Тема 1: суть І основи стратегічного управління підприємством icon

Тема 1: суть І основи стратегічного управління підприємством




НазваТема 1: суть І основи стратегічного управління підприємством
Сторінка2/5
Дата26.09.2012
Розмір1.25 Mb.
ТипДокументи
1   2   3   4   5
^ ТЕМА 2: ЕТАПИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

План викладу і засвоєння матеріалу:

    1. Процес реалізації стратегії як творча дія.

    2. Основні етапи циклу реалізації.

    3. Особливості реалізації стратегії підприємства.


2.1. Процес реалізації стратегії як творча дія

Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та інструмент розв’язання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв’язати цю проблему, теорія й практика менеджменту створили стратегічне управління (теорія - концепцію стратегічного управління, практика - різні варіанти побудови системи стратегічного управління).

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія - це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це - своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішних, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом.

Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це:

  • позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;

  • інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

  • процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;

  • відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов’язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш грунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія - це «визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності.

Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.

Стратегія - це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності». Стратегія тут - це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній боротьбі.

Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення. Тут, на наш погляд, дуже доречний вислів Г. Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі елементи до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундаментальні питання про організації та їхній розвиток узагалі» . Отже, стратегія:

  • дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

  • є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

  • формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

  • постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв’язок;

  • через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;

  • є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;

  • є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;

  • є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;

  • є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;

  • є фактором стабілізації відносин в організації;

  • дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі. Стратегія - це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від страте-гії.

Чого не дає стратегія:

  • негайного результату;

  • 100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

  • продажу товарів у запланованих обсягах;

  • забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

  • 100% виконання всіх стратегічних настанов; визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;

  • обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі.

Чим не повинна бути стратегія:

  • «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;

  • переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;

  • простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;

  • планом «обсягом 100 сторінок»;

  • ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

  • розробленою та виконаною в умовах конфлікту;заміною здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

  • потреби клієнтів;

  • наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;

  • наявність необхідних ресурсів;

  • можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

  • рівень діючої технології та можливості її модифікації;

  • тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

  • кадровий потенціал та ін.

Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить по-хмура» . Це зумовлено недостатнім обгрунтуванням стратегії підприємства.

^ Ознаки недостатньо обгрунтованої стратегії:

  • орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяльності;

  • передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів;ототожнення стратегії й тактики діяльності;

  • недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання необгрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

  • відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором.

Подолання недоліків стратегій пов’язано з усвідомленням багатоплановості поняття «стратегія», яке знаходить вираження в «стратегічному наборі».


^ 2.2. Основні етапи циклу реалізації

Основна задача виконання стратегії – створення необхідних умов для

успішної реалізації стратегії. Виконання стратегії – проведення стратегічних змін в організації, які будуть приводити її в такий стан, в якому організація буде готова до введення стратегії в життя.

У процесі реалізації стратегії кожний рівень керівництва вирішує свої певні задачі та здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути наведена у вигляді п’яти послідовних етапів.

^ Перший етап – поглиблене вивчення стану зовнішнього середовища, цілей та розроблених стратегій.

Другий етап складається з того, що вище керівництво повинне прийняти рішення щодо ефективного використання ресурсів.

^ На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. Виявляється відповідність організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям, і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни до організаційної структури фірми.

^ Четвертий етап складається з проведення необхідних змін в організації, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Для того, щоб успішно провести зміни, вище керівництво повинне незалежно від типу, суті та змісту змін:

  1. скласти сценарій можливого опору змінам;

  2. провести заходи з метою послаблення опору змінам;

  3. усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

  4. закріпити проведені зміни.

П’ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії складається з того, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають виникаючі обставини. Новий план може бути прийнятим, коли він передбачає набагато більше можливостей отримання вигод, ніж існуючий план.


^ 2. 3. Особливості реалізації стратегії підприємства

Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем. Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.

Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах:

  • лідирування у зниженні витрат (цін);

  • диференціація;

  • фокусування.

Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М.Портером).

Поєднання загальних і загальноконкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.

А.Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію.

Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».
Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того враховують певні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування).

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін».

Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій.

Таблиця 2.1

Характерні ознаки конкурентних стратегій (згідно з підходом М. Портера)

СТРАТЕГІЯ

^ ОСНОВНІ ОЗНАКИ

РИЗИКИ

Лідирування на основі зниження витрат (цін)

Виробничі характеристики :

«ніхто не зробить це дешевше».

Маркетингові особливості:

«розрахунки ціни / низькі

витрати»

Стандартизована продукція : тільки кілька різновидів, обмеженість вибору

Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії».

Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ® додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку ® зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу.

Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника.

Зниження витрат на інновації.

Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю.

Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах.

При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) — ризик втратити перевагу

Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва.

Дослідження конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат.

Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надзосередження на проблемах витрат.

Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації.



Диференціація

Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще».

Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших».

Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо.

Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги ).

Різноманітні інновації.

Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак.

Інтенсивна рекламна та збутова діяльність.

Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції).

Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів.

Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі).

Форсування

Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе».

Маркетингові особливості: «ми за довольняємо твої потреби краще за всіх».

Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний регіон, кінцеве споживання .

Конкурентні переваги захищаються:
а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або

б) поглибленою диференціацією (виготовлення продукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента).

Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»).

Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів).

За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент (втрата споживачів).


Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

^ Перевагами стратегії, що розглядається, є:

  • для конкурентів - у підприємства з найменшими витратами краща кон-курентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;

  • для споживачів - відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів залишається нереалізованою.

  • для постачальників - більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, че-рез рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали; для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь - лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

  • для товарів-замінників (субститутів) - лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш

конкурентоспроможними за ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов’язане водночас з певними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Стратегія диференціації.

За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами.

^ Перевагами диференціації є:

  • для конкурентів - підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

  • для споживачів - зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

  • для постачальників - високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;

  • для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, лідерство у диференціації.

Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:

  • існує багато способів диференціації продукту (послуги);

  • різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;

  • є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;

  • стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;

  • підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту;

  • технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»;

  • привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».

Є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому:

а) реалізується маркетингова політика просування продукту;

б) здійснюється прив’язка споживача до фірми-виробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов’язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника.

Крім того, використання стратегії диференціації пов’язане з певними ризиками:

1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);

2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;

3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об’єктом імітації; поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим; для товарів-замінників (субститутів) - виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним.

Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.

Стратегія фокусування.

Стратегія фокусування - це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.

Треба розглянути графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва при виборі стратегії фокусування. У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку.

Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузеві від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовно-постійні витрати.

Така стратегія доцільна за таких умов:

  • наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному;

  • відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького

конкретного сегмента;

  • неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;

  • наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:

1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;

2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів;

3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.

4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

  1. Що являє собою процес реалізації стратегії?

  2. Чого не дає стратегія?Чим не повинна бути стратегія?

  3. Назовіть основні етапи реалізації стратегії та поясніть їх зміст?

  4. Які фактори впливають на зміст загальної стратегії ?

  5. Які є ознаки конкурентних стратегій?

Завдання, вправи, тести

Завдання 1:

1.Стратегія – це:

а) ефективність виробництва та збуту;

б) специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей;

в) основа для відповідного рівня цін;

г) правильна відповідь відсутня.

2.Чого не дає стратегія:

а) визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності ; обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі;

б) негайного результату; продажу товарів у запланованих обсягах;

в)забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

г) всі відповіді правильні.

3. Скільки етапів циклу реалізації:

а) 6; в) 4;

б) 8; г) 5.

4.Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах:

а) диференціація; фокусування;

б) лідирування у зниженні витрат (цін); диференціація;

в) диференціація; фокусування;

г) правильна відповідь відсутня.

5. Формулювання стратегії:

а) вона задає напрямок розвитку, основні параметри, яких має досягти організація для її реалізації;

б) потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків;

в) система розподілу і поповнення ресурсів;

г) правильна відповідь відсутня.

6.Стратегія фокусування :

а) зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність;

б) високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки;

в) більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою;

г) правильна відповідь відсутня.

7. Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків:

а) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;

б) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах;

в) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом;

г) всі відповіді правильні.


1   2   3   4   5

Схожі:

Тема 1: суть І основи стратегічного управління підприємством iconСемінарські та практичні заняття з курсу “Стратегічне управління” автор Діброва А. Д
Суть І значення стратегічного управління. Групова дискусія особливості стратегічного управління в Україні
Тема 1: суть І основи стратегічного управління підприємством iconОсобливості стратегічного управління підприємством, що здійснює зовнішньоекономічну діяльність
Я у конкурентній боротьбі нині та у перспективі. Тобто, в період реформування економіки України зростає нестабільність внутрішніх...
Тема 1: суть І основи стратегічного управління підприємством iconЗміст практичних занять Практичне заняття 1
Операційна стратегія, її місце у системі стратегічного управління підприємством. Порядок вибору пріоритетів
Тема 1: суть І основи стратегічного управління підприємством iconСтратегічне управління
Містить певне коло знань про логіку розробки і методи обгрунтування цілей, завдань, стратегій підприємств, зміст і форми організації...
Тема 1: суть І основи стратегічного управління підприємством iconТема Походження, необхідність І суть грошей Тема Функції грошей
Тема 10. Безготівковий грошовий оборот І основи організації безготівкових розрахунків
Тема 1: суть І основи стратегічного управління підприємством iconРобоча програма навчальної дисципліни "Основи менеджменту"
Метою викладання дисципліни “Основи менеджменту” є вивчення студентами основних принципів І положень управління соціотехнічними системами...
Тема 1: суть І основи стратегічного управління підприємством iconТема суть І зміст менеджменту поняття управління
Поняття управління. У науці управління фундаментальним поняттям є поняття "управління". Не даючи його суворого формального визначення,...
Тема 1: суть І основи стратегічного управління підприємством iconТема суть І зміст менеджменту поняття управління
Поняття управління. У науці управління фундаментальним поняттям є поняття "управління". Не даючи його суворого формального визначення,...
Тема 1: суть І основи стратегічного управління підприємством iconКузь В.І., к е. н. Буковинський державний фінансово-економічний університет бухгалтерський облік у системі стратегічного управління підприємством
Проте, у мінливому соціально-економічному середовищі функціонування підприємства встановлення довгострокових цілей його розвитку...
Тема 1: суть І основи стратегічного управління підприємством iconСтратегічні альтернативи в управлінні вартістю підприємства
Формування ефективної системи стратегічного управління підприємством стає чи не найголовнішою передумовою його успішної діяльності....
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zavantag.com 2000-2013
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи