Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності icon

Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності




НазваУкоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності
Сторінка6/28
Дата23.04.2013
Розмір4.38 Mb.
ТипДокументи
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28
^

2.2. Оцінка функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств споживчої кооперації України


Споживча кооперація нині прагне бути конкурентноздатною системою і намагається зберегти та примножити свій потенціал у ринкових економічних умовах. Саме тому її діяльність спрямована на покращення своїх результатів і підвищення ефективності, успішне управління якою вимагає наявності належного організаційно-економічного механізму та його скоординованого функціонування. Недосконалість його структури, недоліки в методології оцінки ефективності та методах управління, похибки у зв’язках між елементами та у визначенні функцій виконавців тощо, без сумніву, призводять до розбалансованого функціонування механізму, що негативно впливає на результати діяльності підприємств споживчої кооперації.

Враховуючи зазначене, виникає необхідність у діагностиці функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств споживчої кооперації України, і в першу чергу роздрібної торгівлі. Це пояснюється тим, що на сьогодні серед функціонуючих галузей споживчої кооперації домінуючою і працюючою є торгівля, і перш за все роздрібна, яка відіграє велику роль у створенні торговельних зв’язків між містом і селом та забезпеченні мешканців сіл необхідними товарами.

Метою діагностики є визначення слабких і сильних складових діючого механізму, встановлення необхідності зв’язків між ними та оцінка результату його функціонування. Висновки діагностики є вкрай необхідними для формування адекватного умовам сьогодення організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності кооперативних підприємств роздрібної торгівлі.

Існує чимало методів діагностики, найпоширенішими з яких є:

    • cтатистичний аналіз. Він включає метод математичної статистики, метод теорії імовірності, теорію масового обслуговування, метод статистичних випробувань і метод статистичного імітаційного моделювання.

    • факторний аналіз. Він базується на багатовимірному статистичному дослідженні ряду чинників, які мають як позитивний, так і негативний вплив на необхідні результати. Мета методу полягає у визначенні головних, найважливіших чинників впливу.

    • методи дослідження операцій. Дана група методів включає теорію графів, теорію ігор та сітьове планування і управління.

    • метод математичного програмування: лінійне, нелінійне, динамічне, статистичне та цілочислове.

    • економіко-математичне моделювання. Економічні моделі дають змогу виявити особливості функціонування економічного об’єкта та на основі цього прогнозувати майбутню його поведінку при зміні будь-яких параметрів.

    • експертні методи дослідження. Використовуються для діагностики стану об’єкта та подальшого прогнозування варіантів його розвитку. Експертні оцінки широко застосовуються в практиці техніко-економічного аналізу, оскільки вони дозволяють отримати відносно надійну, а інколи і єдино можливу інформацію.

Оцінка функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України та подальше прогнозування варіантів їх майбутнього розвитку має проводитися за методом, який:

  • буде відповідати природі ходу людського мислення;

  • має слугувати єдиною систематичною основою для безперервного процесу прийняття рішень;

  • уможливлює прийняття рішень з урахуванням їх реальної складності та наявних проблем;

  • повинен мати механізм узгодження численних думок та стилів щодо прийняття рішень із метою уникнення конфліктів;

  • повинен мати механізм кількісного ранжування (встановлення пріоритетів) для можливих рішень із метою уникнення несистематичності у процесі прийняття рішень, що відповідно відбивається на їх якості;

  • має передбачати обґрунтований і зрозумілий спосіб рейтингування можливих рішень, інакше процес їх прийняття може характеризуватися невизначеністю, а потенційні можливості можуть бути нереалізованими;

  • має враховувати як кількісні, так і якісні параметри.

У процесі детального вивчення можливостей застосування методів діагностики, їх переваг і недоліків з метою вибору більш адекватного з них для оцінки функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України та подальшого прогнозування варіантів їх майбутнього розвитку нами обрано метод аналізу ієрархій. Він має аналогії з теорією експертних систем, теорією імовірності, економіко-математичним моделюванням і теорією графів, а також відповідає наведеним вище побажанням.

Метод дозволяє використовувати релевантну інформацію різних видів, включаючи точні дані – кількісні, і неточні – отримані інтуїтивно, з досвіду, з урахуванням цінностей, думок і образних припущень. Даний вибір пояснюється тим, що оцінити функціонування механізму лише на основі кількісних параметрів неможливо, а за допомогою методу аналізу ієрархій у процесі діагностики враховуються і якісні параметри.

Метод аналізу ієрархій, створений американським ученим Т. Сааті [122], – є методологічною основою для вирішення завдань вибору альтернатив через їх багатокритеріальне рейтингування. Він є міждисциплінарним розділом науки, який має математичні та психологічні обґрунтування і численні додатки.

Запропонований метод дозволяє описати проблему за допомогою термінів ієрархічної структури, пропонує засоби для упорядкування пріоритетів в ієрархії та для вимірювання інтенсивності взаємодії між її компонентами. Зазначена методологія також враховує роль людини в ієрархії, слугує підґрунтям для знаходження компромісу (примирення) багаточисельних людських інтересів і прагнень, які вступають між собою у протиріччя. Розв’язування проблеми за допомогою методу аналізу ієрархій відбувається поетапним встановленням пріоритетів, із урахуванням досвіду експертів із визначеної проблеми.

Методика проведення розрахунків за методом аналізу ієрархій, який пропонується використовувати для діагностики функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України, детально описана Т. Сааті у своїх працях [122].

Алгоритм діагностики функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України наведено на рис. 2.1. Запропонований алгоритм також можна використовувати для оцінки можливостей удосконалення та змін зазначеного механізму.

Удосконалення даного механізму є одним із кроків до покращення системи менеджменту, що передбачено Стратегією розвитку споживчої кооперації України на 2004–2015 рр., яка затверджена постановою ХІХ з’їзду споживчої кооперації України 23 березня 2004 р. [133]. Цей документ формулює основні напрями розвитку споживчої кооперації України протягом визначеного терміну.


Рис. 2.1. Запропонований алгоритм діагностики функціонування
організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі
споживчої кооперації України


Отже, управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України відбувається на обласному рівні. Воно проводиться у шести напрямах на основі щоквартальних і щорічних результатів господарсько-фінансової діяльності підприємств. Управління ефективністю діяльності здійснюють:

    1. Фінансово-економічне управління, що виконує наступні функції:

      • аналіз показників господарсько-фінансової діяльності;

      • надання пропозицій щодо усунення виявлених недоліків і покращення ефективності діяльності;

      • упровадження заходів щодо вдосконалення фінансово-економічної роботи системи.

    2. Управління торгівлі та громадського харчування, що виконує такі функції:

      • організація торговельної діяльності;

      • забезпечення розширення асортименту продукції;

      • підвищення культури торгівлі та обслуговування;

      • розробка програм щодо забезпечення ефективного використання основних фондів.

    3. Відділ кадрів, учбових закладів і організаційно-кооперативної роботи, що виконує наступні функції:

      • забезпечення професійної підготовки та перепідготовки кадрів, підвищення кваліфікації спеціалістів у навчальних закладах;

      • проведення єдиної соціальної політики;

      • організація культурно-масової і спортивної роботи;

      • організація роботи із залучення населення в члени споживчих товариств.

Схематично ієрархія діагностики функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України представлена на рис. 2.2.

Як видно з рис. 2.2, взаємодія всіх складових механізму управління призводить до розвитку одного з наступних контрастних сценаріїв його функціонування:

    1. абсолютної невідповідності фактичного стану підприємств заданим параметрам – сценарій С1;

    2. часткової відповідності фактичного стану підприємств заданим параметрам – сценарій С2;

    3. повної відповідності фактичного стану підприємств заданим параметрам – сценарій С3.

Можливі контрастні сценарії інтегрують в узагальнений сценарій – результат функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України.


Рис. 2.2. Ієрархія діагностики функціонування діючого
організаційно-економічного механізму управління ефективністю
діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України



Діагностика функціонування організаційно-економічного механіз­му управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України з використанням методу аналізу ієрархій буде проведена поетапно за запропонованим у роботі алгоритмом (див. рис. 2.1), математичним інструментарієм, розроб­леним Т. Сааті [122], та результатами оцінок експертів, у ролі яких виступили 4 фахівці-практики облспоживспілки та 20 фахівців з управління районних споживчих спілок і товариств облспоживспілки.

Етап 1. Визначення впливу напрямів управління ефективністю діяльності на фокус ієрархії – забезпечення цілеспрямованого оперативного регулювання діяльності для відповідності фактичного стану підприємств заданим параметрам (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Вплив напрямів управління ефективністю діяльності на забезпечення відповідності фактичного стану підприємств

Фокус проблеми
^

Напрями управління ефективністю


Вектор пріоритетів, Pi

Н1

Н2

Н3

Н4

Н5

Н6




Управління виконан­ням плану поставки та реалізації продукції

Н1

1,00

4,00

3,00

4,00

3,00

5,00

0,380

Управління якістю діяльності та обслуговування

Н2

0,25

1,00

1,00

3,00

2,00

5,00

0,177

Управління ресурсами

Н3

0,33

1,00

1,00

4,00

3,00

6,00

0,215

Управління соціальним розвитком персоналу

Н4

0,25

0,33

0,25

1,00

0,33

3,00

0,067

Управління розвитком діяльності

Н5

0,33

0,50

0,33

3,00

1,00

6,00

0,127

Управління охорон­ною навколишнього середовища

Н6

0,20

0,20

0,17

0,33

0,17

1,00

0,034

= 6,448




ІУ = 0,090




ВУ = 0,072






За даними табл. 2.1 найбільш пріоритетним напрямом, у якому здійснюється управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі, є «управління виконанням плану поставки та реалізації продукції». Його перевага становить 38 %. Наступним по важливості напрямом, у якому відбувається управління ефективністю діяльності, є «управління ресурсами» – 21,5 %. Найменшу значимість серед складових даного рівня ієрархії мають «управління соціальним розвитком персоналу» та «управління охороною навколишнього природного середовища» відповідно 6,7 % та 3,4 %.

Етап 2. Оскільки напрям управління ефективністю діяльності «управління ресурсами» включає до свого складу чотири елементи, то на другому етапі відбувається визначення їх пріоритетів (табл. 2.2).

Розрахунки табл. 2.2 свідчать про рівнозначність трудових, матеріальних і фінансових ресурсів для напряму «управління ресурсами» підприємств роздрібної торгівлі. Їх пріоритети становлять 28,6 %. Найменш важливим серед існуючих елементів визначено сукупні ресурси – 14,3 %.

^ Таблиця 2.2

Значимість елементів напряму «управління ресурсами»

Управління ресурсами, Н3
^

Елементи напряму
управління ресурсами


Вектор пріоритетів, Pi

Н31

Н32

Н33

Н34

Трудові ресурси

Н31

1

1

1

2

0,286

Матеріальні ресурси

Н32

1

1

1

2

0,286

Фінансові ресурси

Н33

1

1

1

2

0,286

Сукупні ресурси

Н34

0,5

0,5

0,5

1

0,143

= 4




ІУ = 0

ВУ = 0





Для визначення впливу елементів напряму «управління ресурсами» на забезпечення відповідності фактичного стану підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України перемножуємо пріоритети елементів напряму на його власний пріоритет, який становить 0,215. Внаслідок проведених розрахунків одержуємо таку вагомість елементів напряму управління ресурсами:

  • трудові ресурси – 0,061;

  • матеріальні ресурси – 0,061;

  • фінансові ресурси – 0,061;

  • сукупні ресурси – 0,031.

Етап 3. Встановлення пріоритетів структур управління відносно напрямів управління ефективністю діяльності. Результати проведених розрахунків наведено в таблицях Б.1–Б.5 додатка Б.

Серед структур управління відносно управління за напрямом «виконання плану поставки та реалізації продукції» пріоритет належить Управлінню торгівлі та громадського харчування (табл. Б.1 додатка Б). Перевага становить 66,7 %.

Для напряму «управління трудовими ресурсами» (табл. Б.2 додатка Б) найбільш значимим для управління ефективністю діяльності виявився Відділ кадрів, учбових закладів і організаційно-кооперативної роботи, пріоритет якого становить 49,3 %. Не менш важливим для цього напряму є і Фінансово-економічне управління, пріоритет якого знаходиться на рівні 31,1 %. Важливість Управління торгівлі та громадського харчування в управлінні ресурсами оцінюється у 19,6 %.

Результати проведених розрахунків (табл. Б. 3 додатка Б) завід­чили перевагу Фінансово-економічного управління в управлінні ефективністю діяльності за напрямом «управління матеріальними ресурсами», яка становить 66,7 %.

В управлінні фінансовими ресурсами найбільш значимим визначено Фінансово-економічне управління, перевага якого становить 66,7 %, що зафіксовано у таблиці Б.4 додатка Б. Пріоритет Управління торгівлі та громадського харчування у цьому питанні становить відповідно 33,3 %.

В управлінні розвитком діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України за даними таблиці Б.5 додатка Б найбільш важливим (66,7 %) в управлінні ефективністю визначено Управління торгівлі та громадського харчування.

Етап 4. Визначення вагомості структур управління відносно фокуса ієрархії.

Для цього на основі ієрархії (рис. 2.2) визначається матриця В1 (табл. В.1 додатка В), в якій встановлюється відповідність між напрямами управління ефективністю діяльності та структурами управління. Елементами цієї матриці є нулі та одиниці. Якщо напрям управління ефективністю пов’язаний із структурою управління, то у клітинці матриці на перехресті стовпчика та рядка, в яких зазначено визначені рівні ієрархії, ставиться одиниця, інакше – нуль.

На основі матриці В1 формується матриця А1 (табл. В.2 додатка В), у яку вноситься значення переваги структури управління відносно напрямів управління ефективністю діяльності. Для цього використовуються дані таблиць Б.1–Б.5 додатка Б.

Наступним кроком четвертого етапу є обчислення діагональної матриці L1 (матриця структури зв’язків) (табл. В.3 додатка В), елементи якої дорівнюють кількості зв’язків напрямів управління ефективністю діяльності зі структурами управління, поділеній на 3 – загальну кількість структур управління.

Використовуючи розрахунки, проведені на першому та другому етапах діагностики організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України, формуємо вектор Х1 значущості кожного напряму управління ефективністю діяльності відносно проблеми (табл. 2.3).

^ Таблиця 2.3

Матриця Х1 значущості напрямів управління
ефективністю діяльності відносно фокуса ієрархії


^ Напрями управління ефективністю

Н1

Н2

Н31

Н32

Н33

Н34

Н4

Н5

Н6

Значимість напрямів управління ефективністю

0,380

0,177

0,061

0,061

0,061

0,031

0,067

0,127

0,034


За даними табл. 2.3, забезпечення відповідності фактичного стану підприємств роздрібної торгівлі відбувається переважно за напрямом «управління виконанням плану поставки і реалізації продукції». Його пріоритет становить 38 %. Найменш важливими напрямами у розв’язанні визначеної проблеми, як свідчать розрахунки, є «управління сукупними ресурсами» та «управління охороною навколишнього природного середовища», перевага яких становить 3,1 % та 3,4 % відповідно.

Для отримання пріоритетів структур управління відносно фокуса ієрархії (матриця W1) знаходимо добуток матриць А1 та L1, потім AL1 та Х1, і нормуємо елементи останньої, тобто ділимо кожен з них на їх суму. Результати розрахунків внесено до табл. В.4–В.5 додатка В.

Отримані дані свідчать, що найбільшу важливість як виконавець для вирішення поставленої в ході дослідження проблеми має Управління торгівлі та громадського харчування, пріоритет якого становить 57,3 %. Значущість Фінансово-економічного управління оцінена на 33,6 %, а Відділу кадрів, учбових закладів та організаційно-кооперативної роботи відповідно на 9 %.

Етап 5. Визначення вагомості кожного з контрастних сценаріїв відносно структур управління – Фінансово-економічного управління, Управління торгівлі та громадського харчування, а також Відділу кадрів, учбових закладів і організаційно-кооперативної роботи. Розрахунки відображено в табл. Д.1–Д.3 додатка Д.

Етап 6. Визначення структури узагальненого сценарію. Для цього складаємо матрицю (табл. Е.1 додатка Е) пріоритетів сценаріїв відносно структур управління та перемножуємо її елементи на вектор пріоритетів структур управління відносно фокуса ієрархії (табл. В.5 додатка В) з метою отримання вагомості сценаріїв щодо фокуса ієрархії. Результати розрахунків внесено до табл. 2.4.

^ Таблиця 2.4

Структура узагальненого сценарію

Сценарії

Вагомість сценаріїв

Абсолютна невідповідність фактичного стану підприємств заданим параметрам

С1

0,187

Часткова відповідність фактичного стану підприємств заданим параметрам

С2

0,607

Повна відповідність фактичного стану підприємств заданим параметрам

С3

0,206


Таким чином, є цілком очевидним пріоритетність другого сценарію функціонування організаційно-економічного механізму управління ефек­тивніс­тю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України. Його вагомість становить 60,7 % (див. табл. 2.4), тобто функціонування механізму управління ефективністю призводить до часткової відповідності результатів їх діяльності заданим параметрам. Можливість реалізації бажаного сценарію – повної відповідності фактичного стану заданим параметрам, становить 20,6 %.

Етап 7. Визначення результату функціонування організаційно-еконо­мічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України як реалізації узагальненого сценарію.

Кожен із сценаріїв окремо й узагальнений сценарій можуть бути кількісно оцінені за множиною критеріїв, виділених експертами. Найважливішими кри­теріями визначено: забезпечення ритмічності роботи (Кр1), оптимізація рівня реалізованого накладання (Кр2), підвищення якості обслуговування (Кр3), зни­ження рівня витрат (Кр4), уповільнення вибуття основних фондів (Кр5), підви­щення рівня матеріально-технічної бази (Кр6), підвищення квалі­фікаційного рівня працівників (Кр7), підвищення творчого потенціалу праців­ників (Кр8), збільшення кількості пайовиків (Кр9), збільшення пайового капі­талу (Кр10), підвищення ефективності використання капітальних вкладень (Кр11), оптимізація управлінських рішень (Кр12), збільшення рентабельності (Кр13).

Розрахунок вказаних пріоритетів критеріїв з метою оцінки сценаріїв проведено в табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Розрахунок пріоритетів критеріїв оцінки досягнення мети функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України

Кри­терії

Критерії

^ Вектор пріо­ритетів, Pi,

Кр1

Кр2

Кр3

Кр4

Кр5

Кр6

Кр7

Кр8

Кр9

Кр10

Кр11

Кр12

Кр13

Кр1

1,00

0,50

0,50

0,50

2,00

0,50

0,50

2,00

2,00

2,00

2,00

0,20

2,00

0,062

Кр2

2,00

1,00

0,33

0,33

4,00

0,20

3,00

4,00

3,00

3,00

0,50

0,25

0,50

0,068

Кр3

2,00

3,00

1,00

0,50

3,00

1,00

1,00

0,50

0,33

0,33

0,50

0,25

0,33

0,049

Кр4

2,00

3,00

2,00

1,00

3,00

1,00

3,00

5,00

2,00

2,00

3,00

0,33

0,50

0,114

Кр5

0,50

0,25

0,33

0,33

1,00

0,50

0,50

2,00

5,00

5,00

2,00

0,20

0,33

0,050

Кр6

2,00

5,00

1,00

1,00

2,00

1,00

1,00

3,00

2,00

2,00

2,00

0,50

3,00

0,111

Кр7

2,00

0,33

1,00

0,33

2,00

1,00

1,00

2,00

0,33

0,33

0,50

0,33

0,50

0,046

Кр8

0,50

0,25

2,00

0,20

0,50

0,33

0,50

1,00

0,25

0,25

0,33

0,25

0,33

0,027

Кр9

0,50

0,33

3,00

0,50

0,20

0,50

3,00

4,00

1,00

1,00

0,50

0,20

0,33

0,047

Кр10

0,50

0,33

3,00

0,50

0,20

0,50

3,00

4,00

1,00

1,00

0,50

0,20

0,33

0,047

Кр11

0,50

2,00

2,00

0,33

0,50

0,50

2,00

3,00

2,00

2,00

1,00

0,25

0,25

0,060

Кр12

5,00

4,00

4,00

3,00

5,00

2,00

3,00

4,00

5,00

5,00

4,00

1,00

0,50

0,198

Кр13

0,50

2,00

3,00

2,00

3,00

0,33

2,00

3,00

3,00

3,00

4,00

2,00

1,00

0,122

= 16,071

ІУ = 0,256

ВУ = 0,164


Графічно величина пріоритетів критеріїв зображена на рис. 2.3.




Рис. 2.3. Пріоритети критеріїв оцінки досягнення мети функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України

За даними табл. 2.5 та рис. 2.3, найбільш значимими серед критеріїв визначено: оптимізацію управлінських рішень (Кр12) – 19,8 %, збільшення рентабельності (Кр13) – 12,2 % та зниження рівня витрат (Кр4) і підвищення рівня матеріально-технічної бази (Кр6), перевага яких знаходиться майже на одному рівні – 11,4 % та 11,1 % відповідно.

Наступним кроком сьомого етапу є здійснення інтегральної оцінки узагальненого сценарію функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств (табл. 2.6). Вона полягає у калібруванні значень критеріїв щодо ймовірних сценаріїв.

^ Таблиця 2.6

Калібрування змінних стану (критеріїв)
відносно контрастних сценаріїв


Позна­чення

Змінна стану
(критерій для оцінки наслідків)


^ Ваго­мість кри­терію

Сценарій та його вагомість

Уза­галь­нений сце­нарій

Вагомість узагаль­неного сценарію

С1

С2

С3







0,187

0,607

0,206







Кр1

Забезпечення ритмічності роботи

0,062

–6

3

8

2,347

0,146

Кр2

Оптимізація рівня реалізова­ного накладання

0,068

–2

0

4

0,450

0,031

Кр3

Підвищення якості обслуговування

0,049

–4

2

6

1,702

0,083

Кр4

Зниження рівня витрат

0,114

–6

1

2

-0,103

-0,012

Кр5

Уповільнення вибуття основних фондів

0,05

–1

0

2

0,225

0,011

Кр6

Підвищення рівня матеріально-технічної бази

0,111

–8

3

8

1,973

0,219

Кр7

Підвищення кваліфікаційного рівня працівників

0,046

–4

2

5

1,496

0,069

Кр8

Підвищення творчого потен­ціалу працівників

0,027

–4

1

4

0,683

0,018

Кр9

Збільшення кількості пайовиків

0,047

–3

1

4

0,870

0,041

Кр10

Збільшення пайового капіталу

0,047

–3

1

4

0,870

0,041

^ Продовження таблиці 2.6

Позна­чення

Змінна стану
(критерій для оцінки наслідків)


^ Ваго­мість кри­терію

Сценарій та його вагомість

Уза­галь­нений сце­нарій

Вагомість узагаль­неного сценарію

С1

С2

С3







0,187

0,607

0,206







Кр11

Підвищення
ефек­тивності викорис­тання капітальних вкладень

0,06

–6

2

5

1,122

0,067

Кр12

Оптимізація
управ­лінських рішень

0,198

–8

4

8

2,580

0,511

Кр13

Збільшення рентабельності

0,122

–7

3

8

2,160

0,264

Інтегральна оцінка
узагальненого сценарію

16,375

1,489


Проведений аналіз калібрувальних змінних відносно ймовірних сценаріїв (див. табл. 2.6) свідчить про те, що забезпечення повної відповідності фактич­ного стану підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України заданим параметрам, що є метою функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю їх діяльності, не відбувається, і в майбутньому покращення ситуації за наявних умов буде незначним. При цьому позитивна динаміка простежуватиметься щодо забезпечення ритмічності роботи, підвищення якості обслуговування, технічного рівня матеріально-технічної бази, кваліфікаційного рівня працівників, оптимізації управлінських рішень і збільшення рентабельності. Негативна – щодо забезпечення зменшення рівня витрат. Зміни інших критеріїв, а саме: оптимізації рівня реалізованого накладання, уповільнення вибуття основних фондів, підвищення творчого потенціалу працівників, ефективності використання капітальних вкладень, збільшення кількості пайовиків і пайового капіталу будуть несуттєвими.

Узагальнений сценарій функціонування діючого організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України відносно шкали різниць показано на рис. 2.4




Рис. 2.4. Узагальнений сценарій функціонування діючого
організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі
споживчої кооперації України



Отже, діагностика функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України та отримана внаслідок цього інтегральна оцінка узагальненого сценарію, яка становить 16,375, підтвердили припущення стосовно причини незадовільних результатів соціально-економічного розвитку підприємств роздрібної торгівлі, і дозволяють зробити висновок про необхідність суттєвого вдосконалення зазначеного механізму.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28

Схожі:

Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconУкоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни 140-річчю споживчої кооперації України присвячується Пантелеймоненко Андрій Олексійович історико- економічні аспекти
...
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconМіністерство освіти І науки україни укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації України вергал ксенія юріївна
Захист відбудеться „14” квітня 2010 р о 12 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради к 44. 877. 01 у Полтавському університеті...
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconДержавний вищий навчальний заклад київський національний економічний університет
...
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconКраус наталія миколаївна
Робота виконана на кафедрі економічної теорії Полтавського університету споживчої кооперації України, Укоопспілка, м. Полтава
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconВищий навчальний заклад укоопспілки «полтавський університет економіки І торгівлі»
Господарська діяльність споживчої кооперації україни в період нової економічної політики
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconФорми організації роздрібної торгівлі споживчої кооперації на сільському споживчому ринку
Вищий навчальний заклад Укоопспілки «Полтавський університет економіки і торгівлі»
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconУдк 911. 3: 911. 6: 504. 3 Ірина Володимирівна Литовченко к геогр н. доцент кафедри загальноекономічних дисциплін Полтавський університет споживчої кооперації України
Предложены новые категории – «общественно-экологическая система», «общественно-экологический район», «антропотехногенная нагрузка»....
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconКонтрольні питання з дисципліни «Основи зовнішньоекономічної діяльності» для спеціальності «Менеджмент організацій»
Принципи зовнішньоекономічної діяльності, що діють на міжнародному та національному рівнях
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconМаркетинг на підприємствах споживчої кооперації
Робота виконана на кафедрі маркетингу двнз «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана» Міністерства освіти...
Укоопспілка полтавський університет споживчої кооперації україни кафедра менеджменту та організацій зовнішньоекономічної діяльності iconУдк 336. 77: 334. 73. 2 Дадашев Бадирхан Абдулмуталімович, д е. н, доцент кафедри менеджменту, двнз «Українська академія банківської справи нбу»
Фінансово-кредитне забезпечення підприємств споживчої кооперації за участю кредитних спілок
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи