Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності
Скачати 4.38 Mb.
|
|
Тема управління ефективністю останнім часом набуває все більшої актуальності. Все частіше керівники різних підприємств виявляють зацікавленість у розробці заходів щодо підвищення ефективності їхньої діяльності, про що свідчать публікації у періодичних виданнях. Важливо розуміти, що управління ефективністю – багатогранна проблема, яка потребує використовувати різні підходи та концепції. Тому завдання керівників, які спрямовують діяльність підприємств на підвищення його ефективності, полягає у виборі підходу, який у найбільшій мірі відповідає умовам функціонування організації та не порушує загальної концепції її управління. Незважаючи на актуальність зазначеної проблеми, суттєвим є те, що термін «управління ефективністю» поки що не отримав чіткого визначення та тлумачення ні в науковій літературі, ні в практиці управління. На нашу думку, така ситуація склалася внаслідок існуючих розбіжностей щодо формулювання поняття «ефективність». Таким чином виникає ототожнення поняття «управління ефективністю» з терміном «ефективність управління», визначення сутності якого теж має проблематичний характер. За своїм змістом дані поняття є нетотожними, і це потрібно довести задля усунення подальших помилок. Окремі науковці зводять ефективність управління до ефективного керування – вміння керівника примусити або спонукати, зацікавити підлеглих йому працівників діяти енергійно, продуктивно, з високою віддачею. Деякі ототожнюють поняття «ефективність управління» та «якість управління», хоча зазначені поняття вже за своїм змістом є різними, ще інші – з результативністю та продуктивністю управління. Очевидно, що ототожнення ефективності управління з вищезазначеними поняттями є не зовсім коректним, адже кожне з них має свій, хоча і близький до інших, зміст. Щодо термінів «результативність» та «продуктивність», то у попередньому параграфі було з’ясовано, що зазначені поняття характеризують певні аспекти категорії «ефективність», і тому зводити «ефективність управління» до результативності та продуктивності некоректно. Й. Завадський [33, c. 389] та Н. Туленков [142, c. 5] ефективність управління розглядають як показник, що характеризується співвідношенням результатів діяльності організації і витрат на здійснення управлінських функцій. Але ж, по-перше, в такому тлумаченні результат діяльності приховує роль управління щодо його досягнення, по-друге, затрати на управління не завжди можна кількісно оцінити, а по-третє, дане визначення поняття розкриває лише його економічний аспект, залишаючи без уваги соціальний, соціально-економічний, соціально-політичний, соціально-психологічний аспекти. Тому, на нашу думку, дане визначення не можна вважати коректним, адже кінцевий результат діяльності підприємства не є наслідком лише управлінської праці. Л. Шимановська [163, с. 39] сутність ефективності управління розглядає в аспекті двох складових: економічної і соціальної. Економічна ефективність характеризує співвідношення результатів із витратами, необхідними для їхнього досягнення, соціальна ефективність відображає ступінь досягнення соціальних параметрів управління. Разом ці категорії становлять соціально-економічну ефективність управління. Однак із наведеного визначення незрозуміло, які результати та витрати співставляє автор, досліджуючи поняття «економічна ефективність». Тому повною мірою оцінити зміст, вкладений у сутність поняття «ефективність управління», неможливо. Позитивним у даному випадку є той факт, що у наведеному визначенні автор враховує соціальний аспект ефективності. І. Маркіна та В. Сторожук [65] ефективність управління розглядають як ступінь досягнення встановлених цілей підприємства. Можна погодитися з наведеним тлумаченням, тому що ефективність, як було визначено, властива цілеспрямованій дії, і означає ступінь досягнення мети. Однак, зважаючи на висловлену думку щодо результату діяльності підприємства не лише як підсумку управлінської праці, на наш погляд, таке тлумачення характеризує ефективність не управління, а діяльності підприємства. Р. Біловол [9, с. 13] ефективність управління розглядає як управління, яке сприяє забезпеченню ефективності функціонування і розвитку організації як цілісної системи. Враховуючи погляди науковців щодо сутності поняття «ефективність управління», його, на наш погляд, необхідно розглядати відносно управлінського процесу. В даному контексті ефективність управління підприємством зводиться до якості організації самого процесу управління; координації дій управлінського персоналу, його вміння впливати на інший персонал з метою отримання певних результатів і його здібностей приймати управлінські рішення, які мають бути своєчасними, чітко сформульованими, відповідати наміченим цілям і завданням, спрямовані на досягнення поставленої мети. Згідно з тим, що ефективність діяльності організації є підсумком ефективного функціонування всіх видів її діяльності, можна стверджувати, що ефективність управління є складовою ефективності діяльності. Отже, ґрунтуючись на дослідженні генезису формування окремих теоретичних положень ефективності діяльності підприємства, ми дійшли висновку: по-перше, необхідно розглядати управління ефективністю діяльності підприємства як складову управління самим підприємством, по-друге, використовувати загальну методологію науки управління для обґрунтування його теоретичних засад. Використовуючи системний підхід в управлінні, вважаємо за доцільне удосконалити концептуальні положення управління ефективністю діяльності підприємства, які мають висвітлювати такі основні питання:
Взаємозв’язок між цими базовими положеннями ілюструє рис. 1.3. Значна роль підвищення ефективності в розвитку підприємства та забезпеченні інтересів його власників і персоналу визначають необхідність безперервного управління нею. Рис. 1.3. Концептуальні положення управління ефективністю діяльності підприємства Таким чином, враховуючи сутність понять «управління» та «ефективність», на наш погляд, доцільно визначити, що управління ефективністю діяльності підприємства являє собою цілеспрямоване оперативне регулювання діяльності за напрямами управління ефективністю для забезпечення відповідності фактичного стану підприємства заданим параметрам. Об’єктом управління ефективністю діяльності вважаємо процес функціонування підприємства, а суб’єктами – певне коло осіб, що реалізують завдання управління ефективністю. Головною метою управління ефективністю діяльності вважаємо забезпечення максимізації добробуту власників підприємства в поточному і перспективному періоді. Враховуючи цю головну мету, зазначимо, що система управління ефективністю діяльності підприємства покликана вирішувати наступні завдання:
У межах операційної діяльності основну увагу необхідно приділити забезпеченню зростання ефекту за рахунок збільшення обсягів основної діяльності та освоєння нових перспектив.
Усі вищеперелічені основні завдання управління ефективністю тісно взаємопов’язані, хоча окремі з них характеризуються різною направленістю. Тому в процесі управління ефективністю діяльності підприємства окремі завдання повинні бути оптимізовані. Обґрунтування мети, завдань управління ефективністю, а також змісту окремих етапів процесу управління ефективністю має спиратися на процесний підхід до управління. Як відомо, процесний підхід передбачає виокремлення та опис окремих функцій менеджера. Управління розглядається як процес, тому що робота щодо досягнення цілей за допомогою інших – це не яка-небудь одночасна дія, а серія безперервних дій, які називаються управлінськими функціями. Звідси процес управління являє собою суму усіх функцій, тобто видів цілеспрямованої діяльності щодо об’єкта управління. Вони зумовлені кооперацією і поділом праці всередині управлінського персоналу, і ним властиве замкнене коло робіт (підфункцій), що поєднані спільністю значення і відіграють певну роль в управлінській діяльності. Використовуючи процесний підхід та враховуючи погляди А. Файоля [143], М. Мескона [79] та інших науковців щодо класифікації функцій управління, пропонуємо розглянути п’ять функцій управління: цілевизначення, планування, організацію, мотивацію, контроль, а також два процеси: прийняття рішень і комунікації, які об’єднують окремі функції в єдиний процес управління ефективністю діяльності. ^ Функція «цілевизначення» зумовлює орієнтацію управління на досягнення певних цілей діяльності підприємства, що визначають майбутній стан об’єкта управління, якого необхідно досягти. Слід зазначити, що в процесі формування комплексу цілей діяльності підприємства їх склад може змінюватися залежно від виду та пріоритетів його діяльності. Допускається об’єднання або поділ цілей, однак їх сукупність має бути достатньою для досягнення головної мети діяльності. Також має бути забезпечене дотримання вимог супідрядності цілей, їх повнота, порівнянність, взаємозв’язок, несуперечливість, визначеність та реальність. Функція «планування» передбачає розробку стратегії та тактики досягнення встановлених цілей і завдань, складання планів і графіків реалізації окремих заходів управління ефективністю діяльності підприємства, орієнтованих на досягнення визначеної мети управління ефективністю діяльності. Реалізація даної функції здійснюється шляхом розроблення відповідних планів. Функція «організація» у процесі управління ефективністю діяльності підприємства має забезпечувати практичну реалізацію прийнятих планів, тобто відповідати за хід їх виконання. З цією метою необхідно документально оформлювати прийняття плану у вигляді наказу, забезпечувати ознайомлення з ним персоналу, доводити конкретні завдання до виконавців і здійснювати систематичний контроль за процесом їх виконання. З даною функцією пов’язано і питання розподілу, створення умов для виконання запланованого графіка проведення окремих заходів. Функція «мотивація» має забезпечувати використання мотиваційних регуляторів суб’єктів процесу управління ефективністю діяльності підприємства. Вона має поєднувати матеріальні (економічні) інтереси суб’єктів управління ефективністю діяльності з моральними, психологічними мотивами. Перші полягають в адекватній оцінці кваліфікації управлінських знань і навичок спеціалістів у вигляді фіксованої оплати. Другі – ґрунтуються на таких потребах кожної особистості, як самореалізація в професійній діяльності, отримання задоволення від досягнутих результатів, забезпечення поваги суспільства та оцінки результатів праці. Функція «контроль» у процесі управління ефективністю діяльності має забезпечувати нагляд і перевірку відповідності фактичних параметрів функціонування підприємства до встановлених, передбачає розробку стандартів його перебігу у вигляді певної системи кількісних показників, що дають змогу своєчасно реагувати на зміни щодо здійснення окремих заходів і приймати необхідні корегуючі управлінські рішення. Поєднувальний процес «прийняття рішень» в управлінні ефективністю має забезпечувати вибір методів і конкретної тактики управління з великою кількістю альтернативних варіантів, які мають бути розроблені та запропоновані фахівцями з управління ефективністю діяльності. Прийняття рішень у процесі управління ефективністю діяльності має відповідати загальнометодичним вимогам, що висуваються до будь-яких управлінських рішень. Вони мають бути обґрунтованими, цілеспрямованими, кількісно і якісно визначеними, правомірними, оптимальними, своєчасними, комплексними, гнучкими, відповідно оформленими та ін. Тільки за умов дотримання цих принципів прийняті рішення будуть виконувати керуючу (сприяння досягненню поставлених цілей), координуючу (узгодження окремих дій, рішень, діяльності окремих фахівців та підрозділів) та мобілізуючу (активізація виконавців та персоналу) функції. Прийняття рішень у процесі управління ефективністю діяльності, враховуючи їх значущість, новизну та неординарність, потребує застосування не тільки досвіду, інтуїції, а й знань сучасних методів, технічних засобів і процедур їх розробки та прийняття. Поєднувальний процес «комунікація» має забезпечувати процес обміну інформацією між суб’єктами управління ефективністю діяльності. Для досягнення загальних завдань управління ефективністю діяльності обмін інформацією повинен бути своєчасним, повним і адекватним. Забезпечення процесу управління ефективністю діяльності підприємства визначає низку вимог до нього, основними з яких є такі: Інтегрованість загальної системи управління діяльністю підприємства. У якій би сфері діяльності підприємство не приймалося управлінське рішення, воно безпосередньо або опосередковано впливає на ефективність його функціонування.
Для визначення функціонального змісту управління ефективністю пропонується використовувати розповсюджене виокремлення спеціальних функцій управління [33, с. 52, 58–62]. Використовуючи такий підхід, управління ефективністю діяльності можна розглядати як одну зі спеціальних функцій управління, пов’язану з управлінням господарсько-фінансовою діяльністю підприємства. Ми пропонуємо розглядати управління ефективністю діяльності як систему, яка складається з ряду підсистем (напрямів), відповідно до функціональних сфер діяльності підприємства. Як систему управління ефективністю діяльності досліджували такі вчені, як Б. Бінкін та В. Черняк [8]. Ними було розроблено шість напрямів управління ефективністю діяльності для підприємств виробничої сфери (рис. 1.5). Рис. 1.5. Напрями управління ефективністю виробництва [8] Перша підсистема управління ефективністю діяльності, за Б. Бінкіним та В. Черняком, покликана забезпечити виробництво і поставки продукції в заданих обсягах, асортименті, якості, в строки, що встановлені планами виробництва, договорами, замовленнями при мінімальному циклі та мінімальних витратах виробництва. Об’єктом управління цієї підсистеми є процеси виробництва продукції і процеси її постачання. Управління в даній підсистемі здійснюється шляхом реалізації спеціальних функцій. Друга підсистема має на меті перманентно забезпечувати споживачів продукцією, якість якої задовольняла б їх потреби і відповідно систематично підвищувати у зв’язку з цим ефективність виробництва. Мета другої підсистеми деталізується за стадіями життєвого циклу продукції і конкретизується залежно від участі підприємства в здійсненні процесів життєвого циклу продукції. Об’єктами управління в цій підсистемі є технічний рівень і якість продукції в цілому, процеси їх формування на стадії дослідження і проектування, забезпечення якості в процесі виробництва, збереження в процесі обігу, повноцінного використання та оновлення в процесі споживання (експлуатації). Якість продукції забезпечується якістю праці, засобів технологічного оснащення та технологічних процесів, сировини, матеріалів, напівфабрикатів і якістю технічної документації. Об’єктами управління в третій підсистемі є залучені ресурси, процеси виробничої, господарської та управлінської діяльності щодо їх використання. У цій підсистемі Б. Бінкін та В. Черняк виділяють такі блоки: трудові ресурси, матеріальні ресурси, фінансові ресурси, сукупність ресурсів. Кожен із блоків характеризується наявністю, станом ресурсів і процесами їх руху. Наявність і стан ресурсів визначаються обсягом ресурсів (кількісними характеристиками) та їх структурою (якісними характеристиками). Процеси руху ресурсів включають формування ресурсів (залучення у виробництво), використання ресурсів (в основному виробництві, а також у виробництві, що забезпечує і обслуговує), відновлення або відтворення ресурсів, вибуття і вивільнення ресурсів або утилізацію відходів виробництва. Основна мета підсистеми «управління ресурсами» полягає у підвищенні ефективності використання ресурсів різними шляхами, наприклад, за рахунок підвищення продуктивності праці, скорочення виробничого циклу, забезпечення необхідного рівня якості ресурсів та ін. Оцінка впливу заходів щодо підвищення ефективності використання ресурсів визначається показниками ефективного використання кожного виду ресурсів, а також показників ефективного використання сукупності ресурсів. Існує декілька поглядів щодо переліку показників ефективності використання ресурсів. Найбільш узагальнений їх список наведено в табл. 1.2. ^ Перелік показників ефективності використання ресурсів
Об’єктом управління четвертої підсистеми – розвиток виробництва – є процеси підвищення науково-технічного й організаційного рівня виробництва підприємства, виробничих потужностей і ефективності освоєння капітальних вкладень. Управління розвитком виробництва здійснюється за двома напрямами: управління науково-технічним розвитком виробництва й управління капітальним будівництвом у межах компетенції підприємства. Метою підсистеми «управління науково-технічним розвитком виробництва» є удосконалення виробничо-технічної бази підприємства відповідно до сучасних досягнень науки, техніки, технології і організації виробництва, що забезпечує введення в дію основних фондів, виробничих потужностей і об’єктів. Науково-технічний розвиток виробництва підприємства має бути спрямований на підвищення продуктивності праці, якості продукції, що виробляється, на економію всіх видів ресурсів. Мета підсистеми «управління капітальним будівництвом» полягає у забезпеченні підвищення ефективності капітальних вкладень і якості капітального будівництва, своєчасного введення в дію основних фондів, виробничих потужностей і об’єктів. Капітальне будівництво здійснюється двома способами: підрядним – роботи проводять підрядні будівельно-монтажні організації та господарським – роботи проводить підприємство. Метою п’ятої підсистеми – «управління соціальним розвитком персоналу» – є підвищення ступеня задоволеності працею, задоволення матеріальних і духовних потреб членів колективу, покращення умов праці, побуту та відпочинку, підвищення соціальної активності кожного працівника. Шоста складова – «управління охороною навколишнього середовища». Об’єктами управління в цій підсистемі є: діяльність підрозділів із використання, оновлення і відтворення природних ресурсів; етапи розробки та виготовлення продукції, на яких визначаються екологічні та гігієнічні властивості продукції; всі технологічні етапи виробництва, які передбачають вихід сировинних, супутних, побічних, основних продуктів і вторинних матеріалів, що забруднюють і шкодять навколишньому середовищу; та засоби охорони навколишнього середовища. Метою підсистеми «управління охороною навколишнього середовища підприємства» є забезпечення виконання норм і вимог, що обмежують шкідливий вплив процесів виробництва на навколишнє середовище та раціональне використання природних ресурсів, їх оновлення і відтворення. Зазначена класифікація підсистем управління ефективністю виробництва може бути покладена в основу управління ефективністю діяльності будь-якого підприємства, тому що процес виробництва – це не лише виробництво матеріальної продукції, а й надання послуг, вироблення рішень, ідей тощо. Крім перелічених підсистем (напрямів), у сучасних умовах управління ефективністю діяльності підприємства розглядається ще і як сукупність трьох взаємопов’язаних підсистем [12]:
Кожен із трьох зазначених напрямів включає цілу низку елементів, які повинні бути тісно пов’язані між собою (табл. 1.3). Так, управління ефективністю персоналу включає параметри та критерії оцінки роботи працівників, процес розгляду результатів їх роботи, зворотний зв’язок і організаційні висновки. При цьому можна до нескінченності вимірювати ефективність роботи персоналу, але якщо результати цих вимірювань не пов’язати безпосередньо з заробітною платою та кар’єрним ростом, тобто з системою мотивації, то ця робота буде зовсім марною. Етика високої результативності також формується під впливом ефективної системи мотивації та контролю, при чіткому визначенні цілей і пріоритетів компанії, виразному та однозначному поділі повноважень і відповідальності. Таблиця 1.3 Напрями елементів управління ефективністю [12]
^
Для фахівців-практиків, що безпосередньо займаються питаннями управління ефективністю діяльності підприємства, з перерахованих підсистем найбільш важливою є друга, тобто управління результатами діяльності підприємства. Саме механізм вимірювання та оцінки результатів діяльності підприємства, за їх твердженням, – наріжний камінь загального механізму управління ефективністю діяльності. [12]. Розглянувши існуючі думки щодо підсистем (напрямів) управління ефективністю, на наш погляд, їх універсальна класифікація може бути представлена як сукупність дев’яти напрямів (рис. 1.6). Рис. 1.6. Запропоновані напрями управління ефективністю діяльності підприємства Різниця між систематизацією підсистем управління, наведеною Б. Бінкіним та В. Черняком (рис. 1.5), та класифікацією, яка запропонована (рис. 1.6), полягає у наявності додаткових підсистем (напрямів), що у повній мірі дає можливість розкрити сутність управління ефективністю діяльності підприємства. Додатковими напрямами визначено:
Напрям «управління обсягами діяльності» в процесі управління ефективністю діяльності підприємства відіграє важливу роль. Майже завжди в стратегіях розвитку різних підприємств одним із завдань визначено зміни (переважно позитивні) обсягів діяльності. Саме їх оптимізація є одним із шляхів досягнення бажаної мети підприємства, що визначає необхідність наявності в системі управління ефективністю діяльності підсистеми «управління обсягами діяльності». Підсистема має на меті відстежувати динаміку обсягів діяльності, виявляти чинники впливу на зміни, що відбулися, аналізувати їх ступінь впливу та вживати заходів щодо забезпечення обсягів діяльності, передбачених програмою розвитку підприємства. Якщо порівняти рис. 1.5 та рис. 1.6, то в останньому відсутня складова «управління ресурсами»: трудовими, матеріальними, фінансовими та сукупними. Це пояснюється виокремленням у запропонованій класифікації напряму «управління фінансами», що є невід’ємною підсистемою для кожного підприємства в сучасних умовах ведення господарської діяльності. Зазначений новий елемент об’єктами свого управління теж визначає матеріальні та фінансові ресурси, що частково дублює об’єкти управління підсистеми «управління ресурсами». З огляду на це, виникає необхідність вибору такого напряму управління, який би в повній мірі розкрив сутність управління ефективністю діяльності підприємства. У роботі таким визначено напрям «управління фінансами». Його мета полягає в належному забезпеченні фінансування підприємства. Основними завданнями напряму є: вибір оптимальних форм фінансування, структури капіталу системи і напрямів його використання з метою забезпечення стабільно високої прибутковості; балансування в часі надходжень і витрат платіжних засобів; підтримування належної ліквідності та своєчасності розрахунків. Реалізація завдань даного напряму відбувається на основі аналізу фінансового стану підприємства. Необхідна для цього інформація має бути отримана зі статистичної та фінансової звітності. Аналіз фінансового стану проводиться за загальними показниками оцінки фінансового стану певної системи (експрес-аналіз) та поглибленими показниками, що дають можливість всебічно оцінити фінансовий стан суб’єкта господарювання, пооб’єктно виявити внутрішньогосподарські резерви, визначити шляхи розвитку та прийняти управлінські рішення щодо їх використання. При проведенні поглибленого аналізу фінансового стану рекомендується зосереджувати увагу на таких об’єктах, які потребують детального вивчення: склад і структура активів і пасивів балансу суб’єкта господарювання; структура власного капіталу; розміщення власного капіталу та довгострокових залучених коштів; стан і ефективність використання основних фондів і інших необоротних активів; оборотні засоби та джерела їх формування; тривалість операційного циклу; дебіторська та кредиторська заборгованість; фінансові результати; рух грошових коштів і ділова активність. Перелік може бути розширеним або скороченим відповідно до стратегічних цілей підприємства та вимог його керівника. Наступний напрям управління ефективністю діяльності підприємства – «управління персоналом і його соціальним розвитком». З огляду на те, що напрям «управління ресурсам», який був представлений у класифікації Б. Бінкіна та В. Черняка (рис. 1.5), у запропонованій систематизації відсутній, а його об’єкти управління розформовано і частково включені до напряму «управління фінансами», то їх іншу частину, а саме управління трудовими ресурсами, доцільно включити до напряму «управління персоналом та його соціальним розвитком». Мета сформованого напряму управління полягає у підвищенні ефективності використання персоналу прийнятними шляхами, а також створення системи стимулювання персоналу та необхідних соціальних умов для його діяльності. Напрям управління ефективністю діяльності – «управління витратами». Для оцінки ефективності діяльності підприємства роль витрат, як відомо, є значною, тому й управління ними стає невід’ємним кроком на шляху до ефективної діяльності. Управління витратами є засобом досягнення підприємством високого економічного результату. Суб’єктами управління витратами є керівники і спеціалісти підприємства та його підрозділів. Об’єктами – витрати діяльності. В умовах нестабільної економічної ситуації в країні кожне підприємство постійно ризикує в процесі діяльності. Воно має детально прораховувати кожний наступний свій крок та швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища. Це стає можливим за умови управління ризиками. Даний процес можна охарактеризувати як сукупність методів, прийомів, заходів, що дають можливість у певній мірі прогнозувати настання випадкових подій, які завдають фізичних і моральних збитків діяльності певного підприємства, та вживати заходів щодо зниження їх негативних наслідків [23, с. 29; 152, с. 5, 9]. Найпоширенішими напрямами управління ризиками визначено такі [161, с. 40–50]: уникнення ризиків чи відмова від них, прийняття ризиків на себе, запобігання збиткам, зменшення розміру збитків, страхування та передача ризиків. Як свідчить практика, застосування того чи іншого методу залежить від особливостей кожного конкретного випадку, але найчастіше управління ризиками здійснюється в двох напрямах: запобігання збиткам і зменшення збитків від конкретних подій. Запропонований нами напрям управління ефективністю діяльності – «управління ризиками», що входить до складу системи управління ефективністю діяльності підприємства, має виявити джерела ризику певного підприємства, оцінити ймовірність і наслідки їх дії та здійснити вибір заходів впливу на ризики з метою уникнення випадкових подій. Стає очевидним, що від якості здійснення роботи за визначеною схемою управління ризиком у значній мірі залежить ефективність даного процесу, що безпосередньо впливає на діяльність підприємства. Підсистема «управління маркетинговою діяльністю» передбачає такі напрями: вивчення товарної структури ринку; дослідження смаків, потреб, поведінки споживачів; вивчення фірмової структури ринку; дослідження внутрішнього середовища підприємства; формування цін на продукцію та організацію збуту продукції. На нашу думку, запропонована класифікація підсистем (напрямів) управління ефективністю діяльності підприємства повною мірою розкриває сутність управління ефективністю і може вважатися універсальною. Необхідно наголосити, що визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Реалізація мети управління ефективністю діяльності підприємства потребує узгодження та координації дій із визначених напрямів. Тільки за цих умов результат – відповідність фактичного стану підприємства заданим параметрам – буде не тільки досягнуто, але й закріплено. Визначення основ управління ефективністю діяльності підприємства має базуватися на опануванні світової теорії та практики менеджменту, їх творчому розвитку з урахуванням, по-перше, умов діяльності підприємств у нашій державі, по-друге, специфічних завдань даного функціонального напряму управління. Сучасний етап розвитку теорії та практики менеджменту визначається взаємним погодженням принципів і інструментів управління, розроблених у межах трьох домінуючих концепцій (підходів) – процесна, системна та ситуаційна, а також концептуальних положень стратегічного управління. Найважливішим методологічним положенням управління ефективністю ми вважаємо використання системного підходу, яке зумовлює системне бачення основних напрямів і етапів роботи. Останні мають бути проведені для досягнення мети управління ефективністю діяльності підприємства, взаємозв’язків, які існують між ними, і мають бути враховані при розробці плану заходів для забезпечення ефекту синергії. Управління ефективністю діяльності підприємства має базуватися також на ситуаційному підході до управління. Його практичне застосування в процесі управління ефективністю діяльності підприємства передбачає:
Окрім розглянутих вище домінуючих підходів, у сучасній літературі з питань менеджменту поступово виокремлюються новітні підходи, які зараз перебувають у стадії формування. Хочемо звернути увагу на один із них, а саме: соціально-етичний менеджмент. Незважаючи на дискусійність і новітність цього підходу, його окремі наукові здобутки, на нашу думку, дають можливість суттєво поглибити розуміння сутності та специфіки управління ефективністю діяльності підприємства. Соціально-етичний менеджмент орієнтує управлінський процес на зниження ймовірності або недопущення прийняття рішення, яке здатне завдати шкоди окремим об’єктам, які перебувають у сфері його впливу (постачальники, посередники, покупці, інші господарські партнери, персонал, власники, суспільство в цілому, зовнішнє суспільне та природне середовище тощо). Якщо все ж таки таке рішення буде прийнято, то за концепцією соціально-етичного менеджменту, необхідно буде розробити та впровадити достатньо вагомі компенсуючі заходи. Прийняття рішень у соціально-етичному менеджменті обов’язково передбачає прогнозування наслідків кожного із запропонованих управлінських рішень із подальшою оцінкою допустимості їх прийняття. Якщо наслідки управлінського впливу не визнаються допустимими, вони мають бути вилучені з розгляду. У рамках управління ефективністю діяльності підприємства врахування наслідків окремих управлінських рішень, на нашу думку, є надзвичайно важливим. При цьому оцінка наслідків має проводитися окремо відносно працівників підприємства та його власників. Розробка методології управління ефективністю діяльності підприємства має базуватися і на стратегічному підході до управління діяльністю підприємства в цілому з урахуванням особливостей та обмежень, які притаманні даному напряму управлінської діяльності. Використання даного підходу дає можливість визначити зміст управління ефективністю діяльності підприємства як процесу формування загального плану забезпечення ефективного функціонування підприємства, який розробляється відповідно до внутрішніх можливостей підприємства, стану зовнішнього оточення, часових і ресурсних обмежень управління ефективністю. Сучасні умови діяльності підприємств характеризуються невизначеністю та високою швидкістю змін у зовнішньому оточенні підприємства. За цих умов посилюється інтерес до розробки методологічних основ формування адаптивних систем управління, які ґрунтуються на теорії хаосу та самоорганізації. Управління ефективністю діяльності підприємства має відповідати таким вимогам:
Базуючись на розглянутих вище вимогах та особливостях управління ефективністю діяльності підприємства, можна перейти до визначення принципів його здійснення, реалізація яких і забезпечує необхідну ефективність управлінського впливу. У сучасній літературі з питань управління не сформувався остаточний перелік принципів управління (їх кількість коливається від 11 до 40). До найбільш значущих принципів, які визначають загальні вимоги до проведення управління ефективністю діяльності підприємства, на наш погляд, належать:
Визначені принципи управління ефективністю діяльності підприємства можуть та повинні діяти у сукупності, доповнюючи та конкретизуючи один одного. Розглянуті аспекти управління ефективністю діяльності підприємства мають бути враховані при оцінці ефективності управлінського впливу. Оцінка управління ефективністю діяльності належить до найменш розроблених теоретичних питань окресленої проблеми, хоча зрозуміло, що визначення таких ключових понять, як результат, ефект, критерії та показники ефективності є однією з необхідних передумов формування будь-якої системи управління. Вважаємо, що стосовно управління ефективністю діяльності підприємства немає сенсу намагатися сконструювати систему показників ефективності саме управлінської діяльності, виділити з загального ефекту ту частину, яка досягнута завдяки функціонуванню власне системи управління ефективністю. Більш слушним є як ефект у даному випадку розглядати результативні показники ефективності діяльності підприємства в цілому, тобто показники, досягнуті ним за період упровадження заходів управління ефективністю. Для проведення оцінки управління ефективністю діяльності підприємства пропонується використовувати такі основні критерії:
Визначені основні критерії є підґрунтям побудови системи показників оцінки управління ефективністю діяльності підприємства. Отже, розглянуті теоретичні основи управління ефективністю діяльності підприємства дають можливість стверджувати, що поняття «ефективність управління» та «управління ефективністю» є різними за своєю суттю. «Ефективність управління» в подальшому пропонуємо розуміти як якість організації управлінського процесу; координацію дій управлінського персоналу, його вміння впливати на інший персонал з метою отримання певних результатів і його здібностей приймати управлінські рішення, які мають бути своєчасними, чітко сформульованими, відповідати наміченим цілям та завданням і спрямовані на досягнення поставленої мети підприємства. А «управління ефективністю» діяльності – як цілеспрямоване оперативне регулювання діяльності за напрямами управління ефективністю для забезпечення відповідності фактичного стану підприємства заданим параметрам. Управління ефективністю діяльності підприємства необхідно розглядати як систему, яка складається з певної кількості складних елементів, а досягти успіху вона може лише за умов скоординованих дій її складових, правильно обраних методів управління, програми мотивацій, механізму управління ефективністю діяльності підприємства, вивчення якого є наступним кроком даного дослідження. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
