, забезпечувати ознайомлення з ним персоналу, доводити конкретні завдання до виконавців і здійснювати систематичний контроль за процесом їх виконання. З даною функцією пов’язано і питання розподілу, створення умов для виконання запланованого графіка проведення окремих заходів.

Функція «мотивація» має забезпечувати використання мотиваційних регуля­торів суб’єктів процесу управління ефективністю діяльності підприємства. Вона має поєднувати матеріальні (економічні) інтереси суб’єктів управління ефективністю діяльності з моральними, психологічними мотивами. Перші полягають в адекватній оцінці кваліфікації управлінських знань і навичок спеціалістів у вигляді фіксованої оплати. Другі – ґрунтуються на таких потребах кожної особистості, як самореалізація в професійній діяльності, отримання задоволення від досягнутих результатів, забезпечення поваги суспільства та оцінки результатів праці.

Функція «контроль» у процесі управління ефективністю діяльності має забезпечувати нагляд і перевірку відповідності фактичних параметрів функціонування підприємства до встановлених, передбачає розробку стандартів його перебігу у вигляді певної системи кількісних показників, що дають змогу своєчасно реагувати на зміни щодо здійснення окремих заходів і приймати необхідні корегуючі управлінські рішення.

Поєднувальний процес «прийняття рішень» в управлінні ефективністю має забезпечувати вибір методів і конкретної тактики управління з великою кількістю альтернативних варіантів, які мають бути розроблені та запропоновані фахівцями з управління ефективністю діяльності.

Прийняття рішень у процесі управління ефективністю діяльності має відповідати загальнометодичним вимогам, що висуваються до будь-яких управлінських рішень. Вони мають бути обґрунтованими, цілеспрямованими, кількісно і якісно визначеними, правомірними, оптимальними, своєчасними, комплексними, гнучкими, відповідно оформленими та ін. Тільки за умов дотримання цих принципів прийняті рішення будуть виконувати керуючу (сприяння досягненню поставлених цілей), координуючу (узгодження окремих дій, рішень, діяльності окремих фахівців та підрозділів) та мобілізуючу (активізація виконавців та персоналу) функції.

Прийняття рішень у процесі управління ефективністю діяльності, враховуючи їх значущість, новизну та неординарність, потребує застосування не тільки досвіду, інтуїції, а й знань сучасних методів, технічних засобів і процедур їх розробки та прийняття.

Поєднувальний процес «комунікація» має забезпечувати процес обміну інформацією між суб’єктами управління ефективністю діяльності. Для досягнення загальних завдань управління ефективністю діяльності обмін інформацією повинен бути своєчасним, повним і адекватним.

Забезпечення процесу управління ефективністю діяльності підприємства визначає низку вимог до нього, основними з яких є такі:

Інтегрованість загальної системи управління діяльністю підприємства. У якій би сфері діяльності підприємство не приймалося управлінське рішення, воно безпосередньо або опосередковано впливає на ефективність його функціонування.

  1. Комплексний характер формування управлінських рішень. Усі управлінські рішення у сфері формування і використання ефекту тісно взаємопов’язані і здійснюють прямий або непрямий вплив на кінцеві результати управління ефективністю. У ряді випадків цей вплив може мати суперечливий характер. Так, здійснення високоприбуткових фінансових вкладень може спричиняти дефіцит фінансових ресурсів, що забезпечують основну діяльність, і внаслідок цього – істотно зменшити розмір ефекту. Тому управління ефективністю повин­но розглядатися як комплексна система дій, що забезпечує розробку взаємозалежних управлінських рішень, кожне з яких впливає на результа­тивність формування і використання ефекту діяльності підприємства в цілому.

  2. Високий динамізм управління. Навіть найбільш ефективні управлінські рішення у сфері формування і використання ефекту, розроблені та реалізовані підприємством у попередньому періоді, не завжди можуть бути повторно використані на подальших етапах його діяльності. Передусім це пов’язано з високою динамікою факторів зовнішнього середовища на стадії переходу до наступних стадій його життєвого циклу.

  3. Багатоваріантність підходів до розробки окремих управлінських рішень. Реалізація цієї вимоги передбачає, що підготовка кожного управлінського рішення у сфері формування, розподілу та використання ефекту повинна вра­хо­вувати альтернативні можливості дій. Вибір наявних альтернативних проектів управлінських рішень з метою їх реалізації повинен бути заснований на системі критеріїв, що визначають політику управління прибутком підприємства. Сукупність таких критеріїв встановлюється самим підприємством.

  4. Орієнтованість на стратегічні цілі розвитку підприємства. Якими б прибутковими не здавалися ті чи інші проекти управлінських рішень у поточному періоді, але їх необхідно відхилити у випадку, якщо вони суперечать місії підприємства, стратегічним напрямам його розвитку, підривають економічну базу формування ефекту в майбутньому періоді.

Для визначення функціонального змісту управління ефективністю пропонується використовувати розповсюджене виокремлення спеціальних функцій управління [33, с. 52, 58–62].

Використовуючи такий підхід, управління ефективністю діяльності можна розглядати як одну зі спеціальних функцій управління, пов’язану з управлінням господарсько-фінансовою діяльністю підприємства.

Ми пропонуємо розглядати управління ефективністю діяльності як систему, яка складається з ряду підсистем (напрямів), відповідно до функціональних сфер діяльності підприємства.

Як систему управління ефективністю діяльності досліджували такі вчені, як Б. Бінкін та В. Черняк [8]. Ними було розроблено шість напрямів управління ефективністю діяльності для підприємств виробничої сфери (рис. 1.5).


Рис. 1.5. Напрями управління ефективністю виробництва [8]


Перша підсистема управління ефективністю діяльності, за Б. Бінкіним та В. Черняком, покликана забезпечити виробництво і поставки продукції в заданих обсягах, асортименті, якості, в строки, що встановлені планами виробництва, договорами, замовленнями при мінімальному циклі та мінімальних витратах виробництва. Об’єктом управління цієї підсистеми є процеси виробництва продукції і процеси її постачання. Управління в даній підсистемі здійснюється шляхом реалізації спеціальних функцій.

Друга підсистема має на меті перманентно забезпечувати споживачів продукцією, якість якої задовольняла б їх потреби і відповідно систематично підвищувати у зв’язку з цим ефективність виробництва. Мета другої підсистеми деталізується за стадіями життєвого циклу продукції і конкретизується залежно від участі підприємства в здійсненні процесів життєвого циклу продукції.

Об’єктами управління в цій підсистемі є технічний рівень і якість продукції в цілому, процеси їх формування на стадії дослідження і проектування, забезпечення якості в процесі виробництва, збереження в процесі обігу, повноцінного використання та оновлення в процесі споживання (експлуатації). Якість продукції забезпечується якістю праці, засобів технологічного оснащення та технологічних процесів, сировини, матеріалів, напівфабрикатів і якістю технічної документації.

Об’єктами управління в третій підсистемі є залучені ресурси, процеси виробничої, господарської та управлінської діяльності щодо їх використання.

У цій підсистемі Б. Бінкін та В. Черняк виділяють такі блоки: трудові ресурси, матеріальні ресурси, фінансові ресурси, сукупність ресурсів. Кожен із блоків характеризується наявністю, станом ресурсів і процесами їх руху. Наявність і стан ресурсів визначаються обсягом ресурсів (кількісними характеристиками) та їх структурою (якісними характеристиками).

Процеси руху ресурсів включають формування ресурсів (залучення у виробництво), використання ресурсів (в основному виробництві, а також у виробництві, що забезпечує і обслуговує), відновлення або відтворення ресурсів, вибуття і вивільнення ресурсів або утилізацію відходів виробництва.

Основна мета підсистеми «управління ресурсами» полягає у підвищенні ефективності використання ресурсів різними шляхами, наприклад, за рахунок підвищення продуктивності праці, скорочення виробничого циклу, забезпечення необхідного рівня якості ресурсів та ін. Оцінка впливу заходів щодо підвищення ефективності використання ресурсів визначається показниками ефективного використання кожного виду ресурсів, а також показників ефективного використання сукупності ресурсів. Існує декілька поглядів щодо переліку показників ефективності використання ресурсів. Найбільш узагальнений їх список наведено в табл. 1.2.

^ Таблиця 1.2

Перелік показників ефективності використання ресурсів

Показники ефективності використання ресурсів

Трудових

Матеріаль­них

Фінансових

Сукупності

Темпи зростання продуктивності праці

Загальна фондовіддача (за обсягом продукції)

Оборотність оборотних коштів

Темпи росту виробництва продукції

Частка приросту продукції за рахунок зростання продуктивності праці

Фондовіддача активної частини основних фондів

Рентабельність оборотних коштів

Відносна економія:

  1. основних фондів;

  2. матеріальних витрат (без амортизації);

  3. фонду оплати праці

Відносне вивільнення працівників

Рентабель­ність основних фондів

Відносне вивільнення оборотних коштів

Загальна рентабельність

Коефіцієнт використання корисного фонду робочого часу

Фондоміст­кість одиниці продукції

Питомі капітальні вкладення (на одиницю приросту потужності або продукції)

Зниження собівартості продукції

Трудомісткість одиниці продукції

Матеріало­місткість одиниці продукції

Рентабельність інвестицій




Зарплатомісткість одиниці продукції

Коефіцієнт ви­користання найважливі­ших видів сировини й матеріалів

Строк окупності вкладених інвестицій





Об’єктом управління четвертої підсистеми – розвиток виробництва – є процеси підвищення науково-технічного й організаційного рівня виробництва підприємства, виробничих потужностей і ефективності освоєння капітальних вкладень. Управління розвитком виробництва здійснюється за двома напрямами: управління науково-технічним розвитком виробництва й управління капітальним будівництвом у межах компетенції підприємства.

Метою підсистеми «управління науково-технічним розвитком виробництва» є удосконалення виробничо-технічної бази підприємства відповідно до сучасних досягнень науки, техніки, технології і організації виробництва, що забезпечує введення в дію основних фондів, виробничих потужностей і об’єктів. Науково-технічний розвиток виробництва підприємства має бути спрямований на підвищення продуктивності праці, якості продукції, що виробляється, на економію всіх видів ресурсів.

Мета підсистеми «управління капітальним будівництвом» полягає у забезпеченні підвищення ефективності капітальних вкладень і якості капітального будівництва, своєчасного введення в дію основних фондів, виробничих потужностей і об’єктів. Капітальне будівництво здійснюється двома способами: підрядним – роботи проводять підрядні будівельно-монтажні організації та господарським – роботи проводить підприємство.

Метою п’ятої підсистеми – «управління соціальним розвитком персоналу» – є підвищення ступеня задоволеності працею, задоволення матеріальних і духовних потреб членів колективу, покращення умов праці, побуту та відпочинку, підвищення соціальної активності кожного працівника.

Шоста складова – «управління охороною навколишнього середовища». Об’єктами управління в цій підсистемі є: діяльність підрозділів із використання, оновлення і відтворення природних ресурсів; етапи розробки та виготовлення продукції, на яких визначаються екологічні та гігієнічні властивості продукції; всі технологічні етапи виробництва, які передбачають вихід сировинних, супутних, побічних, основних продуктів і вторинних матеріалів, що забруднюють і шкодять навколишньому середовищу; та засоби охорони навколишнього середовища.

Метою підсистеми «управління охороною навколишнього середовища підприємства» є забезпечення виконання норм і вимог, що обмежують шкідливий вплив процесів виробництва на навколишнє середовище та раціональне використання природних ресурсів, їх оновлення і відтворення.

Зазначена класифікація підсистем управління ефективністю виробництва може бути покладена в основу управління ефективністю діяльності будь-якого підприємства, тому що процес виробництва – це не лише виробництво матеріальної продукції, а й надання послуг, вироблення рішень, ідей тощо.

Крім перелічених підсистем (напрямів), у сучасних умовах управління ефективністю діяльності підприємства розглядається ще і як сукупність трьох взаємопов’язаних підсистем [12]:

  1. етики результативності – організаційного контексту, культури та менталітету персоналу, в межах якого підприємство прагне досягти тих або інших результатів;

  2. системи контролю та управління результатами діяльності – систематичних процесів, процедур і методологічних підходів, що використовуються для оцінки результатів діяльності підприємства та зворотного впливу з метою їх покращення;

  3. системи управління ефективністю персоналу – процесів і стимулів, що використовуються для досягнення максимального рівня віддачі від персоналу.

Кожен із трьох зазначених напрямів включає цілу низку елементів, які повинні бути тісно пов’язані між собою (табл. 1.3). Так, управління ефективністю персоналу включає параметри та критерії оцінки роботи працівників, процес розгляду результатів їх роботи, зворотний зв’язок і організаційні висновки. При цьому можна до нескінченності вимірювати ефективність роботи персоналу, але якщо результати цих вимірювань не пов’язати безпосередньо з заробітною платою та кар’єрним ростом, тобто з системою мотивації, то ця робота буде зовсім марною. Етика високої результативності також формується під впливом ефективної системи мотивації та контролю, при чіткому визначенні цілей і пріоритетів компанії, виразному та однозначному поділі повноважень і відповідальності.

Таблиця 1.3

Напрями елементів управління ефективністю [12]

^ Елементи управління ефективністю

Напрями елементів управління ефективністю

Етика результа­тивності

Послідовне використан­ня важелів контролю та управління

  • кадри

  • фінансовий контроль і планування

  • операційний контроль і планування

  • стимули

  • можливості розвитку та росту

  • цінності системи

Постановка задач

  • чітко визначена стратегія

  • очікування від організації та пріоритети

Структура відпові­дальності

  • чітке та логічне визначення відповідальності підрозділів за максимальної прозорості системи

  • наділення достатніми повноваженнями для вирішення визначених завдань

^ Продовження таблиці 1.3

Елементи управління ефективністю

Напрями елементів управління ефективністю

Управління результатами діяльності

Вимірюван­ня та оцінка результатів

  • показники ефективності та чинники, що їх визначають

  • регулярна звітність

Постановка завдань

  • визначення цілей, з урахуванням можливостей

  • порівняльний аналіз

  • докладні плани роботи

Процес управління

  • періодичний аналіз результатів

  • дослідження причин розбіжностей

  • корегування та вживання заходів

Управління ефективністю персоналу

Параметри та критерії оцінки

  • постановка цілей і завдань

  • система оцінки результатів

Процес оцінки персоналу

  • періодична оцінка

  • постійні взаємозв’язки, підтримка та розвиток навичок

Наслідки

  • компенсація та матеріальні стимули

  • розвиток кар’єри

  • плани дій щодо виправлення складних ситуацій


Для фахівців-практиків, що безпосередньо займаються питаннями управління ефективністю діяльності підприємства, з перерахованих підсистем найбільш важливою є друга, тобто управління результатами діяльності підприємства. Саме механізм вимірювання та оцінки результатів діяльності підприємства, за їх твердженням, – наріжний камінь загального механізму управління ефективністю діяльності. [12].

Розглянувши існуючі думки щодо підсистем (напрямів) управління ефективністю, на наш погляд, їх універсальна класифікація може бути представлена як сукупність дев’яти напрямів (рис. 1.6).


Рис. 1.6. Запропоновані напрями управління
ефективністю діяльності підприємства


Різниця між систематизацією підсистем управління, наведеною Б. Бінкіним та В. Черняком (рис. 1.5), та класифікацією, яка запропонована (рис. 1.6), полягає у наявності додаткових підсистем (напрямів), що у повній мірі дає можливість розкрити сутність управління ефективністю діяльності підприємства.

Додатковими напрямами визначено:

  • управління обсягами діяльності;

  • управління фінансами;

  • управління трудовими ресурсами та соціальним розвитком персоналу;

  • управління витратами;

  • управління ризиками;

  • управління маркетинговою діяльністю.

Напрям «управління обсягами діяльності» в процесі управління ефективністю діяльності підприємства відіграє важливу роль. Майже завжди в стратегіях розвитку різних підприємств одним із завдань визначено зміни (переважно позитивні) обсягів діяльності. Саме їх оптимізація є одним із шляхів досягнення бажаної мети підприємства, що визначає необхідність наявності в системі управління ефективністю діяльності підсистеми «управління обсягами діяльності». Підсистема має на меті відстежувати динаміку обсягів діяльності, виявляти чинники впливу на зміни, що відбулися, аналізувати їх ступінь впливу та вживати заходів щодо забезпечення обсягів діяльності, передбачених програмою розвитку підприємства.

Якщо порівняти рис. 1.5 та рис. 1.6, то в останньому відсутня складова «управління ресурсами»: трудовими, матеріальними, фінансовими та сукупними. Це пояснюється виокремленням у запропонованій класифікації напряму «управління фінансами», що є невід’ємною підсистемою для кожного підприємства в сучасних умовах ведення господарської діяльності. Зазначений новий елемент об’єктами свого управління теж визначає матеріальні та фінансові ресурси, що частково дублює об’єкти управління підсистеми «управління ресурсами». З огляду на це, виникає необхідність вибору такого напряму управління, який би в повній мірі розкрив сутність управління ефективністю діяльності підприємства. У роботі таким визначено напрям «управління фінансами».

Його мета полягає в належному забезпеченні фінансування підприємства. Основними завданнями напряму є: вибір оптимальних форм фінансування, структури капіталу системи і напрямів його використання з метою забезпечення стабільно високої прибутковості; балансування в часі надходжень і витрат платіжних засобів; підтримування належної ліквідності та своєчасності розрахунків.

Реалізація завдань даного напряму відбувається на основі аналізу фінансового стану підприємства. Необхідна для цього інформація має бути отримана зі статистичної та фінансової звітності.

Аналіз фінансового стану проводиться за загальними показниками оцінки фінансового стану певної системи (експрес-аналіз) та поглибленими показниками, що дають можливість всебічно оцінити фінансовий стан суб’єкта господарювання, пооб’єктно виявити внутрішньогосподарські резерви, визначити шляхи розвитку та прийняти управлінські рішення щодо їх використання.

При проведенні поглибленого аналізу фінансового стану рекомендується зосереджувати увагу на таких об’єктах, які потребують детального вивчення: склад і структура активів і пасивів балансу суб’єкта господарювання; структура власного капіталу; розміщення власного капіталу та довгострокових залучених коштів; стан і ефективність використання основних фондів і інших необоротних активів; оборотні засоби та джерела їх формування; тривалість операційного циклу; дебіторська та кредиторська заборгованість; фінансові результати; рух грошових коштів і ділова активність.

Перелік може бути розширеним або скороченим відповідно до стратегічних цілей підприємства та вимог його керівника.

Наступний напрям управління ефективністю діяльності підприємства – «управління персоналом і його соціальним розвитком». З огляду на те, що напрям «управління ресурсам», який був представлений у класифікації Б. Бінкіна та В. Черняка (рис. 1.5), у запропонованій систематизації відсутній, а його об’єкти управління розформовано і частково включені до напряму «управління фінансами», то їх іншу частину, а саме управління трудовими ресурсами, доцільно включити до напряму «управління персоналом та його соціальним розвитком».

Мета сформованого напряму управління полягає у підвищенні ефективності використання персоналу прийнятними шляхами, а також створення системи стимулювання персоналу та необхідних соціальних умов для його діяльності.

Напрям управління ефективністю діяльності – «управління витратами». Для оцінки ефективності діяльності підприємства роль витрат, як відомо, є значною, тому й управління ними стає невід’ємним кроком на шляху до ефективної діяльності. Управління витратами є засобом досягнення підприємством високого економічного результату.

Суб’єктами управління витратами є керівники і спеціалісти підприємства та його підрозділів. Об’єктами – витрати діяльності.

В умовах нестабільної економічної ситуації в країні кожне підприємство постійно ризикує в процесі діяльності. Воно має детально прораховувати кожний наступний свій крок та швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища. Це стає можливим за умови управління ризиками.

Даний процес можна охарактеризувати як сукупність методів, прийомів, заходів, що дають можливість у певній мірі прогнозувати настання випадкових подій, які завдають фізичних і моральних збитків діяльності певного підприємства, та вживати заходів щодо зниження їх негативних наслідків [23, с. 29; 152, с. 5, 9].

Найпоширенішими напрямами управління ризиками визначено такі [161, с. 40–50]: уникнення ризиків чи відмова від них, прийняття ризиків на себе, запобігання збиткам, зменшення розміру збитків, страхування та передача ризиків.

Як свідчить практика, застосування того чи іншого методу залежить від особливостей кожного конкретного випадку, але найчастіше управління ризиками здійснюється в двох напрямах: запобігання збиткам і зменшення збитків від конкретних подій.

Запропонований нами напрям управління ефективністю діяльності – «управління ризиками», що входить до складу системи управління ефективністю діяльності підприємства, має виявити джерела ризику певного підприємства, оцінити ймовірність і наслідки їх дії та здійснити вибір заходів впливу на ризики з метою уникнення випадкових подій.

Стає очевидним, що від якості здійснення роботи за визначеною схемою управління ризиком у значній мірі залежить ефективність даного процесу, що безпосередньо впливає на діяльність підприємства.

Підсистема «управління маркетинговою діяльністю» передбачає такі напрями: вивчення товарної структури ринку; дослідження смаків, потреб, поведінки споживачів; вивчення фірмової структури ринку; дослідження внутрішнього середовища підприємства; формування цін на продукцію та організацію збуту продукції.

На нашу думку, запропонована класифікація підсистем (напрямів) управління ефективністю діяльності підприємства повною мірою розкриває сутність управління ефективністю і може вважатися універсальною. Необхідно наголосити, що визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Реалізація мети управління ефективністю діяльності підприємства потребує узгодження та координації дій із визначених напрямів. Тільки за цих умов результат – відповідність фактичного стану підприємства заданим параметрам – буде не тільки досягнуто, але й закріплено.

Визначення основ управління ефективністю діяльності підприємства має базуватися на опануванні світової теорії та практики менеджменту, їх творчому розвитку з урахуванням, по-перше, умов діяльності підприємств у нашій державі, по-друге, специфічних завдань даного функціонального напряму управління.

Сучасний етап розвитку теорії та практики менеджменту визначається взаємним погодженням принципів і інструментів управління, розроблених у межах трьох домінуючих концепцій (підходів) – процесна, системна та ситуаційна, а також концептуальних положень стратегічного управління.

Найважливішим методологічним положенням управління ефективністю ми вважаємо використання системного підходу, яке зумовлює системне бачення основних напрямів і етапів роботи. Останні мають бути проведені для досягнення мети управління ефективністю діяльності підприємства, взаємозв’язків, які існують між ними, і мають бути враховані при розробці плану заходів для забезпечення ефекту синергії.

Управління ефективністю діяльності підприємства має базуватися також на ситуаційному підході до управління. Його практичне застосування в процесі управління ефективністю діяльності підприємства передбачає:

  1. опанування теоретичних засад і типового інструментарію управління ефективністю діяльності підприємства;

  2. критичну оцінку теоретичних концепцій і методик, визначення сильних та слабких аспектів, позитивних і негативних наслідків застосування;

  3. правильне розуміння та інтерпретацію ситуації конкретного підприємства;

  4. розробку конкретних прийомів роботи, методів дослідження, інструментів управління з урахуванням специфіки конкретної ситуації для забезпечення досягнення цілей і завдань управління ефективністю діяльності підприємства в найкоротші терміни та з найменшими витратами.

Окрім розглянутих вище домінуючих підходів, у сучасній літературі з питань менеджменту поступово виокремлюються новітні підходи, які зараз перебувають у стадії формування. Хочемо звернути увагу на один із них, а саме: соціально-етичний менеджмент. Незважаючи на дискусійність і новітність цього підходу, його окремі наукові здобутки, на нашу думку, дають можливість суттєво поглибити розуміння сутності та специфіки управління ефективністю діяльності підприємства.

Соціально-етичний менеджмент орієнтує управлінський процес на зниження ймовірності або недопущення прийняття рішення, яке здатне завдати шкоди окремим об’єктам, які перебувають у сфері його впливу (постачальники, посередники, покупці, інші господарські партнери, персонал, власники, суспільство в цілому, зовнішнє суспільне та природне середовище тощо). Якщо все ж таки таке рішення буде прийнято, то за концепцією соціально-етичного менеджменту, необхідно буде розробити та впровадити достатньо вагомі компенсуючі заходи.

Прийняття рішень у соціально-етичному менеджменті обов’язково передбачає прогнозування наслідків кожного із запропонованих управлінських рішень із подальшою оцінкою допустимості їх прийняття. Якщо наслідки управлінського впливу не визнаються допустимими, вони мають бути вилучені з розгляду.

У рамках управління ефективністю діяльності підприємства врахування наслідків окремих управлінських рішень, на нашу думку, є надзвичайно важливим. При цьому оцінка наслідків має проводитися окремо відносно працівників підприємства та його власників.

Розробка методології управління ефективністю діяльності підприємства має базуватися і на стратегічному підході до управління діяльністю підприємства в цілому з урахуванням особливостей та обмежень, які притаманні даному напряму управлінської діяльності.

Використання даного підходу дає можливість визначити зміст управління ефективністю діяльності підприємства як процесу формування загального плану забезпечення ефективного функціонування підприємства, який розробляється відповідно до внутрішніх можливостей підприємства, стану зовнішнього оточення, часових і ресурсних обмежень управління ефективністю.

Сучасні умови діяльності підприємств характеризуються невизначеністю та високою швидкістю змін у зовнішньому оточенні підприємства. За цих умов посилюється інтерес до розробки методологічних основ формування адаптивних систем управління, які ґрунтуються на теорії хаосу та самоорганізації.

Управління ефективністю діяльності підприємства має відповідати таким вимогам:

  1. Відстежувати відповідність організаційної структури підприємства сегмента ринку, на якому воно функціонує, типу наявної конкуренції.

  2. Орієнтуватися на горизонтальні організаційні структури, яким природно властива здатність до самоорганізації та які дають змогу найефективніше виявляти та опановувати нові сегменти ринку, що вкрай необхідно для досягнення ефективності діяльності підприємства.

  3. Ґрунтуватися на здатності підприємства до акумулювання досвіду та самостимулювання завдяки отриманню операційного ефекту масштабу (зменшення рівня витрат і підвищення ефективності при зростанні обсягів діяльності), що є необхідною передумовою отримання конкурентних переваг.

  4. Гармонічно поєднувати раціональний підхід (враховує інтереси підприємства в цілому), з інституціональним (орієнтованим на врахування інтересів окремих функціональних ланок, структурних одиниць підприємства) та політичним (орієнтованим на інтереси окремих впливових осіб і угрупувань, посадових осіб і неформальних лідерів).

  5. Здійснювати оцінку можливих альтернативних рішень, враховувати розподільчі бар’єри між окремими альтернативними варіантами.

  6. Враховувати формальні та неформальні ієрархії, інтереси та позиції.

Базуючись на розглянутих вище вимогах та особливостях управління ефективністю діяльності підприємства, можна перейти до визначення принципів його здійснення, реалізація яких і забезпечує необхідну ефективність управлінського впливу.

У сучасній літературі з питань управління не сформувався остаточний перелік принципів управління (їх кількість коливається від 11 до 40). До найбільш значущих принципів, які визначають загальні вимоги до проведення управління ефективністю діяльності підприємства, на наш погляд, належать:

  1. Принцип цілеспрямованості. Враховуючи те, що сутність управління полягає у необхідності досягнення цілей підприємства відповідно до закону єдності цілей, а також те, що категорія «ефективність» застосовується тільки стосовно цілеспрямованої дії або процесу, даний принцип є основним.

  2. Принцип послідовності. Полягає у необхідності ранжування завдань і проблем за ступенем їх важливості для досягнення кінцевої мети.

  3. Принцип професіоналізму. Він передбачає наявність спеціальної підготовки тих осіб, які приймають на себе відповідальність за дієвість управління ефективністю діяльності підприємства.

  4. Принцип відповідності. Його суть полягає у вивченні та типізації умов функціонування конкретного підприємства, виявленні специфічних умов і тенденцій її розвитку, врахуванні стадії життєвого циклу і наявних конкурентних переваг системи.

  5. Принцип своєчасності прийняття управлінських рішень. Його реалізація потребує постійного моніторингу стану господарської діяльності підприємства, раннього виявлення ознак неефективної діяльності, швидкого реагування на них відповідними заходами.

  6. Принцип реалістичності в оцінці ситуації, можливих успіхів або невдач.

  7. Принцип об’єктивності. Його використання передбачає орієнтацію управлінського впливу не лише на зовнішні прояви неефективного функціонування підприємства, але й на глибинні першопричини негараздів із метою їх локалізації або усунення.

  8. Принцип комплексності. Він визначає необхідність системного мислення, розробку управлінських рішень із усіх напрямів діяльності підприємства, видів ресурсів, що використовуються, функціональних підсистем.

  9. Принцип багатоваріантності. Він полягає у необхідності розроблення альтернативних шляхів діяльності з урахуванням чинника невизначеності та ризику реалізації запланованих заходів.

  10. Принцип законності. Він передбачає знання та використання в інтересах підприємства правових засад, що регламентують його діяльність.

  11. Принцип мотивації діяльності. Його суть полягає в переважному використанні засобів мотивації, спрямованих на підвищення ефективності діяльності.

  12. Принцип контролю. Він передбачає здійснення постійного контролю за реалізацією управлінських заходів із метою їх постійної адаптації до умов внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, що змінюються у часі.

  13. Принцип ефективності. Його сутність полягає у максимально можливому використанні потенціалу об’єкта та суб’єкта управління для формування обґрунтованої програми заходів, спрямованих на досягнення визначеної мети діяльності.

Визначені принципи управління ефективністю діяльності підприємства можуть та повинні діяти у сукупності, доповнюючи та конкретизуючи один одного.

Розглянуті аспекти управління ефективністю діяльності підприємства мають бути враховані при оцінці ефективності управлінського впливу. Оцінка управління ефективністю діяльності належить до найменш розроблених теоретичних питань окресленої проблеми, хоча зрозуміло, що визначення таких ключових понять, як результат, ефект, критерії та показники ефективності є однією з необхідних передумов формування будь-якої системи управління.

Вважаємо, що стосовно управління ефективністю діяльності підприємства немає сенсу намагатися сконструювати систему показників ефективності саме управлінської діяльності, виділити з загального ефекту ту частину, яка досягнута завдяки функціонуванню власне системи управління ефективністю. Більш слушним є як ефект у даному випадку розглядати результативні показники ефективності діяльності підприємства в цілому, тобто показники, досягнуті ним за період упровадження заходів управління ефективністю.

Для проведення оцінки управління ефективністю діяльності підприємства пропонується використовувати такі основні критерії:

  1. відповідність фактичних результатів визначеним цілям;

  2. економічність отримання ефекту;

  3. задоволення потреб, інтересів суб’єктів управління ефективністю діяльності підприємства.

Визначені основні критерії є підґрунтям побудови системи показників оцінки управління ефективністю діяльності підприємства.

Отже, розглянуті теоретичні основи управління ефективністю діяльності підприємства дають можливість стверджувати, що поняття «ефективність управління» та «управління ефективністю» є різними за своєю суттю. «Ефективність управління» в подальшому пропонуємо розуміти як якість організації управлінського процесу; координацію дій управлінського персоналу, його вміння впливати на інший персонал з метою отримання певних результатів і його здібностей приймати управлінські рішення, які мають бути своєчасними, чітко сформульованими, відповідати наміченим цілям та завданням і спрямовані на досягнення поставленої мети підприємства. А «управління ефективністю» діяльності – як цілеспрямоване оперативне регулювання діяльності за напрямами управління ефективністю для забезпечення відповідності фактичного стану підприємства заданим параметрам.

Управління ефективністю діяльності підприємства необхідно розглядати як систему, яка складається з певної кількості складних елементів, а досягти успіху вона може лише за умов скоординованих дій її складових, правильно обраних методів управління, програми мотивацій, механізму управління ефективністю діяльності підприємства, вивчення якого є наступним кроком даного дослідження.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28

Схожі:

Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconУкоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни 140-річчю споживчої кооперації України присвячується Пантелеймоненко Андрій Олексійович історико- економічні аспекти
...
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconМіністерство освіти І науки україни укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації України вергал ксенія юріївна
Захист відбудеться „14” квітня 2010 р о 12 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради к 44. 877. 01 у Полтавському університеті...
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconДержавний вищий навчальний заклад київський національний економічний університет
...
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconКраус наталія миколаївна
Робота виконана на кафедрі економічної теорії Полтавського університету споживчої кооперації України, Укоопспілка, м. Полтава
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconВищий навчальний заклад укоопспілки «полтавський університет економіки І торгівлі»
Господарська діяльність споживчої кооперації україни в період нової економічної політики
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconФорми організації роздрібної торгівлі споживчої кооперації на сільському споживчому ринку
Вищий навчальний заклад Укоопспілки «Полтавський університет економіки і торгівлі»
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconУдк 911. 3: 911. 6: 504. 3 Ірина Володимирівна Литовченко к геогр н. доцент кафедри загальноекономічних дисциплін Полтавський університет споживчої кооперації України
Предложены новые категории – «общественно-экологическая система», «общественно-экологический район», «антропотехногенная нагрузка»....
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconКонтрольні питання з дисципліни «Основи зовнішньоекономічної діяльності» для спеціальності «Менеджмент організацій»
Принципи зовнішньоекономічної діяльності, що діють на міжнародному та національному рівнях
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconМаркетинг на підприємствах споживчої кооперації
Робота виконана на кафедрі маркетингу двнз «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана» Міністерства освіти...
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconУдк 336. 77: 334. 73. 2 Дадашев Бадирхан Абдулмуталімович, д е. н, доцент кафедри менеджменту, двнз «Українська академія банківської справи нбу»
Фінансово-кредитне забезпечення підприємств споживчої кооперації за участю кредитних спілок
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи